管理学决策与决策方法

管理学决策与决策方法

第一、决策与决策理论

一、决策的定义

决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

决策的主体是管理者

决策的本质是一个过程

决策的目的是解决问题或利用机会

决策是计划的核心，决策的核心是选择

二、决策的原则

原则：满意原则，不是最优原则

1.很难获得与决策有关的全部信息

2.决策者依据信息一般只能拟订出有限的方案

3.决策者预测未来的状况与实际情况可能有差异

4.决策者要考虑决策的成本（时间vs金钱）

三、决策的依据

：适量信息

管理者在决策之前以及决策过程中尽肯通过多种渠道收集信息作为决策的依据

非不计成本地收集各方面的信息

只有在收集信息所带来的的收益超过为此付出的成本时，才应该收集该信息

四、决策的理论

（一）古典决策理论

又称规范决策理论，基于“经济人”假设，认为人是完全理性的，管理者可以做出最佳决策

内容:

1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息群情报

2.决策者要充分了解有关备选方案的情况

3.决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行

4.决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

（二）行为决策理论-西蒙

代表作及观点

《管理行为》-管理就是决策：“有限理性”标准和“满意度”原则

理论：

1.人的理性介于完全理性和非理性之间，人是有限理性的

2.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响

3.受决策的时间和资源的限制，决策者选择的理性是相对的

4.在风险决策中，决策者对待风险的态度起着重要作用

（风险态度：风险喜爱、风险中立、风险厌恶）

5.决策者往往只求满意的结果而不愿努力寻求最佳方案

（三）其他的决策理论

1.林德布罗姆的“渐进决策模式”；

2.哈罗德.孔茨的“合理性标准”；

3.威廉大内的“决策跨文化”的研究。

第二、决策的分类

分类

（一）重要程度划分

1.战略决策：对组织目标、战略规划的重大事项进行的决策

特点：全局性、长期性、战略性

2.战术决策：对组织人、财、物等资源进行配置或结构加以改变的决策特点：局部性、中期性、战术性

3.业务决策：对组织的一般管理和处理日常业务的具体决策活动

特点：琐碎性、短期性、日常性

（二）重复性划分

1.程序化决策

例行问题

是指在日常管理工作汇总以相同或基本相同的形式重复出现的决策

2.非程序化决策

例外问题

指具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，其程序无章可循的决策

（三）环境的可控程度划分（名词解释）

名词解释

1.确定型决策

基层管理者

指决策问题的条件是已知的，每个方案都只是只有一种确定的结果，从中选择一个最优方案，付诸实施就能取得预期效果的决策

2.风险型决策

中高层管理者

指决策所面临的自然状态不能完全确定，各种可行方案所需的条件存在下不可控因素，一个方案在不同的自然状态下会出现不同的结果，决策者只能根据几种不同的自然状态可能发现的概率进行决策

3.不确定型决策

中高层管理者

指决策者在客观自然状态完全不能确定的情况下进行的决策，这种决策很大程度上取决于决策者的主观判断和实际经验，取决于决策者对待风险的态度

（四）决策的主体划分

1.集体决策

指组织通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关人员参加的形式，按一定程序和方法，对某些重要问题所做出的决策

