决策与决策方法授课教案
第四章决策与决策方法
第一节决策概述
一、决策定义和原则
（一）决策的定义
决策：是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
深入理解：
决策的主体是管理者。
决策的本质是一个过程，这一过程有多个步骤组成。
决策的目的是解决问题或利用机会。
（二）决策的原则
最满意的原则，而非最优的原则。
二、决策理论
（一）古典决策理论
基于“经济人”假设，20世纪50年代前
该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于组织获得最大的经济利益
假设：决策者是完全理性的，能够充分了解和利用有关信息。
主要内容：
1、决策者必须完全掌握有关决策环境的信息情报；
2、决策者要充分了解有关备选方案的情况；
3、决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；
4、决策者进行决策的目的使用在于使本组织获得最大的经济效益。
（二）行为决策理论
始于20世纪50年代
1、有限理性的决策
理性的、经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性标准”和“满意度”原则。
主要内容：
（1）人的理性介于完全理性和非理性之间；
（2）识别和发现问题受知觉偏差影响，直觉分析多于逻辑分析；
（3）受到资源的限制，决策选择的理性是相对的；
（4）对待风险的态度高于经济利益的考虑；
（5）只求满意结果，不愿费力寻求最佳方案。
2、渐进决策
决策过程是个渐进的过程，不应该大起大落，否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等方面的震荡和资金困难，也使决策者不能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果。
三、决策的过程
（一）识别机会，诊断问题
决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体的说，存在着现实与期望状态之间的差异。决策者必须知道哪里需要行动，识别问题就是对事物进行分析，找
到问题所在。例如，一个公司的销售额下降10%是问题吗？或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或广告预算不足。
例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂，先是讨论是买车、租车还是修车，为了简化问题，假设修车不经济，公司总部决定工厂经理买新车而不是租车。
（二）明确目标，确定决策标准
管理者一旦确定了需要注意的问题，就对解决问题中起重要作用的决策标准加以确定，就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。这些标准往往反映了决策者的想法，与决策是相关的。一般而言，决策标准体现组织目标，因为组织所要达到结果的数量和质量都会对于行动路线的选择和方案的抉择起着最终的指导作用。
轿车的评价标准
（三）拟定备选方案
此步骤就是要求决策制定者列出能成功解决问题的可行方案。这需要创造力和想象力，要尽可能多的提出备选方案。
经过集体讨论决定选定的车型有：福特、马自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。
（四）筛选方案
决策过程的第四步就是决策者必须批评性地分析每一方案，即确定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优、劣势的能力。在评价过程中，要使用预定的决策标准以及每个标准的相对重要性，对每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险进行综合评判，最后对各种方案进行排序。
分析和评价各轿车的性能
在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。
综合评价及最终车型的选择
（五）执行方案
1、制订具体的相应措施，保证方案的正确实施；
2、确保与方案有关的各种指令能被所有相关人员充分接受和彻底了解；
3、应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人;
4、建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。
（七）评价方案
决策程序的最后阶段是对选择、执行的方案进行监督和评价，这通常是在决策实行了一段时间后才进行的。评价的目的是检验决策的正确性，修正不符合实际的部分。
第二节决策的影响因素
一、环境因素
1、环境的稳定性
稳定，决策重复，由中低层管理者进行决策；变化剧烈，有高层做出决策。
2、市场结构
垄断，以生产为导向；竞争，以市场为导向。
3、买卖双方在市场中的地位
卖方市场，主动；买方市场，要适应市场需求。
二、组织自身因素
1、组织文化
保守型：倾向于维持现状，不轻易容忍失败，维持现状的方案被保留，进一步强化文化的保守性。
进取型：人们欢迎变化，勇于创新，宽容的对待失败，优势进行决策的目的就是创造变化。
2、组织的信息化程度
高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出较高质量的决策。
3、组织对环境的变化模式
这种模式指导组织今后在面对环境变化是如何思考问题，如何进行方案选择。
三、决策问题的性质
1、问题的紧迫性
紧迫：时间敏感型决策，对速度的要求高于质量要求；
不紧迫：知识敏感型决策，对质量的要求高于速度的要求。
2、问题的重要性
问题越重要，也能得到高层的重视，得到更多力量的支持；
问题越重要，越需要群体决策；
问题越重要，决策越慎重。
四、决策主体的因素
1、个人对待风险的态度
风险厌恶型
风险中立型
风险爱好型
2、个人能力
识别问题的能力越强，越有可能提出切中要害的决策；
获得信息的能力越强，越有可能提高决策的质量与速度；
沟通能力越强，提出的方案越容易通过；
组织能力越强，方案越容易实施，取得预期效果。
3、个人价值观
对客观事物的描述属于决策中事实成分；
对所描述的事物所作的价值判断属于决策中的价值成分；
个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。
4、决策群体的关系融洽程度
影响较好行动方案被通过的可能性；
影响决策成本。
第三节决策方法
决策方法即依赖于客观条件，也依赖于决策者的能力。
一、定性决策方法
侧重于确定决策的方向，也被称为决策软技术，能够充分发挥人们的潜在能力和创造力。
（一）集体决策法
1、头脑风暴法
特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
原则
（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；
（2）建议不必深思熟虑，越多越好；
（3）鼓励独立思考、奇思妙想；
（4）可以补充完善已有的建议。
2、名义小组技术
向小组成员提供与决策问题相关的信息。小组成员独立思考，提出决策建
议，并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。
3、德尔菲技术
过程：
（1）选择和邀请有相关经验的专家；
