海尔公司销售渠道分析
目录
一海尔公司及家电行业概况 (1)
（一）公司简介 (1)
（二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1)
二海尔营销渠道模式分析 (2)
（一）海尔营销渠道的发展现状 (2)
（二）现有营销渠道模式及特点 (3)
1．百货商场家电部 (3)
2．批发商 (3)
3．品牌专卖店 (3)
4．国外连锁超市 (3)
5．国内家电连锁 (4)
（三）海尔渠道模式的商业流程 (4)
（四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4)
1．优势 (4)
2．劣势 (5)
3．机会 (6)
4．威胁 (6)
三新营销渠道设计方案 (7)
（一）设计目标 (7)
（二）评估影响海尔渠道结构的因素 (7)
1．市场因素 (7)
2．产品因素 (7)
3．公司因素 (8)
4．中间商因素 (8)
（二）对现有营销渠道的调整和完善 (9)
1．增强控制渠道的能力 (9)
2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (9)
3．规范化合作 (10)
4．构建与完善网络营销渠道 (10)
（三）新营销模式备选方案 (10)
1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (10)
2．厂商合作联营销售公司 (11)
3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (12)
（四）评估确定海尔最佳营销渠道 (13)
三新渠道方案的管理与控制 (13)
（一）实施应注意问题 (14)
（二）营销渠道的管理 (14)
1．营销渠道成员管理 (14)
2．营销渠道中的冲突管理 (15)
3．营销渠道人员绩效管理 (15)
四总结 (16)
一海尔公司及家电行业概况
（一）公司简介
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌。其中，电热水器占据全国销量第一多年；冰箱产品在2005年科龙公司内部出现问题后，抓住机会，销量一举超过容声冰箱，成为国内冰箱市场占有率最高品牌；海尔洗衣机产品在2004年小天鹅公司内部出现问题后，也借机成功超越，成为国内洗衣机品牌销量最大的品牌，其余产品与行业龙头企业尚有差距。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。
（二）我国家电行业营销渠道发展状况
我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐
兴起。20世纪90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐渐诞生。进入21世纪，家电产品的销售渠道模式不再是单一的某个环节在整个销售链条中占主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。
二海尔营销渠道模式分析
（一）海尔营销渠道的发展现状
海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。
海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%—40%，在海尔公司设有分支机构的地方批
发商活动余地更小。不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。
（二）现有营销渠道模式及特点
目前，海尔家电的营销渠道主要包括一下几种模式：
1．百货商场家电部
经营家电品类齐全，品牌比较多，同时作为传统的家电营销渠道，具有品牌效应。经过几十年的发展，百货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。
2．批发商
批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。它能够迅速将产品导入市场，而且批发商利用其培育的网络，能够迅速将急于打开市场企业的产品铺设至下属的批发商及零售点。
3．品牌专卖店
品牌专卖店是家电制造企业针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。海尔建立的海尔专卖店，凭借其知名家电制造业的影响力，在客户群中具有较强的品牌效应。
4．国外连锁超市
随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家.电营销渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外连锁超市的核心优势在于日用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方而的制
约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。
5．国内家电连锁
以国美、苏宁为首的全国性家电连锁正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。家电连锁企业的出现，预示着中国家电的商业流通将进入一个标准化的大规模、高效、低成本的分销时代，中国正向专业化的家电连锁经营模式转变。
（三）海尔渠道模式的商业流程
海尔渠道模式的商业流程是:（1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机；（2）公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；（3）公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；（4）公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；（5）海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；（6）对设有账期的人零售店，公司业务人员要办理各种则务于续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁。