优点：1.更大范围汇总信息；2.拟订更多的备选方案；3.得到更多人的认同；4.更好的沟通；5.做出更好的决策

缺点：1.浪费时间；2.责任不明；3.群体思维

2.个人决策

指决策者个人使用自己已掌握的信息或从其他途径获得信息，凭着自己的实践经验和智慧，对某些问题作出决策

第三、决策的过程

一、诊断问题（识别机会）

是决策的第一步

二、明确目标

三、拟订方案

四、筛选方案

五、执行方案

六、评估效果

第四、决策的影响因素

一、环境因素

1.环境的稳定性

2.市场结构（垄断vs竞争）

3.买卖双方在市场的地位

二、组织自身因素

1.组织文化【保守进取】

2.组织信息化程度【效率】

3.组织环境的应变模式

三、决策问题的性质

1.问题的紧迫性

时间敏感型

知识敏感型

2.问题的重要性

倾向高层决策

倾向集体决策

四、决策主体的因素

1.个人对待风险的态度

风险喜爱、中立、厌恶

2.个人能力

问题认识能力、获取信息能力、沟通能力、组织能力3.个人价值观

4.决策群体的关系融洽程度

通过效率、决策成本

第五、决策方法

一、定性决策方法

集体决策

德尔菲法-专家预测法

1.依据问题特点邀请专家

2.将有关问题信息分别提供给专家，请他们各自独立发表意见，形成书面材料；

3.收集综合专家意见，将意见反馈给专家，再次征求意见；

4.如此反复多次，最后形成专家意见的方案。

特点：1.专家匿名参与，人数10-15人为佳；2.经历多轮反馈，比较复杂、耗时关键词：意见征询表、匿名、反复多次后达成一致

头脑风暴法-奥斯本

1.各自发表自己意见，对别人的意见不做评论;（无批判）

2.鼓励独立思考，奇思妙想；

3.建议不必深思熟虑，越多越好；

4.可以补充完善已有的建议。（搭便车）

特点：打造宽松的讨论氛围，提倡创新精神。规模以5-6人持续1-2小时

关键词：畅所欲言，寻找灵感

名义小组法

1.互不通气、互不讨论，而是名义小组；

2.次序发言，陈述意见；

3.投票表决，少数服从多数；

4.适用性：对问题性质不完全了解而且意见分歧比较严重状况。

关键词：名义团队、投票表决

确定活动方向决策

经营单位组合分析法-BCG-波士顿矩阵

横向维度：相对竞争地位

纵向维度：业务增长率

相对竞争地位一般体现为市场占有率或市场份额

(针对拥有多个产品的公司)

政策指导矩阵法

横向维度：市场前景

纵向维度：相对竞争能力

不是严格意义上的3*3矩阵，只是分了9个区域

马太效应

好产品更好（加大发展），差产品更差（尽快淘汰）二、定量决策方法

确定型决策

线性规划法

量本利法

风险型决策

决策树

不确定型决策

小中取大法

大中取大法

最小最大后悔值法

《管理学》第五章决策与决策方法

《管理学》第五章决策与决策方法 第五章决策与决策方法 1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么 ? 答： (1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。 (2)决策的原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。 (3)决策的依据。决策的依据是信息。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析。只有在收集的信息所带来的收益 (因决策水平提高而给组织带来的利益 )超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。适量的信息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。 2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展? 答：决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段：

管理学的一些决策方法

一些决策方法 对于确定型决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。对于风险决策和不确定型决策，现代决策技术发展了大量的方法，有决 策树法、决策矩阵法、博弈论、多目标决策、优选理论等“硬”方法，还有德尔菲法、专家 决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。运用这种方法进行决策，相对简明，有助于了解决策的本来面目以及选择备选方案的决策规则。 例：某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价格为0.05元/件。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元。已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根据市场需要，每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、3000件、4000 件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意 ? 根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1000件、 2000件、3000件或4000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。设产量为Q 、销量为S 、收益为R ，则当Q ＞S 时，R=S ×(0.05－0.03)－(Q －S)×0.01；当Q ≤S 时，R=Q ×(0.05－0.03)。计算结果见表62，表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。 表6-2 某工厂的收益矩阵 1.乐观准则。即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策略，事情总是朝着对自己最有利的方向发展。因此，他们估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案。此例中，按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 2.悲观准则。即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策略、环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展。因此，他们估计每个方案的最坏结果，并在最坏的结果中选择他们认为最好的行动方案。在这个例子中就是选择产量为0 3.等概率准则。即决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择 例如，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（-10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14元、22元、24元、20元。所以，选择产量为3000件