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见；
（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他
们再次发表意见；
（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
（二）有关活动方向的决策方法
1、经营单位组合法
美国波士顿咨询公司制定并推广的一种有效的经营活动方向分析方法。该方法的主要工具是由相对于最大竞争者的市场份额和市场年增长率两个坐标组成四个方格的矩阵，每个方格代表不同类型的业务领域：
（1）问号领域，位于高的市场增长率和低的市场份额，说明公司力图进入一个已有领先者占据的高速增长的市场，这一领域需要大量的资金来开发，以提高它们的市场占有率，成为公司的“明星”，但该领域有较大的风险性，需要慎重选择。在这一组合，组织可运用增加营销投资或收购竞争企业的战略，提高市场占有率，使产品向“明星”方向发展。
（2）明星领域，这一领域的市场份额和市场增长率都很高，具有一定的竞争优势，但维持竞争力需要很多投入，组织需要运用投资、改进产品、提高生产效率等战略，维持组织的高市场占有率。而当市场增长率减慢以后，它就会转变为现金牛，源源不断的为组织创造财富。
（3）现金牛领域，这一领域处于低的市场增长率和高的市场份额区域，是低市场成长率与高市场占有率的组合，组织能生产低成本的产品，因此具有很强的竞争地位。公司从这里获得利润来支持明星类、问题类领域及新项目的研究与开发。决策应集中在维持市场的优势地位，延缓进入成熟期的时间。
（4）瘦狗领域，这是处于低市场增长率和低市场份额区域的业务领域。在竞争中处于劣势，没有太大的发展前途，公司需要考虑其生存的必要性，适当的收缩或淘汰。
市
高场
增
长
率
低
低高
市场占有率
波士顿矩阵图
2、政策指导矩阵
这种方法由荷兰皇家壳牌公司创立。它是用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征。市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、中等、无吸引力三种；相对竞争力受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素的影响，分为强、中、弱三类、这两种标准、三个等级的组合，可以把企业经营单位分成九种不同的类型。
二、定量决策方法 （一）确定型决策方法
制定决策的理想状态是具有确定性，即由于每一个方案的结果都是已知的， 管理者能做出理想而精确的决策。确定型决策的方法一般有判断选择法、盈亏平 衡法、边际利润法等。
盈亏平衡法
盈亏平衡分析法又称量本利分析法。它是研究生产、经营一种产品达到不盈 不亏时的产量或收入的决策问题。这个不盈不亏的平衡点称为盈亏平衡点。显然， 生产量（或销售量）低于这个产量时，则发生亏损；超过这个产量（销量）时， 则获得盈利。如图6-4所示，随着产量的增加，总成本与销售额随着增加，当到 达平衡点A 时，总成本等于销售额即成本等于收入，此时不盈利也不亏损，此点 对应的产量Q 即为平衡点产量；销售额R 即为平衡点销售额。同时，以A 点为界 线点，形成亏损和盈利两个区域。
此模型中的总成本是由固定成本和可变成本构成的。按照是以平衡产量Q 还 是以平衡点销售额R 作为分析依据，可将盈亏平衡分析法划分为盈亏平衡点产量
（1）、盈亏平衡点产量（销量）法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进 行分析的方法。其基本公式为：
Q=
（销量）法和盈亏 平衡点销售额法。
盈亏平衡分析模型
式中：Q为盈亏平衡点产量（销量）C为总固定成本
P为产品价格V为单位可变成本
当要获得一定的目标利润时，其公式为：
Q=
式中：M为预期的目标利润额
Q为实现目标利润M时的产量或销量
例：某企业生产某种产品，其总固定成本为40万元，单位产品可变成本为20元；产品销价为30元，求：该企业的盈亏平衡点产量应为多少？如果要实现利润3万元时，其产量应为多少？
解：①Q=
= 40000 （件）
即当生产数量为40000件时，企业处于盈亏平衡点上。
②Q=
= 43000 （件）
即当产量为43000件时，企业可获得3万元的利润。
（2）、盈亏平衡点销售额法。即以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法。其基本公式为：
R=
式中：R为盈亏平衡点的销售额
V为单位可变成本
P为产品的价格
当要获得一定利润的情况下，公式表示为:
R=
式中：R为获得利润M时的销售额。
（二）不确定型决策
不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通过举例来介绍这些方法。
例：某企业打算生产某产品。根据市场预测，产品销路有三种情况：畅销、平销和滞销。生产该产品有三种方案：①改进生产线；②新建生产线；③与其他企业联合。据估计，在各方案的不同状态下的收益见表6—4。问企业选择哪一个方案？
各方案在不同状态下的收益值（单位：万元）
1、小中取大法
采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采用哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。故在进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为选择方案。
其决策程序：
（1）先从每个方案在不同自然状态下的收益值中，选出一个最小收益值。
在例中，①方案的最小收益为-40万元，②方案的最小收益为-80万元，③ 方案的最小收益为16万元。
（2）比较各个方案选出的最小收益值，从中选出一个最大收益值的方案作为决策方案。本例中最大收益值为16万元，对应的方案是③。
这种方法的特点是非常保守，决策者的指导思想是唯恐决策失误而造成较大的经济损失，因此在进行决策分析时，比较小心谨慎，从最不利的客观条件出发来考虑问题，力求损失最小。
2、大中取大法
此法又称乐观决策法。采用这种方法的决策者对未来持有乐观看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采用哪种方案，都能获取该方案的最大收益。其决策程序：
（1）首先计算各方案在不同状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益。
在例中，各方案中的最佳状态下的最大收益值分别为180万元，240万元、100万元。
（2）比较各方案，选出最大收益值的方案作为决策方案。
本例中最大收益值为240万元，对应的方案是②方案。
这种方法的特点是决策者对未来比较乐观，可采用最大最大收益值标准，选择支出较少，利润最大的方案。
3、懊悔值法。
此方法又称为大中取小法。由于决策者不了解未来的变化情况，常常会因选
错了方案而后悔，为了避免决策失误而造成较大的后悔，遭受较大的损失，应选择后悔值最小的方案作为决策方案。所谓后悔，是指管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么，决策者会为自己的选择而后悔。后悔值是指在某一自然状态下的最大收益值与各方案收益值之差。按照后悔值进行决策的方法，先要找出各个方案的最大后悔值，然后从最大后悔值中选取最小后悔值的方案为最优方案。采用这种方法进行决策的程序：（1）首先计算各方案在某一种自然状态下的后悔值。