（四）海尔销售渠道的SWOT分析
1．优势
（1）海尔家电品牌影响力大，几乎在各大家电连锁店、传统大商场、超市、电器专营店都占据着最好的展示位置，品牌受众度高。
（2）海尔拥有遍布全国的专卖店，并且还有有力的海尔的电子商务购物，对任何地区的用户购买家电的物流配送都能做到快速便捷。
（3）海尔的分销渠道是典型的宽渠道分销，很少有大型批发商，因此不会轻易的被某个渠道商左右。海尔全系列家电以及其品牌的影响力，在与渠道商的谈判中与其他家电品牌相比有着比较强的话语权。
（4）海尔集团在全国每个省都设有全资子公司，对渠道的管理比较扁平化，对渠道终端的零售控制力比较强。
（5）海尔经过20多年的专业化发展，基本形成了有企业特色的营销体系，对渠道的管理比较专业化，渠道管理制度比较齐全。
2．劣势
（1）海尔采用的是宽渠道运作模式，如果在一个地区出现2家以上的经销商，就会为了争夺用户和销售量，破坏价格体系或变相降价，进而将利润降低，经销积极性也会降低，甚至会出现放弃经销海尔家电，而主推其他品牌的家电，海尔市场份额将会慢慢丢失。
（2）海尔的经销商，尤其是传统家电卖场和专卖店对海尔产品严重的窜货问题非常有意见，对于窜货现象处理的不力已经正在很严重的侵蚀着海尔这张貌似强大的销售网络。
下表是对海尔的经销商、市场业务人员、海尔总部营销管理人员的调查表。
表2—1海尔市场问题问卷调查统计表
调查对象调查设计的问题排前三位答案备注
海尔经销商影响公司盈利和增
加销售量主要障碍
是什么？1.窜货得不到解决
2.费用不能按承诺兑现
3.业务人员更换得太频繁
海尔业务人员影响你完成销售任
务的主要原因是什
么？1.竞争对手对市场的投入
2.窜货不能控制，影响经销商积极
性
3.售后和物流的支持满足不了销
售需求
除外
部竞
争环
境外
的第
一问
题都
是“窜
货”。
海尔总部人员影响海尔国内发展
最直接的原因是什
么？1.同行对海尔带来的压力
2.渠道反映的窜货问题长时间得不到解决
3.市场营销队伍的相对稳定性不够
3．机会
（1）渠道冲突是行业难题，窜货是每个面向市场的企业几乎都要遇到的问题，如果海尔能够真正解决渠道管理中的窜货问题，不但能留住老客户，发展新客户，使海尔的销售网络不断扩大。
（2）国家为了扩大内需，加进了在农村“家电三下乡”的工作。海尔是国家推出的家电下乡活动的合作企业之一，如果海尔能够处理好渠道管理中的窜货、服务等一系列问题，保持好渠道的稳定性，将能借此机会打开农村的庞大消费市场。
4．威胁
（1）海尔虽然是一个多元化的集团公司，真正为海尔带来销售收入和盈利的单元是冰箱、空调、洗衣机以及彩电等产品经营体。格力空调是海尔最主要的竞争对手，股份制销售公司是格力特有的市场模式，它是建立在厂商之间的营销联盟，形成利益共同体。在市场操作中，有效解决了窜货、价格混乱等令业内头疼的难题，市场占有率高，给商家和厂家都带来了更为丰厚的回报。经销商经营格力空调的盈利水平高于海尔，渠道忠诚度高，相比而言，经营海尔空调的经销商就显得军心不稳，时刻有被格力、美的等空调品牌挖走的可能。
（2）由于美国金融危机的影响，全球消费情况都低迷，使得许多经销商破
产或者减少产品进货数量，也将给海尔的销售情况带来影响。
三新营销渠道设计方案
（一）设计目标
保证海尔公司未来战略的实现，使企业的产品能够顺利推广，迅速成为公司新的利润增长点。
（二）评估影响海尔渠道结构的因素
1．市场因素
包括渠道管理在内的所有现代市场营销管理都建立在一项根本的市场营销概念基础上，这一概念强调的是以客户(市场)为主导。因此，在发展和调节营销组合的过程中，我们应该将满足目标市场的需求作为其根本的努力方向，从而使公司提供的产品、价格，使用的促销方法，乃至市场渠道结构都能反映出目标市场的需求。因此，在设计市场渠道的过程中，市场因素便成了应揣摩的关键所在。
2．产品因素
产品因素是在考虑各类渠道结构的过程中，必须重视的另一类重要因素。它对渠道设计的影响主要体现在:
（1）产品的自然属性
产品的重量和体积直接影响运输和储存等销售费用。过重的或过大体积的产品像海尔冰箱、空调、冷柜等应尽可能选择最短的分销渠道，小而轻且数量大的产品如海尔小家电等可选择间接销售。
（2）产品技术性
对于像冰箱空调这样的大型家用电器，具有经常性提供服务的要求，尤其像家用空调这样属于半成品，安装水平的差异很大程度上决定使用效果，宜采用较短的营销渠道，尽量减少中间环节，保证向客户提供及时良好的销售技术服务。
（3）产品的种类和规格
海尔电器的产品需求面大，产品线丰富这一特性同样也影响到营销渠道的选择。对于规格少、销量大的产品可由批发商经销；对于规格多、销量小的产品则可选择由专业商店经销或直销。
（4）产品价格
海尔的产品通常而言有最高限价，只有减少流通环节，来让经销商得到合理的利润，在保护消费者利益的同时也使终端有销售积极性。
3．公司因素
影响渠道设计的最重要的公司因素是：规模、经济实力、管理才能、目标与策略。
（1）规模：大公司的实力使得它们能对渠道进行强有力的管理，也使它们在选择渠道结构时比小公司有更多的余地。
（2）经济实力：为了能直接向最终消费者或工业用户销售产品，公司通常需要拥有自己的销售阶段和各项支持性服务。大公司更有能力承担所有这些项目的高额费用，它对中间商的依赖性也就越小。
（3）管理才能：一些公司缺乏完成分销任务的管理才能。在这种情况下，渠道设计中必须包含中间商的服务，即批发商、制造商代表、销售代理商和中间商等。一段时间以后，如公司获得了一定的管理经验，就可以修改渠道结构，以养活对中间商的依赖。
（4）目标与策略：市场和整体目标与策略可能会限制中间商使用。而且，那种强调有力促销和对市场条件的变化迅速做出反应的策略会使相关公司渠道结构的选择范围变得十分狭窄。
4．中间商因素
与渠道结构相关的主要中间商因素为：可得性、成本、所提供的服务。
（1）可得性：在许多情况下，中间商由于先前与海尔竞争对手的关系和契约而不能经销海尔产品，此时公司只能选择自建渠道或另谋出路。