管理学决策的方法

管理学决策的方法 管理学决策是指组织中的管理者在面对问题和挑战时，通过分析、评估和选择不同选项，制定出解决问题或实现目标的行动方案的过程。决策是管理者重要的职责之一，能够对组织的发展和绩效产生重大影响。在管理学领域，有许多不同的决策方法可供管理者使用。以下是一些常见的管理学决策方法。 一、传统决策方法 1. 非结构化决策：在面对没有明确解决方法和目标的复杂问题时，管理者通常会采用非结构化决策方法。这种方法主要是依赖管理者的直觉和经验，通过主观判断来做决策，缺乏系统性和可量化的分析。 2. 直觉决策：直觉是管理者凭借经验和直觉感觉来做决策的一种方法。直觉决策主要基于管理者的直觉和洞察力，对问题进行分析和判断，并通过灵活的思考和个人经验来做出决策。 3. 规则决策：规则决策是依靠事先设定的规则和程序来做决策的方法。在一些常规和重复性的问题中，管理者可以根据以往的经验和成功案例，制定一系列规则和程序，从而提高决策的效率和准确性。 二、定性决策方法 1. 决策树分析：决策树是一种图形化工具，可以帮助管理者系统地分析和比较各种决策选项的优劣，并选择最佳的决策方案。决策树分析通常包括明确的目标、不同的选项和与各个选项相关的风险和收益。 2. SWOT分析：SWOT分析是指通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来帮

助管理者做出决策的一种方法。SWOT分析可以帮助管理者了解组织内外部环境的情况，从而制定出符合组织优势和机会的决策方案。 3. 敏感性分析：敏感性分析是通过模拟和测试各种决策变量，来评估决策方案对不同情况和变化的敏感程度。管理者可以通过敏感性分析来评估决策的风险和效果，并制定出最适合当前环境的决策方案。 三、定量决策方法 1. 数学规划：数学规划是一种利用数学模型和算法来做出决策的方法。数学规划包括线性规划、整数规划、动态规划等多种方法，可以帮助管理者优化资源配置、最大化效益和满足约束条件。 2. 统计分析：统计分析是通过收集和分析大量的数据来做决策的一种方法。管理者可以利用统计方法，如统计检验、回归分析和数据挖掘等，对业务和市场数据进行分析，从而获得对决策有意义的结论和建议。 3. 模拟分析：模拟分析是一种通过模拟不同情景和随机变量，来评估决策效果和风险的方法。通过模拟多种可能性和结果，管理者可以更好地了解决策方案的潜在结果，并进行风险管理和决策优化。 四、群体决策方法 1. 头脑风暴：头脑风暴是一种集体思维的方法，通过开放性的讨论和创造性的思考，鼓励团队成员提出各种不同和独特的决策选项。这种方法可以激发创新和集体智慧，帮助团队做出更好的决策。 2. 互动式决策：互动式决策是指通过面对面或在线的讨论和交互，来协商和达

管理学决策与决策方法

管理学决策与决策方法 第一、决策与决策理论 一、决策的定义 决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会 决策是计划的核心，决策的核心是选择 二、决策的原则 原则：满意原则，不是最优原则 1.很难获得与决策有关的全部信息 2.决策者依据信息一般只能拟订出有限的方案 3.决策者预测未来的状况与实际情况可能有差异 4.决策者要考虑决策的成本（时间vs金钱） 三、决策的依据 ：适量信息 管理者在决策之前以及决策过程中尽肯通过多种渠道收集信息作为决策的依据 非不计成本地收集各方面的信息 只有在收集信息所带来的的收益超过为此付出的成本时，才应该收集该信息 四、决策的理论 （一）古典决策理论 又称规范决策理论，基于“经济人”假设，认为人是完全理性的，管理者可以做出最佳决策 内容: 1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息群情报 2.决策者要充分了解有关备选方案的情况 3.决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行 4.决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益 （二）行为决策理论-西蒙