某方案在某状态下的后悔值等于该自然状态下的最大收益值减去该方案在该自然状态下的收益值。从表6-4看，在畅销状态下，最大收益值为240，然后用最大收益值与各方案的收益值进行比较，求出每个方案的后悔值分别为60、0、140；同样在平销状态下，最大收益值为120，可求出三个方案的后悔值分别为0、20、50；在滞销状态下，最大收益值为16,可求出三个方案的后悔值分别为56、96、0。
各方案在各自然状态下的后悔值（单位：万元）
（2）找出每一种方案的最大后悔值，方案①最大后悔值为60，方案②最大
后悔值为96,方案③最大后悔值为140。
（3）从最大后悔值中，选择后悔值最小的方案作为所要的方案。从表中看出，60是最小后悔值，因此，①方案为最佳方案。
（二）风险型决策
风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但可以知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
若销路好、一般和差的概率分别是0.3、0.45、0.25
1、最大期望收益准则
180*0.3+120*0.45-40*0.25=98
240*0.3+100*0.45-80*0.25=97
100*0.3+70*0.45+16*0.25=97
因此选择（1）改进生产线
2、最大期望效用准则
用收益的效用乘相应的概率，再求和。
最大期望收益准则可以看作最大效用准则的特例，即效用函数是一种特殊的
线性函数。
3、小概率事件的问题
有的事件发生的概率很小，可一旦发生带来的收益或损失特别大。
如果简单的应用最大期望收益准则，可能造成决策的失误，出现决策者预想不到的结果。
图中方框称为决策节点，表示做出决策。由决策点引出的直线称为方案枝，每一枝条代表一个方案，并与状态节点连接。状态节点以圆圈表示，它表示选择某一方案后可能出现的情况及其后果。由状态节点引出的直线称为概率枝，每一枝条代表一种自然状态，要在概率枝上简要地说明自然状态的内容和其出现的概率。概率枝的右端写上该方案在该自然状态下的损益值。
5、多阶段决策问题
例：某企业现在生产某产品，生产规模不大。未来会出现销路好（市场需求大增）与销路一般（与今年持平），概率分别是0.7和0.3。为适应市场需求可能的变化，企业在今年第四季度有两种方案可供选择（1）新建生产线；（2）改进生产线。
若采用（2），到明年需求旺，可采用两种策略，即紧急安装新生产线；加班生产和外包。
(1)先遇到决策点B,取从该决策点出发的方案枝中的最大值，最为该决策点的值。
决策节点 B 的值=Max(1500,2000)=2000
(2)遇到状态节点，依据各种状态的概率计算期望收益。
状态节点1的期望收益
E1=0.7*3000+0.3*(-200)=1500
状态节点2的期望收益
E2=0.7*2000+0.3*500=1550
(3)在决策点A，比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望收。
最后得到的方案：今年采用方案2,改进生产线；明年如果销路好，则采用加班生产和外包的方案；如果销路一般，采用原来的生产能力生产。期望收益是1550万元。
销路般0.3
决策与决策方法授课教案
第四章决策与决策方法 第一节决策概述 一、决策定义和原则 （一）决策的定义 决策：是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 深入理解： 决策的主体是管理者。 决策的本质是一个过程，这一过程有多个步骤组成。 决策的目的是解决问题或利用机会。 （二）决策的原则 最满意的原则，而非最优的原则。 二、决策理论 （一）古典决策理论 基于“经济人”假设，20世纪50年代前 该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于组织获得最大的经济利益 假设：决策者是完全理性的，能够充分了解和利用有关信息。 主要内容： 1、决策者必须完全掌握有关决策环境的信息情报； 2、决策者要充分了解有关备选方案的情况； 3、决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行； 4、决策者进行决策的目的使用在于使本组织获得最大的经济效益。 （二）行为决策理论 始于20世纪50年代 1、有限理性的决策 理性的、经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性标准”和“满意度”原则。 主要内容： （1）人的理性介于完全理性和非理性之间； （2）识别和发现问题受知觉偏差影响，直觉分析多于逻辑分析； （3）受到资源的限制，决策选择的理性是相对的； （4）对待风险的态度高于经济利益的考虑； （5）只求满意结果，不愿费力寻求最佳方案。 2、渐进决策 决策过程是个渐进的过程，不应该大起大落，否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等方面的震荡和资金困难，也使决策者不能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果。 三、决策的过程 （一）识别机会，诊断问题 决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体的说，存在着现实与期望状态之间的差异。决策者必须知道哪里需要行动，识别问题就是对事物进行分析，找
决策与决策方法 2
1、什么是决策？如何理解其含义？ 1）决策是指决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。2）含义的理解：首先，决策的主题是管理者；其次，决策的本质是一个多步骤构成的过程；最后，决策的目的是解决问题或利用机会 2、集体决策有哪些优点？ 集体决策能够最大范围地汇总信息；拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；更好地沟通；做出更好的决策。 3、简述古典决策理论？ 是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。 4、简述行为决策理论？ 1）人的理性介于完全理性和非理性之间 2）在识别发现问题中易受知觉上的偏差影响而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。 3）由于受决策时间和可利用资源的限制决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。 4）在风险型决策中与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。 5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。 5、为了使方案顺利有效实施，如何调动广大员工的积极性？ 答：需要做以下三方面的工作： （1）将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力； （2）管理者要善于授权，做到权责对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标； （3）设计合理的报酬程度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。 6、组织文化是如何影响决策的？ 1）在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状 2）在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化勇于创新。 7、决策问题的性质是如何影响决策的？ 1）问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识敏感型决策。时间敏感型决策中，快速行动要比如何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。 2）问题的重要性：越是重要的问题：（1）高层重视；（2）群体决策；（3）需要决策者慎重决策决策主体的因素 8、什么是风险型决策？ 是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。