（2）成本：使用中间商所需的成本一直是选择渠道结构时必须考虑的一项内容。如果公司认为，为提供一定的服务而使用中间商所需的成本过高，在渠道结构中就可能减少使用中间商。另外，公司在被要求支付非常高的佣金时，这就要求我们进行长短期的成本核算来决定此中间商是否是最优客户。
（3）服务：即中间商提供的服务，往往与选择过程紧密相关。因此，公司还要合理评估中间商向其客户提供服务的能力进而采取依赖中间商或帮助中间商改进服务能力或者直接建立自己具有保障服务能力的直接渠道。
（二）对现有营销渠道的调整和完善
1．增强控制渠道的能力
作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为。现在，海尔应该采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加大对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表而来看，这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会大大降低。
2．建立战略联盟，解决渠道冲突
家电行业的制造商和零售商如何实现在激烈的市场竞争中共存、共荣、共赢，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通，进一步整合家电供应链。实现在高度集成的信息系统的支掉下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。
3．规范化合作
规范合作是建立新型商关系的关键。制造业整合增强其谈判能力，日趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力；同时，渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。
4．构建与完善网络营销渠道
在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者的需求欲望及发现潜在消费者。企业把速度放在竞争首位，公共网络的建立将迫使企业对市场机会作出快速反应，而强大的信息沟通能力将大大提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。
（三）新营销模式备选方案
渠道设计是指在创建全新市场营销渠道，或改进现有渠道的过程中所作的决策。在设计市场营销渠道的过程中，对渠道管理者来说，如何使用渠道设计这一策略性工具来取得竞争优势至关生重要。所以规划了以下几种适合分品牌分渠道操作的渠道结构。
1．区域代理与直营零售相结合的营销模式
采取区域代理与直营零售相结合的营销模式，以达到密集型分销和网络最大化的目的。并以此为例进行了分品牌式的分渠道操作的渠道结构设计，以便更直观的反映分品牌式分渠道操作的特点。其渠道结构图，如图3-1所示。
图3-1 区域代理与直营零售渠道结构图
2．厂商合作联营销售公司
这种渠道模式是由厂家和商家分别控股、共担风险、共享利益，合作方是当地最主要的大户，厂家利益相关，销售公司具有排它性。这种结构的优势表现在营销成本低，价格稳定，二、三级市场分销率高，在本身品牌的弱势市场及市场开拓初期对市场分销效率高。这种营销模式的劣势表现在厂家对销售公司控制的力度大而且难，不利于品牌提升，厂家难于掌握市场信息动态。这种营销渠道模C 品牌直营零售商 B 品牌直营零售商 A
品
牌
直
营
零
售
商 A 品牌区域代理商 B 品牌区域代理商 B 品牌经销商
A 品牌经销商 制造商
终端消费者
式，如图3-2所示。
图3-2 厂商合作联营销售公司模式渠道结构图
3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合
特许专卖和直营零售与区域代理相结合的营销渠道模式:具有直接控制终端、大商场中开设店中店和直营零售网点多的特征，优势在于有利于品牌形象的提升、信息反馈快、管理规范，劣势表现在当地商家容易发生冲突、商家利润率低和营销成本高。这样的渠道模式的最终结果将是商家不主推，导致渠道出货率低，厂家的销售额上不去。这种模式的渠道结构如图3-4：
图3-3 特许专卖和直营零售与区域代理相结合渠道结构图 制 造 商 区域销售公 司 经 销 商 终端消费者
制造商 区域代理商 特许专卖点 零售商 直营零售商 终端消费者
（四）评估确定海尔最佳营销渠道
从理论上讲，渠道管理者应该从各选项中选出最佳的渠道结构。这一结构应该能在最低的成本基础上，有效地完成各项分销任务。如果公司的目标是获得最大的长期效益，最佳的渠道结构就应该与此目标完全一致。在现实情况中，严格地讲，要先出最完美的渠道结构是不可能的，因为要做到这一些，渠道管理者就应该仔细考虑每一种可行的渠道结构，并计算出在一定标准下每一种渠道结构所产生的回报。然后，选取出能产生最高回报的渠道结构。
所以笔者根据海尔营销渠道的主要模式、渠道特点和渠道中存在的问题，选定第三种方案为海尔的最佳营销渠道。第三种方案是采用将特许专卖、直营零售与区域代理相结合的方式。
从渠道宽度来看，使整体渠道变得更加宽阔。这个方案打破传统层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。
从渠道类型选择来看，采用了三种营销渠道并行，由单一渠道转向多元化组合。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。而且可以在渠道中的某一个单独渠道出现问题时，仍然可以保证有一个或两个渠道在正常运行，从而降低了企业风险。
从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，第三种方案则使企业转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。
三新渠道方案的管理与控制
（一）实施应注意问题
在实施过程中应注意以下问题：
（1）经销商的目标市场与公司所期望的是否相同或相似。
（2）经销商所在地位置是否方便目标消费者购买；交通是否便利，是否有利于降低储运成本和产品调度顺畅。