代表作及观点 《管理行为》-管理就是决策：“有限理性”标准和“满意度”原则 理论： 1.人的理性介于完全理性和非理性之间，人是有限理性的 2.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响 3.受决策的时间和资源的限制，决策者选择的理性是相对的 4.在风险决策中，决策者对待风险的态度起着重要作用 （风险态度：风险喜爱、风险中立、风险厌恶） 5.决策者往往只求满意的结果而不愿努力寻求最佳方案 （三）其他的决策理论 1.林德布罗姆的“渐进决策模式”； 2.哈罗德.孔茨的“合理性标准”； 3.威廉大内的“决策跨文化”的研究。 第二、决策的分类 分类 （一）重要程度划分 1.战略决策：对组织目标、战略规划的重大事项进行的决策 特点：全局性、长期性、战略性 2.战术决策：对组织人、财、物等资源进行配置或结构加以改变的决策特点：局部性、中期性、战术性 3.业务决策：对组织的一般管理和处理日常业务的具体决策活动 特点：琐碎性、短期性、日常性 （二）重复性划分 1.程序化决策 例行问题 是指在日常管理工作汇总以相同或基本相同的形式重复出现的决策 2.非程序化决策

管理学决策的四种方法

管理学决策的四种方法 从建设性定义出发，管理学决策有四种方法：规则瞻铁、假设瞻铁、行为瞻铁、决策 分析。其中，规则瞻铁是以数量化方法运用规则性的决策流程去管理决策；假设瞻铁是以 一定的态度穷尽某一决策的结果及其影响；行为瞻铁消极安全的思维方式去解读决策；而 决策分析则是以如何才能获得最佳结果为目的，对决策进行了更细致的分析。 规则瞻铁也称为规则型瞻铁，是一种建立在常规的运用规则的决策流程的决策方法。 这种决策方法首先要定义出一个决策问题，然后建立起决策规则，将现今所存在的决策元 素作为规则并加以构建，最后用规则判定决策结果。优点是“处理准确性”明显且可操作，可以反映一种标准化的决策，而缺点则是有时缺乏科学性，决策的灵活性不够。而且，当 新的条件产生或决策影响改变，规则就变得不再有用。 假设瞻铁也被称为仿真瞻铁，是一种模拟性决策方法，其重点在于仔细分析每一个可 能的路径，每一步对可能结果的可能影响，人们得出比较清晰的结论。从本质上来说，假 设瞻铁是一个反复尝试、结合特殊假设的思维过程，总结出当选定一个目标、一个假设时，这一假设会引起什么影响，以及这一目标的实现可能达到的目的。优点是可以根据特定的 条件来尝试，特别具有危机行为研究的特性；缺点则是一般来说，仿真瞻铁需要大量信息，而大多数情况下不可避免地面临缺乏信息的情况。 行为瞻铁是一种消极瞻铁，或叫结果型瞻铁，它认为在运用大量的时间资源之前，有 必要先去最大化地减少可能出现的不良决策，然后再去进行决策计划。也就是说，对可能 出现的不良结果进行思考，尽可能的减少不良的决策，从而达到安全控制的目的。行为瞻 铁的优点是比较容易理解，而且可以增强相关人员的自控，减少偶然发生危险事件；缺点 是可能存在“过度警惕”，从而达不到最优解等。 决策分析也叫做决策型瞻铁，是以如何才能获得最佳结果为目的，对决策进行的一种 细致的分析。它考虑到有关决策的情况和条件，把决策视为选择性的抉择，不断地去优化 做出决策，进而从多条可能路径当中选择最优路径。其优点是将决策量化，在可能性当中 有风险及其危害，可以对决策进行层层过滤与分析；而缺点则在于一般来说会耗费大量时 间和资源，而且有时也不能100%准确的反映决策结果。 总之，管理学决策的四种方法：规则瞻铁、假设瞻铁、行为瞻铁、决策分析，每一种 有各自的优缺点，其作用到最终归结为一种，即根据不同的管理学决策问题，选择合适的 方法尽可能的减少不良的决策，以获得最佳结果。