决策理论与方法课程教学大纲
“决策理论与方法”课程教学大纲 英文名称：Theory and method of decision 课程编号：MAGT3787 学时：32（理论学时：32 ，课外学时：6（课外学时不计入总学时））学分：2 适用对象：行政管理专业、社会保障专业本科生 先修课程：行政管理学、数据库原理与应用 使用教材及参考书： [1]李怀祖.决策理论导引，北京:机械工业出版社．2002. [2]许文惠、张成福、孙柏瑛.行政决策学,北京：中国人民大学出版 社，1997年. [3]（美）西蒙.管理行为——管理组织决策过程的研究,杨砾等译, 北京:经济学院出版社，1988年. [4]黄孟藩.现代决策学,浙江教育出版社，1998. [5]刘士义.行政决策学与应用,气象出版社，1992. [6]孟华兴. 管理决策分析,改革出版社，1999年. [7]罗薇华译.组织管理决策,上海远东出版社，1998年. [8]王敏译.决策,中国人民大学出版社，2003年版. 一、课程性质和目的 性质：专业选修课 目的：本课程旨在让学生掌握基本的决策理论和决策方法，了解最新的决策技术，培养和提高学生的决策分析能力。具体包括向学生
系统介绍相关的决策理论；帮助学生掌握基本、常用的决策技术（“硬”技术和“软”技术）；培养发现决策问题、确定决策目标、拟制与抉择决策方案、实施方案等方面的决策理论修养及实际操作能力，从而为今后实际工作中能不断更新理念、开阔视野、适应变化、与时代共进，打下良好的基础。 二、课程内容简介 为适应我国现代化建设的飞速发展，无论国家机关还是企事业单位，都迫切需要管理科学化，而实行科学、高效的管理，首要和关键的问题就在于正确的决策。本课程从中国国情出发，在注意借鉴国外决策方面研究成果的基础上，努力探索具有中国特色的决策理论与实践，重视现代管理决策问题的走向与趋势，致力于引导和传播决策领域中前沿理论、观点和方法。力图既注意诸如决策行为、组织、信息等宏观理论的讲授，又突出决策具体方法的微观剖析，促使学生深刻领会和掌握重视决策实现过程，突出课程的应用性与可操作性。三、教学基本要求 该课程具有很强的综合性，其知识涉及到社会科学和自然科学两大领域中很多内容。在兼顾理论体系完整性的基础上，该课程有目的地从系统科学的角度，介绍公共部门决策的基本知识和发展前景，以拓宽学生的知识面。因此教学方法上，采用课堂讲授、课堂讨论、案例分析讨论、模拟情景、分小组进行科研攻关，自学、作业等方式进行。教师在课堂上应对公共部门决策的基本概念、规律、原理和方法进行必要的讲授，并讲授每章的重点、难点内容；讲授中应注重理论
《管理学》第五章决策与决策方法
《管理学》第五章决策与决策方法 第五章决策与决策方法 1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么 ? 答： (1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。 (2)决策的原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。 (3)决策的依据。决策的依据是信息。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析。只有在收集的信息所带来的收益 (因决策水平提高而给组织带来的利益 )超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。适量的信息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。 2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展? 答：决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段：
管理学决策教案
管理学决策教案 一、教学目标 1. 让学生理解决策的概念、类型和过程。 2. 使学生掌握常用的决策方法。 3. 培养学生分析问题和解决问题的能力。 二、教学重难点 1. 教学重点 - 决策的概念、类型和过程。 - 常用的决策方法，如定性分析方法、定量分析方法。 2. 教学难点 - 理解不同类型决策的特点和适用场景。 - 掌握各种决策方法的实际应用。 三、教学方法 1. 讲授法：讲解决策的基本概念、类型和过程。 2. 案例分析法：通过实际案例，让学生分析和解决问题，提高决策能力。 3. 讨论法：组织学生进行小组讨论，培养学生的团队合作和沟通能力。
4. 实践操作法：让学生在实际情境中运用所学的决策方法，提高实际操作能力。 四、教学内容及过程 1. 决策的概念和重要性 - 讲解决策的定义和重要性。 - 分析决策对企业和个人发展的影响。 2. 决策的类型 - 介绍不同类型的决策，如战略决策、战术决策、业务决策等。 - 分析不同类型决策的特点和适用场景。 3. 决策的过程 - 讲解决策的基本过程，包括确定问题、收集信息、制定方案、选择方案和实施方案。 - 强调每个环节的重要性和注意事项。 4. 常用的决策方法 - 介绍定性分析方法，如头脑风暴法、德尔菲法等。 - 讲解定量分析方法，如成本效益分析法、风险分析法等。 - 引导学生思考如何根据具体情况选择合适的决策方法。 5. 案例分析与讨论 - 给出实际案例，让学生分组进行分析和讨论。 - 要求学生运用所学的决策方法，提出解决方案并进行汇报。 6. 总结与评价
- 总结本节课的重点内容，强化学生对决策的理解和应用能力。 - 对学生在案例分析和讨论中的表现进行评价，提出改进建议。 五、教学总结 通过本课程的学习，学生应该能够理解决策的概念、类型和过程，掌握常用的决策方法，并具备在实际情境中分析问题和解决问题的能力。教师可以通过课堂讲解、案例分析、讨论和实践操作等多种教学 方法，帮助学生提高决策能力。
第一讲决策与决策方法
第一讲决策与决策方法 第二章决策 [教学目的与要求]决策渗透贯穿于计划、组织、领导与操纵四项职能与管理的各个层次之中，从这个角度来看，管理者也常被称之决策者。在本讲中，将介绍决策的基本概念、决策过程与决策的方法与技术。 [要紧内容]决策的基本含义、原则；决策的过程与决策的基本方法；决策的类型；古典决策、行为决策理论。 [本章重点]决策基本含义、原则；决策的过程；决策的基本方法。[本章难点]古典决策理论、行为决策理论等。 [教学要求]熟悉：决策的基本含义、原则； 懂得：决策的过程与决策的基本方法； 掌握：古典决策理论、行为决策理论。 [教学课时] 6课时