（3）中间商是否具有能力达到海尔所期望的市场份额和销量；中间商是否具有健全的销售机构，是否有稳定的、训练有素的销售队伍；中间商是否拥有完善的销售网络和较强的市场开拓能力。
（4）中间商是否具有产品配送、安装、调试、保养、维修和技术培训等综合服务能力。
（5）中间商是否具有足够的资金实力。
（6）中间商在当地是否具有良好的公司形象和商业信誉，有无不良商业行为记录，它是否具有良好的合作伙伴。
（7）经销商管理层是否经常发生变动，尤其是那些比较大的经销商。（二）营销渠道的管理
1．营销渠道成员管理
（1）严格选拔渠道成员
由于家电营销渠道各代理商质量难免参差，所以，海尔应从源头上抓起，建立严格的审批标准和选拔制度，防范渠道成员不稳定带来的风险。在选拔渠道成员之前，还应对参选渠道成员的员工素质、财务状况、管理能力、促销政策、市场经验等进行详细的考察。
（2）加强渠道成员关系建设
海尔主要从以下两个方面做出改进：第一，转变观念，把以前合作性或者纯粹的利益关系理念转变为服务性工作理念，加强对经销商在营销和管理方面的培训，提升其市场运作能力。第二，合作开发新的渠道终端。海尔在此次渠道优化设计要加强对百货商场、国内家电连锁两大终端客户信息的收集，为经销商提供
开拓终端的实际帮助。
2．营销渠道中的冲突管理
（1）建立完善、公正的价格体系
海尔公司在给产品定价时，注意控制好每一层级的利润空间，防止经销商窜货。海尔按拿货的渠道把经销网络内的经销商分为不同的等级，分别制定不同等级的经销价格，在确保销售网络中每个层级的各个环节获得相应的利润的前提下，规定严格的层级价格。
（2）设立专门部门处理与分销商关系
海尔成立专门的分销关系规划处，负责与经销商的联系与沟通工作，并定期对经销商进行产品培训和增进服务质量方面的讲座，帮助他们提高经营能力。可以在一定程度上缓解与经销商之间的冲突，避免了渠道成员从各自的利益出发，而非从整体利益出发导致的窜货现象。
3．营销渠道人员绩效管理
（1）完善渠道人员管理制度，减少人员流动
在企业销售人员的选拔和招聘上严格把关，建立了一套较完备的人员考核制度，科学的对应聘人员的职业道德操守进行评价，销售人员一经录用就注意对其加强培训。增强他们业务能力的同时加大公司文化的培训力度，增强其对企业的归属感，同时不断通过相关管理制度进行考核，为企业发展培育优秀可靠的人才。
（2）加强对销售人员的绩效考评
海尔要对绩效考核体系进行完善，新的考核体系不仅包括工作业绩，还包括工作态度和工作能力方面的内容。每一项又从与销售直接相关的方面和非直接相关的方面考察，不仅评价其销售指标的完成情况，还考察其新客户增长率、资金质量、周转率、费用率以及客户投诉处理、客户关系管理、市场调研等情况。
四总结
当前，家电生产企业为了摆脱在产业链条中不利的地位，在渠道建设与管理上进行了不断创新。当然，我们也应该看到，自建渠道无论是建立失败还是运转良好，都产生了一定的问题，最突出的问题就是家电生产企业自建渠道网络成本太大且经营效率低下。家电生产企业为了摆脱家电连锁企业的控制自建渠道这样的尝试摸索是必要的，但是，每个家电生产企业肯定不会、也不可能忽视家电连锁企业的巨大销售能量。毕竟，占家电总销售量60%以上的一、二级市场是一个相当大的诱惑。况且，一、二级市场的开拓还非常有利于家电生产企业和产品品牌的宣传与提升。所以，对各种渠道的综合管理与整合在这样的形势下显得非常必要，渠道整合将会是家电企业渠道未来发展的大趋势，是实现家电企业渠道重组的最大动力。
作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。
海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表而来看。这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会人人降低。流通系列化是现代流通的明显特征，也是我国流通发展的必然趋势。
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海尔国际市场营销策略
海尔国际市场营销策略 海尔国际市场营销策略 国际营销战略中必不可少的一个环节是渠道战略,它承载了产品战略、价格战略、促销战略等环节发挥的重要任务。所以企业在国际化战略中,必须重视渠道战略的管理与运用。但是,国际营销渠道的选择受到一系列因素的影响,针对不同的影响因素应有不同的国际营销渠道选择。主要是从国际营销渠道选择的现状出发,对国际营销渠道选择因素的理论进行论述,并以海尔为例分析了海尔国际营销渠道战略选择以及选择此渠道的主要原因,最终对海尔的国际营销渠道选择进行了改进。许多企业进入国际市场时都会选择落后地区打开市场获得市场占有率，这样的话成本比较低，风险比较小；而海尔选择的是先出口经济比较发达的欧美地区，在激烈的竞争与严格的市场规范下，磨练与提升品牌，虽然风险较高，但是产品的成长速度加快，并且有利于提高企业品牌形象。海尔之所以会选择这个战略，首先海尔拥有高品质的产品做后盾，进入国际市场过硬的质量是基础；其次，海尔拥有高质量的服务水平，质量与服务相协调；再次，海尔拥有敏锐的市场洞察力，能够紧紧地抓住顾客的需求，设计出相应的产品；最后，海尔通过不断的磨练，在国内市场占据龙头地位，拥有雄厚的资金实力，能够承担相应的风险。一、分析海尔的国际营销战略现状 1.进入国际市场后，海尔首先利用广告宣传，提升产品档次要使自己的产品在国外有市场，首先应使国外的经销商和消费者认识并了解自己的品牌和产品。海尔为配合其产品进军欧美市场，在当地积极以广告、参加展示会等形式对海尔品牌进行宣传。2.产品质量向高标准看齐企业要创名牌、创市场，必须保证产品高起点、高质量。欧美发达国家对于产品要求标准都较高，而且不少国家都有较为严格的质量及安全证。如美国的UL认证、加拿大的CSA认证、欧共体的CE认证等，企业要向这些国家出口就必须通过上述认证。海尔为提出高产品质量，率先引进国际上最先进的全程质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001-94E最新版国际认证，欧共体CE、德国GS 等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证，促进了海尔产品的对外出口。3.