管理学决策的方法

管理学决策的方法 一、引言 在现代社会中，管理者面临着各种各样的决策问题。而管理学决策的方法就是为了帮助管理者进行科学、有效的决策而产生的。本文将介绍几种常用的管理学决策方法，包括SWOT分析、决策树、线性规划和季度法等。 二、SWOT分析 SWOT分析是一种常用的管理学决策方法，它通过对企业内外环境的分析，帮助管理者全面了解企业的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出相应的决策方案。SWOT分析主要包括四个步骤：对企业的优势和劣势进行内部分析，对市场机会和竞争威胁进行外部分析，将内外环境进行对比，最后制定出相应的决策方案。 三、决策树 决策树是一种常用的管理学决策方法，它通过对问题进行分析和分类，帮助管理者做出准确的决策。决策树主要包括三个步骤：确定决策的目标，列出可能的决策选项，根据不同的情况，选择最佳的决策选项。决策树的优点是简单易懂，适用于各种决策问题。 四、线性规划 线性规划是一种常用的管理学决策方法，它通过建立数学模型，帮助管理者在有限的资源下，找到最优的决策方案。线性规划主要包

括四个步骤：确定决策的目标函数，列出约束条件，建立数学模型，通过求解模型，得到最优的决策方案。线性规划的优点是精确可靠，适用于复杂的决策问题。 五、季度法 季度法是一种常用的管理学决策方法，它通过对历史数据进行分析，帮助管理者预测未来的趋势，从而做出相应的决策。季度法主要包括四个步骤：收集和整理历史数据，计算季度指标，建立预测模型，通过模型预测未来的趋势。季度法的优点是简单易行，适用于小规模的决策问题。 六、小结 管理学决策的方法是管理者进行决策的重要工具，它可以帮助管理者全面了解企业的内外环境，分析和分类问题，建立数学模型，预测未来的趋势，最终做出科学、有效的决策。在实际应用中，管理者可以根据具体的情况选择合适的方法进行决策，以达到最佳的效果。通过不断学习和实践，不断提高自己的决策能力，管理者可以更好地应对各种挑战和变化，推动企业的发展和进步。

管理学中的决策分析方法

管理学中的决策分析方法 在日常生活和工作中，我们常常需要面对各种各样的决策，包 括但不限于商业投资、市场营销、人力资源管理、财务管理等方 面的决策。关于决策问题，人们普遍采用直觉判断或经验法则， 然而这种方法往往难以解决复杂的决策问题，导致决策失败和损失。因此，决策分析方法应运而生，成为现代管理学中至关重要 的一部分，为各级管理人员提供科学的决策支持，降低决策风险，实现目标。 决策分析方法是一种系统资产管理的管理和决策技术，其目的 是评价和选择所有可行方案，并确定最优方案。决策分析方法可 以对不同类型的决策问题进行分析和评估，从而使决策者能够根 据合理、科学和有力的证据做出明智的决策。 但决策分析方法包含很多种类，每种方式适用于不同的决策问题，以下将分别介绍几种常用的决策分析方法。 1. 决策树

决策树是一种决策分析方法的工具，可以形象化地表现出决策者面对的所有选择和决策环境，使决策者可以清晰地看到每个决策的潜在结果和可能的变化情况。决策分析树对于一些复杂的决策问题，如制定市场推广策略、管理投资、决定用什么工艺生产产品等问题都非常有用。 在创建决策树时，需要先列出所有的选择和所有的可能结果，然后计算每个结果的概率和成本，再在决策树上展示出每个结果和每个选择的可能后果。决策树的构建需要注意是否包含变量，比如变量分布或变量的非关联性等性质。 2. 模拟 在一些需要模拟未来结果的决策问题中，模拟是一个非常有用的决策分析方法。这种方法需要建立一个模型，从而模拟出潜在的结果或情况。在利用模拟进行决策分析的过程中，可以选择多种方法对模型进行评估和分析。 模拟方法对于风险管理、战略制定、财务规划、公司管理等方面的决策问题具有广泛的适用性。在决策问题中，我们经常无法