第一节决策与决策理论 为什么先讲决策？ （1）为了明确组织的目标与方向，用最佳的途径与步骤实现组织的目标与方向务必先要进行决策。 （2）决策渗透于管理的所有四个职能中，比如： 计划：组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些目标？组织的短期目际应该是什么？ 组织：职务如何设计？组织何时应实行改组？ 领导：应当如何对待缺乏积极性的雇员？哪种领导方式最有效？ 操纵：组织中的什么活动需要操纵？如何操纵这些活动？ 创新：开发什么新产品、新市场？ 实际上，管理者常被称之决策者。 事实上我们生活中有很多决策： 比如：何时吃午饭？周末怎么度过？某件情况毕竟要不要向领导汇报？等等都是决策 一、决策的定义 什么是决策？一个简单的定义：“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”（里基·格里）
美国学者亨利• 艾伯斯认为：“决策有狭义与广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包含在做出选择之间务必进行的一切活动。” 美国著名的经济学家赫伯特• A • 西蒙，决策学派的代表人物，指出，“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策构成的，管理就是决策”。 路易斯等人认为：“决策是管理者识别并解决问题的过程，或者者管理者利用机会的过程。” 利用机会：在第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。 有关决策的定义，还有很多不一致的描述。但是，由以上管理者的定义能够发现，决策具有下列要素： （1）主体：管理者，不一致的管理者决策结果不一致。能够个人决策，也能够集体决策；决策者可能保守，也可能冒险。 比如：中国队踢足球领先的时候，中国教练喜欢保住战果，外籍教练喜欢继续进攻。 （2）内容：方案，方案要可选同时可行 （3）本质：过程，过程包含6个步骤 （4）目的：解决的问题或者者利用机会，决策不能无的放矢
管理学决策与决策方法
管理学决策与决策方法 第一、决策与决策理论 一、决策的定义 决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会 决策是计划的核心，决策的核心是选择 二、决策的原则 原则：满意原则，不是最优原则 1.很难获得与决策有关的全部信息 2.决策者依据信息一般只能拟订出有限的方案 3.决策者预测未来的状况与实际情况可能有差异 4.决策者要考虑决策的成本（时间vs金钱） 三、决策的依据 ：适量信息 管理者在决策之前以及决策过程中尽肯通过多种渠道收集信息作为决策的依据 非不计成本地收集各方面的信息 只有在收集信息所带来的的收益超过为此付出的成本时，才应该收集该信息 四、决策的理论 （一）古典决策理论 又称规范决策理论，基于“经济人”假设，认为人是完全理性的，管理者可以做出最佳决策 内容: 1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息群情报 2.决策者要充分了解有关备选方案的情况 3.决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行 4.决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益 （二）行为决策理论-西蒙
代表作及观点 《管理行为》-管理就是决策：“有限理性”标准和“满意度”原则 理论： 1.人的理性介于完全理性和非理性之间，人是有限理性的 2.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响 3.受决策的时间和资源的限制，决策者选择的理性是相对的 4.在风险决策中，决策者对待风险的态度起着重要作用 （风险态度：风险喜爱、风险中立、风险厌恶） 5.决策者往往只求满意的结果而不愿努力寻求最佳方案 （三）其他的决策理论 1.林德布罗姆的“渐进决策模式”； 2.哈罗德.孔茨的“合理性标准”； 3.威廉大内的“决策跨文化”的研究。 第二、决策的分类 分类 （一）重要程度划分 1.战略决策：对组织目标、战略规划的重大事项进行的决策 特点：全局性、长期性、战略性 2.战术决策：对组织人、财、物等资源进行配置或结构加以改变的决策特点：局部性、中期性、战术性 3.业务决策：对组织的一般管理和处理日常业务的具体决策活动 特点：琐碎性、短期性、日常性 （二）重复性划分 1.程序化决策 例行问题 是指在日常管理工作汇总以相同或基本相同的形式重复出现的决策 2.非程序化决策
决策与决策方法
第五章决策与决策方法习题 一、填充题 1.决策被定义为管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 2.决策的主体是管理者。 3.管理者既可以单独作出决策，这样的决策被称为个体决策，也可以和其他的管理者一道作出决策，这样的决策被称为群体决策。 4.决策的目的是解决问题或利用机会。 5.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。 6.适量的信息是决策的依据。 7.古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。 8.西蒙在《管理行为》一书中提出“有限理性”标准和“满意度”原则。 9.行为决策理论认为人的理性介于完全理性和非理性之间。 10.决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。 11.执行方案的过程中，管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。 12.在环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的中低层管理者进行；而在环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织的高层管理者进行。 13.垄断程度高容易使组织形成以生产为指导的经营思想。 14.激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。 15.在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力。 16.在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是市场需求情况。 17.信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。 18.如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，则这样的决策被称为时间敏感型决策。 19.如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策。 20.人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。 21.组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。 22.个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。