海尔集团营销渠道策略分析
海尔集团营销渠道策略分析 海尔集团，作为全球知名的家电制造商，其成功离不开有效的营销策略。在竞争激烈的市场环境中，海尔集团通过创新的营销渠道策略，提高了品牌知名度和产品销售量。本文旨在分析海尔集团的营销渠道策略，以期为相关企业提供借鉴和启示。 在分析海尔集团的营销渠道策略之前，我们首先需要了解营销渠道的相关知识。营销渠道是指产品从生产者手中传递到消费者手中的过程，包括经销商、零售商、电子商务等多种形式。对于家电行业来说，营销渠道的优劣直接影响到企业的市场份额和盈利能力。 海尔集团的营销渠道策略主要包括以下几个方面： 随着互联网的普及，电子商务已成为越来越重要的营销渠道。海尔集团积极布局电子商务领域，建立了官方电商平台和第三方电商平台。通过这些平台，消费者可以更加方便地购买海尔的产品，并享受到优质的售后服务。 近年来，社交媒体在营销渠道中的地位日益凸显。海尔集团充分利用社交媒体平台，如、、抖音等，与消费者进行互动，提高品牌曝光度和用户粘性。海尔还通过直播带货等形式，提高产品销售量。
尽管电子商务和社交媒体的发展迅速，但传统渠道仍然是海尔集团不可或缺的营销渠道之一。海尔集团通过与经销商、零售商合作，建立广泛的销售网络，覆盖城乡市场，进一步提高产品覆盖率。 通过对海尔集团的营销渠道策略进行分析，我们可以得出以下评估：电子商务和社交媒体的应用为海尔集团带来了巨大的机会。通过官方电商平台和第三方电商平台，海尔集团增加了品牌曝光度和用户粘性，提高了产品销售量。 传统渠道在海尔集团的营销渠道中仍然发挥着重要作用。通过与经销商、零售商合作，海尔集团实现了产品的广泛覆盖，提高了市场占有率。 海尔集团的营销渠道策略也存在一定的挑战。一方面，电子商务和社交媒体的运营需要大量的资源和人力投入，如果管理不当可能会带来风险；另一方面，传统渠道在某些地区仍然具有不可替代的作用，如何平衡不同渠道之间的关系和利益分配是一个需要解决的问题。 海尔集团的营销渠道策略具有较高的有效性。通过积极布局电子商务和社交媒体领域，以及保持传统渠道的优势地位，海尔集团实现了品牌知名度的提高和市场份额的扩大。然而，在实施过程中也需要电子
海尔市场营销组合分析
海尔营销组合策略分析 一、产品策略：直接针对市场进行产品创新 海尔把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段。作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。对于顾客来说，品牌的价值性主要表现在他们对品牌的认同。现代市场经济是信用经济。海尔作为一种知名品牌，不仅得到我国广大用户的认同，也为世界所公认，具有难以估算的品牌价值特性。品牌之所以成为海尔的核心竞争力，首先在于品牌具有“天然”的延展性。因为经过科学而有效运作的品牌有了知名度美誉之后，这个品牌就可获得良好的市场信誉，得到消费者的普遍认同。在赢得较高的品牌忠诚度后，企业就要靠路该品牌在其它产品上的拓展与延伸，使新产品借助于成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地占领市场。当人们提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。而在服务差异越来越小的时代，海尔则更注重于创新。海尔的创新既是战略的、观念的，又是技术的，同时也是组织和市场的创新。这一切，都使海尔逐步形成了自己的核心
海尔集团市场营销案例分析毕业论文
市场营销案例分析 ——海尔成功之道 海尔集团成功之道 创立于1984年的海尔集团，经过20余年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区，海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，其如此大的发展得益于正确合理的市场营销之道。 (1)海尔20余年的发展历程可分为四个战略阶段。1984年至1991年，名牌战略阶段。在这个阶段，企业主要致力于增强质量意识，提升核心竞争力。1992年至1998年，多元化阶段。这一阶段企业从整体上增强核心竞争力，在名牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，发挥海尔文化的优势，以吃“休克鱼” 的方式进行多元化的扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力，最终成长为中国家电第一品牌。第三阶段是1998年至2003年，国际化战略的阶段。在国内家电行业尚处于一片混战状态时，海尔领导人张瑞敏高瞻远瞩地提出了国际化的战略，即“走出国门，与狼共舞”。这个阶段企业旨在增强国际化的核心竞争力，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。 2003年开始全球化战略。 (2)海尔集团以“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”为宗旨，正确处理顾客、企业和社会三者之间的利益关系。在致力于满足顾客需求的同时，还非常重视企业的社会责任，从而确立起符合时代要求的社会营销观念。同时，为适应市场变化和竞争的要求，准确把握消费者需求特征及其变化趋势，海尔
海尔集团营销策略的研究与分析
海尔集团营销策略的研究与分析，不少于1000字 海尔集团作为一家全球知名的家电制造商，在营销领域有着自 己的独特之处。本文将从海尔集团的品牌定位、产品策略、渠道营 销以及数字营销等方面，对其营销策略进行研究和分析。 一、品牌定位 海尔集团的品牌定位始终坚持高端定位，主张“高端品质，领 先科技”的理念。这一定位不仅体现在产品的质量和技术领先性上，还反映在设计与品味上。海尔集团推出的产品在颜值与质感方面均 非常出色，使其在消费者心中树立了高端品牌的形象。 二、产品策略 海尔集团在产品策略上强调以市场需求为导向，注重创新、注 重品质。该集团生产的家电产品不仅功能齐全、性能出色，而且在 外观设计上也讲究时尚感和质感。近年来，海尔集团还将智能化、 互联化的家电产品推向市场，通过技术的不断提升，提高了产品的 附加值和竞争力。 三、渠道营销 海尔集团的渠道营销主要有三个方面：线上零售、线下连锁和 直营店。在线上零售领域，海尔集团早早开始布局，并成为京东、 天猫等平台上的重要合作伙伴之一；在线下连锁上，海尔集团与各 大家电连锁合作，建立了销售渠道；海尔集团还在一线城市建立了 多家直营店，通过直接面向消费者，增强了品牌形象。 四、数字营销
数字营销已经成为海尔集团的一种重要推广方式。海尔集团对于官网、社交媒体、电商平台等数字化媒介非常重视，通过这些平台，海尔集团建立了庞大的消费者连接网络。海尔集团通过社交媒体以及其他渠道推动自身品牌知名度，通过数据分析和市场研究，进一步优化产品策略和营销策略，保持领先地位。 综上，海尔集团的营销策略非常全面，具有针对性和前瞻性。不断推进品牌建设和产品发展，构筑多元化的消费者连接网络。海尔集团的这些策略使其在行业内处于领先地位，为海尔集团的可持续发展提供了强有力的支持。
海尔集团分销渠道设计
海尔集团分销渠道设计 一、海尔分销渠道定位 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。 （一）海尔集团的战略管理阶段浅析 1、名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。（全面质量管理） 2、多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。（管理模式） 3、国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。（“市场链”流程再造） 4、全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战
海尔的销售渠道-扩展知识
第一部分：背景介绍 一、海尔集团简介： 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。 二、海尔的经营理念：