管理学原理决策方法总结

管理学原理决策方法总结 第四节决策方法 决策方法根据所采用的分析方法，可以分为定性方法、定量方法以及定性与定量相结合的方法。根据决策采用的分析工具，可以分为采用一般计算工具的方法以及采用计算机和网络等工具的方法。 Ⅰ、根据分析方法分类 一．定性方法(即采用主观判断分析的方法) （一)集体决策方法注意：独立发表意见 1.头脑风暴法（特点：倡导创新思维） 2.名义小组技术（分小组陈述方案，最终投票） 3.尔菲技术（听取专家组意见） （二）有关活动方向的决策方法 1.经营单位组合分析法：瘦狗型，幼童型，金牛型，明星型 2.政策指导矩阵：1-8 二．定量决策方法 （一）确定型决策方法 1.分析与建模 2.模型求解 (二)不确定型决策方法 1.小中取大法（悲观态度） 2.大中取小法（乐观态度） 3.最小最大后悔值法（ⅰ计算后悔值，后悔值＝该情况下的各方案中的最大收益－该方案在该情况下的收益；ⅱ找出各方案的最大后悔值ⅲ选择人最大后

悔值中最小的方案 （三）风险型决策方法 1.最大期望收益准则（求出收益的期望值，然后选出最大期望收益值） 2.最大期望效用准则（与最大期望收益准则区别为：计算期望时，用收益的效用乘相应的概率，再求和。最大期望收益准则是最大期望效用准则的特例） 3.面对小概率，不能简单应用以上准则 4.多阶段决策问题与决策树（1.先遇到决策点B,取从该决策点出发的方案枝中最大值，作为该决策点的值；2.遇到状况点，依据各种状态的概率计算期望收益；3.在决策点，比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望收益 三、计算机模拟决策方法 四、决策模拟演练 （一）企业竞争模拟及软件简介 （二）企业竞争模拟的组织与特点

管理学的一些决策方法

管理学的一些决策方法 在管理学中，决策是一个至关重要的环节。管理者需要通过合理的 方法和技巧做出决策，以实现组织的目标。本文将介绍一些常用的管 理学决策方法，并探讨它们的应用。 一、SWOT分析法 SWOT分析法是一种常见的管理决策工具，用于评估组织内外部环 境的优势、劣势、机会和威胁。通过对这四个因素进行全面评估，管 理者可以明确现状和未来发展趋势，从而制定出相应的决策方案。 在进行SWOT分析时，需要将组织的优势和劣势与外部环境的机会和威胁相匹配，找到相互融合的关键点。例如，如果组织在某个领域 具有技术优势，可以将其与市场机会结合，制定出开拓新市场的决策。 二、决策树法 决策树法是一种量化分析的决策工具，通过构建决策树来辅助管理 者做出决策。它将问题分解成一系列的选择和结果，形成一个树状结构。决策者可以根据各种选择的可能性和结果的权重，计算出最合理 的方案。 决策树法在风险评估和决策分析中广泛应用。通过设定各种选择和 结果的权重，可以对不同方案进行定量评估，从而选择最有利于组织 的方案。决策树法的好处是能够清晰地展示出决策的逻辑和结果，帮 助管理者做出明智的决策。