23.决策的本质是一个过程。 24.在保守型组织文化中，人们倾向于维持现状。 25.在进取性组织文化中，人们倾向于勇于创新。 26.决策问题的性质包括问题的紧迫性和问题的 重要性。 27.程序化决策涉及例行问题，非程序化决策涉及 例外问题。 28.从环境的可控制程度看，可把决策分为：确定 型决策、风险型决策、不确定型决策。 29.组织面对垄断程度高的市场，容易形成生产导 向的经营思想。 30.组织面对竞争程度高的市场，容易形成市场导 向的经营思想。 31.收集信息时要进行成本—收益分析。 32.根据决策者风险偏好特征，可以把决策者分为 风险规避、风险中性和风险偏好三种类型。 33.在计算机广泛应用之前，人们常用定性与定量 相结合并以定性分析为主的决策方法。 34.头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般 在1~2小时，参加者5~6人为宜。 35.在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程 度有很大差异，或意见有较大分歧，直接开会讨 论效果并不好时，可以采取名义小组技术。 36.集体决策方法主要有头脑风暴法、名义小组技 术和德尔菲技术三种。 37.管理者有时需对企业某部门的经营活动方向 进行选择，可采用经营单位组合分析法和政策指 导矩阵法两种方法。 38.经营单位组合分析法认为，在确定某个单位经 营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业 务增长率两个维度。 39.对于“瘦狗”型的经营单位，企业应该采取收 缩甚至放弃的战略。 40.政策指导矩阵法从市场前景和相对竞争能力 两个维度分析企业经营单位的现状和特征。 41.定量决策方法主要有确定型决策、不确定型决 策和风险型决策三种。 42.线性规划是最基本也是最常用的一种数学规 划。 43.线性规划的模型包含目标函数和约束条件两 大部分。 44.常用的解决不定型决策问题的方法有小中取 大法、大中取小法和最小最大后悔值法。 45.解决风险型决策的方法主要有最大期望收益 准则、最大期望效用准则和多阶段决策问题与决 策树。 46.解决风险决策常用的一个目标是使期望收益 最大化。 47.在面对多阶段的风险决策问题时，人们经常采 用决策树方法。 48.模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随 机问题的技术，又称蒙特卡罗方法。 49.竞争模拟所具有的竞争性，趣味性，实用性是 其他课堂教学形式难以比拟的。 二、选择题 1.决策过程的第一步是B.诊断问题。 A.明确目标 B.诊断问题Ｃ．拟定方 案 ２．通常用来指导组织战略决策的目标是Ａ．长 期目标。 Ａ．长期目标Ｂ．中期目标 C.短 期目标 3.通常用来指导组织战术决策的目标是Ｂ．中期 目标。 Ａ．长期目标Ｂ．中期目标 C.短 期目标 4.通常用来指导组织业务决策的目标是 C.短期 目标。 Ａ．长期目标Ｂ．中期目标 C.短 期目标 5.如果组织面对的是垄断程度较高的市场，那么 下列通常不是其决策重点的是Ｄ．如何降低生产 成本。 A.如何改善生产条件Ｂ．如何完善营 销网络Ｃ．如何扩大生产规模 Ｄ．如何降低生产成本 ６.如果组织面对的是竞争程度较高的市场，那么 下列通常不是其决策重点的是Ｄ．如何降低生产 成本。 Ａ．如何密切关注竞争对手的动向 Ｂ．如何对竞争对手的行为做出快速反应 Ｃ．如何才能不断向市场推出新产品 Ｄ．如何降低生产成本 ７．在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的 出发点是Ａ．组织自身的生产条件和生产能力。 Ａ．组织自身的生产条件和生产能力 Ｂ．市场需求情况 Ｃ．消费者的偏好 ８.在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出 发点是Ｃ．市场需求情况。 Ａ．组织自身的生产条件 Ｂ．组织自身的生产能力 Ｃ．市场需求情况 ９.组织中的大多数决策均属于Ｂ．决策者能力的 缺乏 决策。 Ａ．时间敏感型Ｂ．知识敏感型 １０.下列不属于决策者只寻求满意结果的原因 的是Ｄ．决策者只需要有满意的结果。 Ａ．只能满足于在现有方案中寻找 Ｂ．决策者能力的缺乏 Ｃ．选择最佳方案需要花大量的时间和金钱 Ｄ．决策者只需要有满意的结果 １１.下列不属于企业短期决策的是Ａ．投资方向 选择Ｂ．人力资源开发Ｃ．组织规模确定。 Ａ．投资方向选择Ｂ．人力资源开 发 Ｃ．组织规模确定Ｄ．企业日常营 销 １２.集体决策的优点是Ａ．能够最大范围的汇总 信息Ｂ．拟定更多的备选方案Ｃ．能得到更多的 认同Ｄ．更好地沟通Ｅ．做出更好的决策。 Ａ．能够最大范围的汇总信息Ｂ．拟定 更多的备选方案 Ｃ．能得到更多的认同Ｄ．更好 地沟通 Ｅ．做出更好的决策 １３.决策的特点有目标性Ｂ．可行性Ｄ．满意 性。 Ａ．目标性Ｂ．可行性Ｃ．不可选 择性Ｄ．满意性 Ｅ．最优性 １４.下列属于例外问题的有Ａ．组织结构变化 Ｂ．重大投资Ｃ．重要人事任免Ｄ．重大政策制 定。 Ａ．组织结构变化Ｂ．重大投资 Ｃ．重要人事任免Ｄ．重大政策制 定 １５.喜好风险的人往往会选择风险程度较高而 收益较高的行动方案。 Ａ．较高，较高Ｂ．较高，较低 Ｃ．较低，较低Ｄ．不确定 １６.知识敏感型决策是指那些对时间要求不高， 而对质量要求较高的决策。 Ａ．不高，较高Ｂ．较高，也较高 Ｃ．较高，不高Ｄ．不高，也不高 １７. 业务决策是日常工作中为提高生产效率、 工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄。 Ａ．战略决策Ｂ．战术决策Ｃ．管理决 策Ｄ．业务决策 １８.非程序化决策的决策者主要是Ａ．高层管理
管理学决策教案
管理学决策教案 第一节：引言 管理学是一门研究管理理论和实践的学科，它的核心是决策。管理 学决策教案的目标是教授学生如何进行有效的决策，并提供相关的理 论知识和实践技巧。本教案将从以下几个方面进行论述：决策的类型、决策的过程、决策的问题和困境、决策的实践技巧等。 第二节：决策的类型 决策可以分为个人决策和组织决策两种类型。 个人决策是指个人在个人生活中所做出的决策，例如购买一种产品、选择一个职业等。组织决策是指组织在日常运营和发展过程中所做出 的决策，例如确定组织的发展战略、制定预算等。 第三节：决策的过程 决策的过程可以分为以下几个阶段：问题的识别、信息的收集、方 案的生成、方案的评估和选择、决策的执行和结果的评估。 首先，问题的识别是决策的起点，它要求管理者能够清晰地认识到 问题的存在并对问题进行准确定义。 接下来，信息的收集是决策的重要环节，它要求管理者能够收集到 相关的信息，包括内部信息和外部信息，并对信息进行整理和分析。 然后，方案的生成是决策的关键步骤，它要求管理者能够根据已有 的信息和知识，产生多种可行的方案。
其次，方案的评估和选择是决策的核心环节，它要求管理者能够对各种方案进行评估，包括风险评估、效益评估等，并从中选择最优的方案。 最后，决策的执行和结果的评估要求管理者能够将决策方案付诸实施，并对决策结果进行评估和反馈。 第四节：决策的问题和困境 在决策过程中，管理者常常面临各种问题和困境。例如，信息不完全、信息超载、不确定性、风险与收益的权衡等。如何解决这些问题和困境，提高决策的质量和效果是每个管理者都需要思考和解决的问题。 第五节：决策的实践技巧 为了提高决策的质量和效果，管理者可以借鉴以下几个实践技巧： 1. 清晰明确的目标：在做出决策前，明确确定决策的目标和期望。 2. 多种方案的生成：不仅要在决策前生成多种方案，还要充分发挥团队合作的优势，鼓励和接纳团队成员的不同意见和建议。 3. 信息的收集和分析：要充分利用内部和外部的信息资源，运用科学的方法对信息进行分析和评估。 4. 风险与收益的权衡：在做出决策时，要全面考虑可能的风险和收益，做出符合组织利益的决策。