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点 中国空调企业营销渠道模式 美的模式——批发商带动零售商 海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统 格力模式——厂商股份合作制 志高模式——区域总代理制 一、美的模式——批发商带动零售商 1、渠道成员分工 批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。 制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。 共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。 2、美的模式的利弊分析 渠道优点: 1）降低营销成本。 2）可以利用批发商的资金。 3）充分发挥渠道的渗透能力。 渠道弊端： 1）价格混乱 2）渠道的不稳定 二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统 1、渠道政策 在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。 海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的
海尔市场营销案例分析-市场营销的小案例
海尔市场营销案例分析:市场营销的小案例 家电是家家户户的必需品，那么WTT带你们了解一下 海尔市场营销案例吧。 关于海尔集团 海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。 海尔市场营销案例：用爱温暖你的全世界 策划上，围绕主题“用爱温暖你的世界”，讲述了海尔电器，从小到大，陪伴成长的过程 设计上，采用“立体书”翻页的形式，展示海尔融入家庭生活的方方面面。整体画面清新舒适，立体动画，生动形象交互上，点击“引导点”，产生对话，点击“翻屏箭头”，横屏切换场景，查看每一屏的故事 海尔市场营销案例分析 1.营销组合： 海尔根据自己的目标与市场的特点进行合理的组合搭配，形成了适合本企业发展的最佳营销组合。它主要包括4个层面：
(1) 产品策略--创新：海尔在产品开发商建立了“从市场中来，到市场中去”的环形开发机制。海尔采取科技创新与市场紧密结合,并在此基础上进行新一轮的产品开发。 (2) 定价策略--价值战：海尔对产品的定位做到优质优价，不以价格作为卖点，而是以产品的高科技含量、使用简单、多功能一体化和完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活。 (3) 渠道策略--多元化:海尔的销售渠道从初期依靠商场销售到店中店建设，再到建设自己的品牌专卖店，迅速提升了海尔品牌的信誉度和知名度。 (4)促销策略--社会化:面对不断变化的社会经济环境和新的市场竞争条，海尔把其定位从消费者扩大到社会公众，力求在广泛可能对企业的经营目标产生营销目标的社会公众中，传播、维护、和完善企业的形象。 2.品牌营销战略 海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。 3.国际营销 21世纪海尔向世界进军的战略是“出口创牌不创汇”、“三个三分之一”“先难后易”：首先突破最困难的发达国家的市场，然后再占领发展中国家的市场。
海尔市场营销分析报告
海尔市场营销分析报告 海尔的产品及品牌策略 一、产品分类 海尔现有家电、通讯、IT数码产品、家电家居、家居集成、智能家居、软件、、物流、金融、保险、房地产、数字家庭、生物制药、医疗设备的产品类别。 2、产品生命周期 近年来全球家电节能、环保、智能、健康化趋势益加明显，节能、环保、 智能、健康的家电成为了家电业发展的必然选择，并逐渐担当中高端市场主角。在我国白色家电的市场保有量还有巨大的提升空间，同时更新换代需求也将进 入高峰期。由此不难看出，家电行业发展处于成熟阶段。 三、海尔以质量和创新改变人们的认知 （一）、质量创新 （1）、质量文化深入人心 “海尔创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”早在创业之初，海尔集团首席执行官张瑞敏就旗帜鲜明地提出了这一理念。“对产品质量的尊重就是对消费者的尊重、对自己的尊重”。上个世纪90年代初期，国内产品供大于求，价格战开始风生水起，海尔却率先将ISO9000标准引入国内，构造 了系统化的质量管理体系，同时推进服务质量引领行业，海尔自身也完成了从 产品质量到服务质量的转变。 （2）、质量管理一丝不苟 图表1海尔质量管理模式发展图
资料来源：海尔官网 从名牌战略阶段到全球化战略阶段，海尔的质量管理经历了从TQC、OEC再 到人单合一T模式的过程。此外，海尔集团还基于“用户永远是对的”这一理 念在内部推广了质量改善室模式。目前，海尔在全球拥有8万名员工，产品行销 世界165个国家和地区，并且是世界第一的家电品牌，在这一过程中，海尔对质 量的高度重视无疑发挥了重要作用。 （二）、服务创新 质量的要求已经从满足标淮转变为满足不同消费者的需求，而且服务质量 也要做到星级，“星级服务”、“无搬动服务”、“无尘安装”、“一站式服务”，海 尔质量的提升不仅靠产品，更靠全过程、全方位地满足用户需求。海尔投资建 立了自己的维修服务体系。因为如果仅依靠别人的网络，很难达到海尔的质量 与服务要求。更要紧的是，海尔将会因此失去与用户沟通、了解需求信息的重 要渠道。 （三）、品质创新及产品创新 在“零缺陷”的前提下，海尔致力于做到“差异化”，满足消费者的个性化 需求。这一理念使海尔与消费者实现“零距离”，在与消费者的直接对话中了解 他们最真实的需求，从而针对性的进行创新产品研发，更好的创造用户价值。 海尔提供了包括冰箱、电视机、洗碗机、洗衣机、电子设备和能源解决方案， 并不断向人们展示领先的创新成果，为人们创造更美好的使用体验。意式三门 冰箱时尚的外观设计、扩大的内部空间、智能化的手控调温体验、My ZONE精 确控温区、节能环保功能等全方位满足了消费者的使用体验，是海尔家电创新
海尔分销模式
海尔公司Distribution Network 41145054 物流1102 贾楠 海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。 海尔分销模式——以零售商为主导的分销系统 海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司─海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支援，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然海尔也有一些批发商，但海尔分销网路的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。 1、在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。 2、海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支援，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。 3、海尔模式中的批发商不掌握分销权利，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔空调销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。 4、在国内市场,海尔将全国的城市按规模分为五个等级: 一级:省会城市 二级:一般城市 三级:县级市,地区 四、五级:乡镇农村地区，其中在一、二级市场上以店中店,海尔产品为主, 原则上不建立专卖店；在三级市场和部分二级市场建专卖店。目前海尔已在全国建有近1000个专卖店,并计划在全国的乡、县城都要建立海尔专卖店。四、五级网络主要面对农村,是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点。同时,完善的营销网络是保证星级售后服务承诺的基础。为更好地向消费者兑现海尔的一级售后服务,也必须建立一套统一的营销网络。
海尔集团的营销渠道策略论述