三、成本效益分析法 成本效益分析法是一种在资源有限的情况下做出决策的方法。它通过对决策方案的成本和效益进行比较，选择效益最大、成本最小的方案。 在进行成本效益分析时，需要对决策方案的成本和效益进行准确的估计和评估。成本可以包括直接成本和间接成本，效益可以包括直接效益和间接效益。通过综合考虑这些因素，管理者可以找到最具成本效益的决策方案。 四、头脑风暴法 头脑风暴法是一种开放式的创新和决策方法。它通过集思广益，鼓励团队成员自由发表观点和想法，在获得足够的信息和观点后，对问题进行集中讨论和决策。 头脑风暴法注重团队合作和创造性思维，可以激发出各种新颖的想法和解决方案。在进行头脑风暴时，需要营造开放、尊重和包容的氛围，鼓励每个成员畅所欲言，以获取多样化的观点和建议。 五、模拟决策法 模拟决策法是一种通过模拟实验来评估决策方案的方法。它可以通过构建模型和运行模拟实验，评估各种决策方案在不同条件下的表现和结果。

管理学的决策方法

管理学的决策方法 随着社会的不断发展，管理学的研究越来越深入，决策方法也越来越多样化。管理学的决策方法可以分为定性分析和定量分析两种方法，定性分析主要是根据经验和直觉进行决策，定量分析则是根据数据和模型进行决策。本文将介绍管理学的决策方法，包括定性分析和定量分析。 一、定性分析 定性分析是根据经验和直觉进行决策的方法。定性分析主要包括SWOT分析、PEST分析和五力分析等。 1.SWOT分析 SWOT分析是指对企业内外部环境进行分析，以便更好地制定战略和行动计划。SWOT分析主要包括四个方面：优势、劣势、机会和威胁。优势是指企业在市场上具有的竞争力，劣势是指企业在市场上存在的不足之处，机会是指企业可以利用的机会，威胁是指企业所面临的风险和不确定性。 SWOT分析的优点是简单易懂，容易操作，同时能够对企业进行全面的分析。但是，SWOT分析也存在一些缺点，比如无法量化数据，只能进行定性分析，容易受到主观因素的影响。 2.PEST分析 PEST分析是指对企业的政治、经济、社会和技术环境进行分析，以便更好地了解企业所处的环境。PEST分析主要包括四个方面：政治环境、经济环境、社会环境和技术环境。政治环境是指政府对企业

的政策和法规，经济环境是指市场的竞争程度和经济形势，社会环境是指社会文化和人口结构，技术环境是指科技的发展和应用。 PEST分析的优点是可以全面了解企业所处的环境，有利于制定战略和行动计划。但是，PEST分析也存在一些缺点，比如无法量化数据，只能进行定性分析，容易受到主观因素的影响。 3.五力分析 五力分析是指对企业所处的行业进行分析，以便更好地了解行业的竞争程度和利润空间。五力分析主要包括五个方面：竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。 五力分析的优点是可以全面了解行业的竞争程度和利润空间，有利于制定战略和行动计划。但是，五力分析也存在一些缺点，比如无法量化数据，只能进行定性分析，容易受到主观因素的影响。 二、定量分析 定量分析是根据数据和模型进行决策的方法。定量分析主要包括线性规划、决策树和蒙特卡罗模拟等。 1.线性规划 线性规划是一种数学方法，用于优化问题的解决。线性规划的目标是最大化或最小化目标函数，同时满足一组线性约束条件。线性规划可以应用于生产调度、资源分配和成本控制等领域。 线性规划的优点是可以量化数据，进行精确的分析和决策。但是，线性规划也存在一些缺点，比如对数据的要求较高，需要精确的数据

管理决策六种方法

管理决策六种方法 管理决策是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的发展和成败。在管理决策中，有许多方法可以帮助企业管理者做出正确的决策。下面将介绍六种常用的管理决策方法。 第一种方法是SWOT分析法。SWOT分析法是指对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以便制定出相应的决策。这种方法可以帮助企业管理者了解企业的内部和外部环境，从而更好地制定出决策。 第二种方法是决策树法。决策树法是一种图形化的决策分析方法，它可以帮助企业管理者在决策过程中更好地理解各种决策的影响和结果，从而做出更加明智的决策。 第三种方法是成本效益分析法。成本效益分析法是指对企业的成本和效益进行分析，以便制定出最优的决策。这种方法可以帮助企业管理者在决策过程中更好地掌握企业的成本和效益，从而做出更加明智的决策。 第四种方法是头脑风暴法。头脑风暴法是指在一定的时间内，集中大家的智慧和创造力，进行集体讨论和思考，以便制定出最优的决策。这种方法可以帮助企业管理者在决策过程中更好地发挥团队的力量，从而做出更加明智的决策。 第五种方法是模拟分析法。模拟分析法是指通过建立模型，对企业