管理学决策教案
管理学决策教案 课程名称：管理学决策 课程时间：2小时 课程目标：通过本课程的学习和讨论，学生将能够了解管理学决策的概念、原则、方法以及在实际管理中的应用，培养学生的分析和决策能力。 教学内容： 1. 管理学决策的概念和特点 - 介绍管理学决策的定义，包括在组织管理中的重要性和作用 - 讨论管理学决策的特点，如不确定性、风险和复杂性 2. 管理学决策的基本原则 - 解释决策的基本原则，如风险、效益、机会成本等 - 分析在不同情境下如何应用这些原则进行决策 3. 决策方法和工具 - 介绍不同的决策方法，如定性决策、定量分析和博弈论等 - 分析不同决策工具的优缺点，并应用实例进行讨论 4. 决策模型与应用 - 探讨决策模型的设计和应用，如期望效用理论、系统动力学模型等 - 分析在实际管理中如何利用决策模型进行决策支持 教学方式： 1. 理论讲授：通过PPT、案例分析等方式，介绍管理学决策的相关理论和原则 2. 讨论交流：组织学生讨论和分享对于管理学决策的理解和见解，引导学生思考决策的复杂性和实际应用 3. 案例分析：结合实际案例，进行决策分析和应用，培养学生的决策能力和实际操作技能
教学评价： 1. 课堂表现：学生对于课程内容的认真程度和积极参与情况 2. 作业和案例分析：学生能否独立运用管理学决策理论分析实际案例并提出解决方案 3. 课后问答：通过课后问答和讨论来检验学生对于管理学决策的理解和应用能力 教学资源： 1. 教材：《管理学原理》，华东理工大学出版社 2. PPT资料：关于管理学决策的相关PPT资料 3. 案例：实际管理中的决策案例材料 教学步骤： 1. 管理学决策概念介绍：15分钟 2. 管理学决策基本原则讲解：20分钟 3. 决策方法和工具介绍：25分钟 4. 决策模型与应用：20分钟 5. 案例分析讨论：30分钟 6. 总结与展望：10分钟 以上为本课程的教学大纲和教学流程安排，希望能够帮助到您。
决策理论与方法课程设计
决策理论与方法课程设计 一、背景 随着社会经济的发展和科技的进步，各种决策问题越来越复杂和困难，必须依靠先进的决策理论和方法才能有效地解决。因此，学习掌握决策理论与方法成为现代管理人员必备的素质和技能之一。 决策理论与方法是管理学中的一个重要学科，它是在集合决策、概率论、数理统计、信息科学等多学科的基础上发展起来的一门综合性学科。它主要涉及决策过程的各种问题，包括决策思维的分析、决策行为的描述、决策模型的建立和求解、风险评价和管理、决策支持系统的设计与应用等方面。 二、目标 本课程设计旨在帮助学生： 1.熟悉决策理论和方法的基本概念、原理和方法，了解决策过程中的各 种问题和困难； 2.掌握常用的决策模型和技术，能够运用它们解决实际决策问题； 3.提高决策思维和分析能力，培养创新性和系统性的决策能力； 4.能够运用决策支持系统进行决策分析和决策优化。 三、内容和方法 本课程设计共分三个部分，每个部分包括理论学习和实践操作两个环节，具体内容如下： 第一部分：决策理论和方法的基本概念 1.决策的概念、特征、分类和过程； 2.决策问题的形式化表示和建模方法；
3.经典决策理论和方法（期望效用理论、主观期望理论、群体决策方法 等）； 4.多属性决策理论和方法（层次分析法、模糊综合评价法、TOPSIS法 等）； 5.风险决策理论和方法（决策树、蒙特卡罗模拟、实验法等）。 方法：通过课堂讲授和案例分析，让学生了解和掌握不同的理论和方法，培养对决策问题的认识和理解。 第二部分：常用决策模型和技术 1.线性规划和整数规划模型； 2.动态规划和最优化模型； 3.随机规划和鲁棒优化模型； 4.博弈论和博弈模型； 5.模拟和优化建模。 方法：通过讲授和课后练习，让学生掌握不同的决策模型和技术，特别是运用数字工具进行数学建模和决策优化。 第三部分：决策支持系统的设计与应用 1.决策支持系统的概念和特点； 2.决策支持系统的开发环境和工具； 3.决策支持系统的设计和实现方法； 4.决策支持系统的应用案例和评价方法； 5.决策支持系统的未来发展趋势和挑战。 方法：通过实践操作和案例分析，让学生了解和掌握决策支持系统的设计和应用方法，培养运用数字工具进行决策分析和决策优化的能力。
决策与问题解决会议教案
决策与问题解决会议教案 一、引言 决策与问题解决是组织和团队管理中至关重要的一环。为了提高员工在决策和问题解决方面的能力，加强团队合作和协作，本文将介绍一种教学活动——决策与问题解决会议教案。 二、教学目标 1. 了解决策和问题解决的基本概念与原理； 2. 学习如何有效地进行决策和问题解决； 3. 提高团队合作和沟通的能力； 4. 掌握有效运用会议工具和技巧。 三、教学内容 1. 决策和问题解决的基本概念 - 决策的定义和特点 - 问题解决的过程和步骤 2. 决策和问题解决模型
- 克里斯普决策模型 - PDCA问题解决模型 3. 决策和问题解决技巧 - SWOT分析法 - 优先级矩阵法 - 五力分析法 4. 会议工具和技巧 - 会议策划与组织 - 会议主持和控制 - 会议记录和总结 四、教学活动 1. 导入活动 通过引入一个实际生活或工作场景的案例，引发学员对决策和问题解决的兴趣，并激发讨论。
2. 知识授课 讲解决策和问题解决的基本概念、模型和技巧，介绍相关理论和方法，并解答学员的问题。 3. 分组讨论 将学员分成小组，每个小组讨论一个实际问题，并运用所学决策和问题解决模型、技巧进行分析和解决。 4. 小组分享 每个小组派代表向其他小组分享他们的问题解决方案，其他小组可以提出意见和改进建议。 5. 会议模拟 模拟一个真实的问题解决会议，学员们根据所学会议工具和技巧进行会议策划、主持、记录和总结。 六、讲评与总结
对学员的表现进行讲评与总结，肯定他们的优点并指出需要改进的地方。强调决策和问题解决的重要性，并对今后的实践提出建议和指导。 七、教学手段 1. 讲授 2. 小组讨论 3. 授课案例分析 4. 观摩和模拟 八、教学评估 通过小组讨论、小组分享和会议模拟的方式，对学员的问题解决能力、团队合作和沟通能力进行评价。 九、总结 通过决策与问题解决会议教案的设计和实施，学员将能够系统地学习和应用决策和问题解决的方法和技巧，提高团队协作和沟通的能力，为组织和团队的成功做出更好的贡献。
决策专题教学大纲
决策专题教学大纲 决策专题教学大纲 在当今社会中，决策能力被认为是一项重要的素质。无论是在个人生活中还是 在职场中，我们都需要做出各种各样的决策。然而，决策并非一项容易掌握的 技能，它需要我们具备一定的知识和技巧。为了帮助学生提高决策能力，决策 专题教学应运而生。 决策专题教学旨在通过系统的学习和实践，培养学生的决策思维和决策能力。 它不仅仅是简单地告诉学生如何做出决策，而是通过理论和实践相结合的方式，让学生深入了解决策的本质和过程，学会运用各种工具和技巧进行决策分析， 培养他们的判断力和决策能力。 决策专题教学大纲的第一部分是决策理论的介绍。在这一部分中，学生将学习 决策的基本概念、决策的类型和决策的过程。他们将了解到决策是一个复杂的 过程，需要考虑到多个因素和变量。同时，他们还将学习到一些经典的决策理论，如期望效用理论和主观理论等。通过学习这些理论，学生将能够更好地理 解决策的本质和原理。 在第二部分中，学生将学习决策分析的方法和工具。决策分析是指通过一系列 的步骤和工具，对决策问题进行分析和评估，从而找到最佳的决策方案。在这 一部分中，学生将学习到一些常用的决策分析方法，如决策树、成本效益分析 和风险分析等。他们将学会如何运用这些方法和工具，对不同的决策问题进行 分析和评估，从而做出明智的决策。 第三部分是决策实践的环节。在这一部分中，学生将有机会参与到真实的决策 案例中，通过实践来提高他们的决策能力。他们将分组进行决策模拟，模拟真