海尔集团的营销渠道策略 通过十几年的拓展，到日前为止，海尔集团已在国内建立营销网点近万个，海外营销网点近万个。在国内市场，海尔将全国的都市按规模分为五个等级：一级：省会都市；二级：一般都市：三级：县级市、地区；四、五级：乡镇、农村地区。 其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原那么上不建立专卖店；在三级市场和局部二级市场建专卖店。目前海尔已在全国建有近1000个专卖店，并方案全国乡、县城都要建立海尔专卖店。四、五级网络要紧面对农村，是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓舞各种零售商主动开拓网点。 同时，完善的营销网络是保证星级售后效劳承诺的根底。为更好的向消费者兑现海尔的一级售后效劳，也必须建立一套统一的营销网络。 海尔一经销商、代理商的合作方式有店中店和专卖店，而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。 海尔店中店 随着家电市场竞争的日趋剧烈，许多家电企业都在大商厦建起了专卖柜台，而且规模不断扩大之势。面对这种竞争趋势，海尔集团审时度势，迅速把专卖柜台扩展为店中店；随后又在店中店的全然上开展海尔电器园，将海尔集团的所有家电产品全部直瞧地展示在消费者面前。 在海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品，其售
后效劳更加完善。过往那种顾客咨询、售货员答的销售形式，已被海尔直销员现场讲解示范、顾客亲自动手试机的形式所取代；同时建立相应的销售台账，人顾客发放“星级效劳投诉卡〞安排专人负责送货上门，安装调试。顾客普遍反映，这种作法拉近了顾客与海尔的距离，许多消费者甚至会“买一套海尔电器〞。 店中店的经理一般是由商场经理或班组长和兼任〔个不情况下也能够外聘〕，其要紧职责是负责日常的销售工作，同时必须按海尔的定期向地区营销中心提交发货明细等统计数据及汇总报表，并定期到地区营销中心同意经理培训及新产品培训。 在各店中店、电器园派驻直销员，是海尔对营销体系加强操纵的一个典型做法。直销员是海尔在当地聘请的职员，直销员的要紧职责是现场解答各种咨询和疑咨询，向顾客提供面对面的导购效劳。由于海尔的产品更新特不频繁，派驻直销员能够向顾客及时讲解海尔最新的产品信息。 每一个直销员天天必须按做好当日的日清报告，每周必须加当地营销中心参加例会、同意新产品知识培训及销售技能培训等。海尔集团对营销员实行严格的考评制度，每月进行一次综合考评，连续三次被评为最后三名那么取消其上岗资格。 在营业面积有限的商场内，能腾出足够大的地点来专营海尔系列家电，对商家来讲，无疑是一个挑战。 1995年，上海一些经营海尔电器的商家主动提出建立海尔店中店。试行后发现效果特别好，因此海尔集团于1996
海尔公司销售渠道分析
目录 一海尔公司及家电行业概况 (1) （一）公司简介 (1) （二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1) 二海尔营销渠道模式分析 (2) （一）海尔营销渠道的发展现状 (2) （二）现有营销渠道模式及特点 (3) 1．百货商场家电部 (3) 2．批发商 (3) 3．品牌专卖店 (3) 4．国外连锁超市 (3) 5．国内家电连锁 (4) （三）海尔渠道模式的商业流程 (4) （四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4) 1．优势 (4) 2．劣势 (5) 3．机会 (6) 4．威胁 (6) 三新营销渠道设计方案 (7) （一）设计目标 (7) （二）评估影响海尔渠道结构的因素 (7) 1．市场因素 (7) 2．产品因素 (7) 3．公司因素 (8) 4．中间商因素 (8) （二）对现有营销渠道的调整和完善 (9) 1．增强控制渠道的能力 (9) 2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (9)
3．规范化合作 (10) 4．构建与完善网络营销渠道 (10) （三）新营销模式备选方案 (10) 1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (10) 2．厂商合作联营销售公司 (11) 3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (12) （四）评估确定海尔最佳营销渠道 (13) 三新渠道方案的管理与控制 (13) （一）实施应注意问题 (14) （二）营销渠道的管理 (14) 1．营销渠道成员管理 (14) 2．营销渠道中的冲突管理 (15) 3．营销渠道人员绩效管理 (15) 四总结 (16)
一海尔公司及家电行业概况 （一）公司简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌。其中，电热水器占据全国销量第一多年；冰箱产品在2005年科龙公司内部出现问题后，抓住机会，销量一举超过容声冰箱，成为国内冰箱市场占有率最高品牌；海尔洗衣机产品在2004年小天鹅公司内部出现问题后，也借机成功超越，成为国内洗衣机品牌销量最大的品牌，其余产品与行业龙头企业尚有差距。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。 （二）我国家电行业营销渠道发展状况 我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐
海尔集团线上线下营销
海尔集团线上线下营销模式分析 摘要 随着互联网时代的到来,我们身边的许许多多传统和习惯例如交往方式和购物方式等都发生了巨大的改变，当然经销商们必须根据时代的改变而做出相应的回应。“网上购物”这个词汇在当今已经算不上新鲜了,它更加成为了我们生活中的另一重要的购物方式。所以一个企业想要做大做强,必须要实现“网络营销”来迎合消费者对新的购物方式的需求。 基于此，本文以海尔集团为例，将内容分为四个部分进行论述.第一部分是导论，首先分析了国内外家电行业的发展现状,并阐述了线上、线下销售渠道的概念及特点。第二、三部分是海尔集团线上与线下销售渠道分析，主要介绍了海尔集团电器的概况和线上、线下销售渠道分析.第四部分是海尔集团线上与线下销售渠道冲突分析，介绍了海尔集团渠道冲突的表现，随后提出了解决海尔集团电器渠道冲突的对策，通过线上营销和线下营销相结合的协同发展,同步提高渠道效益与集团利益。 关键词海尔集团；家电产品；线上销售渠道;线下销售渠道
Analysis on the marketing mode of Haier group line Abstract With the advent of the era of Internet，many traditions and habits around us such as communication way and the way of shopping, great changes have taken place，dealers must，of course，according to the change of The Times and makes the corresponding response。The vocabulary in today's "online shopping" has not new，more become another important way of shopping in our life。So I want to be an enterprise bigger and stronger, must achieve ”network marketing” to meet consumer demand for new way of shopping。 Based on this, this article in haier group, for example，the content is divided into four parts in this paper。The first part is introduction，firstly analyzes the home appliance industry development present situation at home and abroad，and expounds the concept and characteristics of online and offline sales channels。The second and third part is the haier group analysis of online and offline sales channels mainly introduced the haier group electric survey and the analysis of online and offline sales channels。The fourth part is the haier group online and offline sales channel conflict analysis，this paper introduces the haier group，the performance of the channel conflict, then puts forward some countermeasures to solve the haier group of electric channel conflict, through the implementation of online collaborative development channels benefit and the interests of the group synchronization。 Keywords Haier Group; appliances；online sales channels；offline sales
海尔集团的网上销售渠道调查报告
目录 一、家电产品网上零售的实践......................................... ２ 二、海尔集团网络营销渠道模式....................................... ２（一）厂商——消费者直销模式....................................... ２（二）厂商——传统家电零售商——消费者模式......................... ３（三）厂商——网络零售商——消费者................................. ３三、海尔网络营销渠道的管理......................................... ４（一）企业网络零售的平台的管理..................................... ４( 二)网络零售商管理............................................... ４ 1.信用管理......................................................... ４ 2.价格管理......................................................... ４ 3.服务管理......................................................... ５ 4.信息管理......................................................... ５ 四、海尔网络营销渠道中存在的问题 (5) 五、建议 (7) 六、结论 (8) 参考文献 (8)
海尔的渠道运作模式1
海尔的渠道运作模式 学生：周文 学号：09462229 班级：0921班 摘要：“海尔”是当下我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素促成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性的作用。海尔的产品多元化战略、吃“休克鱼”的企业文化先行战略、高价格战略、国际化发展战略、创新战略，揭示了企业在科技、产品、服务、品牌等营销方面如何形成自己核心的竞争能力，如何经营管理才能使企业由小到大、由弱到强，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，进而对中国企业走向世界具有重要的意义。 关键词：海尔集团；营销战略；分析完善 目录 一、公司简介 二、外部环境的分析 2.1 政治环境 2.2 经济环境 2.3 技术环境 2.4 社会文化环境 2.5 自然环境 三、家电业营销渠道的现状及优劣势分析 3.1 家电业营销渠道经历的阶段 3.2 各种营销渠道及其优缺点 四、海尔公司的企业使命 4.1 企业使命内容 4.2 企业使命的类型 4.3 企业使命的特征
五、海尔集团营销渠道的发展 5.1海尔集团营销的发展及现状 5.2 海尔渠道模式的商业流程 六、海尔产品线的拓展 七、海尔—发展战略类型及其选择理由 7.1集中战略 7.2 市场开发战略 7.3 海外发展战略（国际化战略） 八、海尔—竞争战略的选择 8.1 成本领先战略 8.2 差异化战略 8.3 用户一体化战略（向前一体化） 九、海尔集团营销策略的调整和完善 9.1创新营销观念 9.2建立战略联盟，解决商业渠道冲突。 9.3构建与完善网络营销渠道 9.4 控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力 一、公司简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔产品已进入全球100多个国家的家庭 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！ 二、外部环境分析 2.1 政治环境 我国是社会主义国家，自解放以来一直贯彻发展由中国特色的社会主义，并取得了良好的效果，现在社会稳步发展，经济发达，可以说是政治局面稳定，然而中国企业的政治联盟发展的并不好，大部分行业并没有很好的政治联盟，所以在许多海外出口的产品会受到不利的阻碍。
海尔集团营销渠道策略分析
海尔集团营销渠道策略分析 摘要 :随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清 楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与 实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。关键词 :海尔集团渠道策略分析调整完善一、研究背景与问题提出家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做 出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，
尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家 电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠 道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。一、 家电业营销渠道的现状及优劣分析人批量 生产的人家电产品营销渠道具有宽阔性和 系统性两个基本特点，其渠道网络人致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段 (20旧一纪60年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994年)、自建网络终端I价段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络I价段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有 下而儿种模式: 1.白货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经 发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费