实的决策场景，面对各种挑战和困难，学会如何在复杂的环境中做出决策。通 过这种实践，学生将能够更好地理解决策的实际应用，并提高他们的决策能力。最后一部分是决策反思和总结。在这一部分中，学生将回顾他们在决策过程中 的经验和教训，进行反思和总结。他们将思考自己在决策中的问题和不足之处，并提出改进的方案。通过这种反思和总结，学生将能够不断提高他们的决策能力，并在将来的决策中做出更加明智的选择。 总之，决策专题教学大纲旨在通过系统的学习和实践，培养学生的决策思维和 决策能力。它通过介绍决策理论、学习决策分析方法和工具，以及进行决策实 践和反思，帮助学生全面提高他们的决策能力。通过这样的教学，我们相信学 生将能够在未来的生活和职业中做出更加明智和有效的决策。
决策教学设计
决策教学设计 教学设计在现代教育中扮演着非常重要的角色。好的教学设计要能够激发学生的学习热情，培养学生的创新能力并促进他们的知识和技能的发展。其中，决策教学设计是一种非常有价值的教学设计方法。 决策教学设计的目的是使学生在现实生活中的决策问题中应用所学知识和技能，并将其应用到实际问题中去。决策教学设计不仅可以帮助学生发展自己的思考能力，还可以让学生通过自己的思考去判断自己的决策是否正确。同时，它也可以帮助学生建立更加真实和有意义的学习体验，为未来的生活做好准备。 决策教学设计具有很好的可操作性，体现了学生主体性，使学生在实际中进行决策分析，通过替代测量、问题分析和决策选择来发展创新能力、人际交往能力和沟通技能。教师应当坚持开放的教学模式，使学生能够自由地表达自己的观点、想法和看法。此外，教师应该选择适合学生的决策教学设计模式，可以根据学生的特点和需要设置不同的场景和细节。 在教学设计中，决策教学具有一些优秀的特点：
1.以学生为中心。决策教学的成功，并不取决于教师的教学方式，而取决于学生的主动性和启发式的解决问题方法。 2.重视实用性。决策教育另一特征就是注重实用性。决策教学中，学生更多的会面对实际问题。从而即使课程结束后，学生也可以把所学的东西带到实际生活中去 3.留白以启发思考。决策教学家立即开放的情况下聚焦有意义的决策问题，不通过教师的直接引导算出结果，而要求学生思考才能得出结论。为了激发自已的思考能力，决策教学会留下一个解答步骤和方案，而非直接告诉学生正确答案。 4.打破固有模式。传统教学中的课堂模式，板书黑白分明的知识点，是为了让学生明白那些嘈杂的概念；而决策教学则大行其道的打破了固定的模式，通过情景式模拟决策场景和实际案例材料来启发学生的思考，为学生打开思考的局限和拥有开放心态打下坚实的基础。 所以说，决策教学具有非常好的教育效果，在现代教育中应被广泛采用。但是，教师应该清楚地了解学生的认知水平和课程目
决策理论与决策方法
决策理论和方法(讲稿) Decision Theory and Technology §0-0 引言: 1.讲义: 陈先生编著: 决策分析科学出版社 2.主要参考书: (1) 参考文献中 书* 56 60 68 111 112 118 120 论文 70 72 86 87 94 107 119 152 154 159 (2) Hwang,C.L. Group Decision under Multi-Criterion.(1987) (3) Howard Raiffa The arts and science of Negotiation(1982) 中译本: 谈判的艺术与科学湖北科技出版社,1986 以及清华大学出版社1989 (4) 决策科学手册天津科技翻译出版公司, 1989 (5) Ralph https://www.wendangku.net/doc/1019298735.html,es 主编 Systems Concepts—Lecture on Contemporary Approaches to Systems 中译本: 系统思想:当代系统方法讲座走向未来丛书四川人民出版社 (6)Sa ng M.Lee著宣家冀卢开译决策分析的目标规划清华大学出版社 (7)贵州人民出版社决策科学丛书 (8)Simon,H. 现代决策理论的基石北京经济学院出版社1991 (9)Simon,H. 管理行为北京经济学院出版社1988 3.讲课方式与复习 △讲课内容基本概念的建立和难点: 多举例 希望：课堂内随时提问，多讨论，有意见及时反映 适当预习，扩大阅读范围，扩大知识面
作业请自觉完成（注意课内外学时之比1:2）△目录中带*的可以跳过 △考试与成绩评定：考试占70%〜80% 平时作业20%，做即可得50% 4.各章节间关系 第一章随机性决策的基本概念 §1-0引论 -、决策与决策分析的定义 1.Decision的本义:（牛津词典） the act of decidi ng a con clusive judgme nt the con clusi on arrived at;
第四章决策教案.
授课主要内容或板书设计 第一节决策的含义和类型决策是管理的本质，管理的各项职能一一计划、组织、领导、控制、创新都离不开决 第二节决策程序和标准选择 一：决策的程序 1 : 识别问题 2 :确定决策的标准 3 : 拟疋方案4:分析选择方案 5 : 实施方案 6 :评价决策效果 _ 、决策的标准选择 1、最优决策 2、满意决策 3、合理决策 三 、 决策的影响因素
( - -）环境 1:环境的特点影响着组织的活动选择 2 :对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择 （二）组织文化 组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施 （三）过去的决策 一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变 （四）决策者对风险的态度 决策者对风险的态度影响其对方案的选择 （五）时间 美国学者威廉把决策分为 1:时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策 2 :知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策
课堂教学安排
本次课我们学习了组织的内外部环境，在以后的管理活动 中希望同学们能学以致用，能分析来组织自各方面的的环境。 并对各种环境因素进行利用。 研读教材案例：从一本人口杂志发现的商机，准备发言提 纲，课上进行讨论，分析日本小厂的环境因素。 、新课讲 授 第一节管理环境 一、组织及其外部环境 30分钟 圭？？ 3 2? ? 3 筑？ 、具体环境包括那些对管理者的日常工作产生影响的因素, 它与组织的相关程度较高，直接影响组织的日常经营和绩效。 例如，企业的竞争者、供应商和顾客等。 三、组织还有其内部环境，它是由处于组织内部的要素构成 的，如雇员、管理模式，特别是组织的文化，它由组织内部 共享的价 5分钟 三、 小结 四、 作业