的各种决策进行模拟和分析，以便制定出最优的决策。这种方法可以帮助企业管理者在决策过程中更好地了解各种决策的影响和结果，从而做出更加明智的决策。 第六种方法是专家咨询法。专家咨询法是指通过请教专家，获取专业知识和经验，以便制定出最优的决策。这种方法可以帮助企业管理者在决策过程中更好地了解各种决策的影响和结果，从而做出更加明智的决策。 以上六种方法都是常用的管理决策方法，它们各有优缺点，企业管理者可以根据实际情况选择适合自己的方法，以便制定出最优的决策。

管理学的决策方法

管理学的决策方法 管理学是一门研究企业组织管理的学科，它涵盖了许多方面的知识，其中最重要的一部分是决策方法。决策是管理者日常工作的核心，因为管理者需要不断做出决策来解决企业面临的各种问题。本文将介绍几种常见的管理学决策方法，并分析它们的优缺点。 一、经验法 经验法是指管理者根据自己的经验和直觉来做出决策。这种方法常常用于一些日常事务的决策，比如安排员工的工作时间、制定部门的预算等。经验法的优点是简单易行，不需要太多的时间和资源，同时也可以避免一些不必要的复杂性。但是，经验法的缺点也很明显，由于管理者的经验和直觉有限，所以在面对一些复杂的问题时容易犯错，而且也难以为企业提供长期的战略规划。 二、决策树法 决策树法是一种将决策过程可视化的方法。它将问题分解成一系列的决策和事件，并将它们表示为一个树形结构。每个决策节点都有多个选项，每个事件节点都有多个结果，这些选项和结果都有相应的概率和收益。通过计算每个选项的期望收益，可以确定最佳的决策方案。决策树法的优点是可以将复杂的问题分解成简单的部分，同时也可以考虑到不确定性因素的影响。但是，决策树法也有一些缺点，它需要大量的时间和资源来构建和分析决策树，而且有些情况下可能会导致决策树过于复杂，难以理解和应用。 三、成本效益分析法

成本效益分析法是一种通过比较成本和效益来做出决策的方法。它将所有可能的选项列出来，并估算每个选项的成本和效益，然后通过计算每个选项的成本效益比来确定最佳的决策方案。成本效益分析法的优点是可以考虑到经济因素的影响，同时也可以将决策结果量化，易于比较和评估。但是，成本效益分析法也有一些缺点，它可能会忽略一些非经济因素的影响，比如社会和环境因素，而且对于一些难以量化的效益，比如品牌价值和员工满意度等，也很难进行准确的评估。 四、SWOT分析法 SWOT分析法是一种将企业的内部和外部环境进行分析的方法。 它将企业的优势、劣势、机会和威胁分别列出来，并通过比较它们的重要性和概率来确定最佳的决策方案。SWOT分析法的优点是可以全 面考虑企业的内外部环境，同时也可以帮助管理者更好地理解企业的现状和未来发展方向。但是，SWOT分析法也有一些缺点，它可能会 忽略一些非显性的因素，比如文化和价值观等，而且也难以准确评估每个因素的重要性和概率。 综上所述，不同的决策方法适用于不同的情境和问题。管理者需要根据企业的具体情况来选择最合适的决策方法，并在实践中不断改进和完善。只有通过科学的决策方法，企业才能更好地应对挑战，实现长期的可持续发展。

管理学的一些决策方法

一些决策方法 对于确定型决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。对于风险决策和不确定型决策，现代决策技术发展了大量的方法，有决策树法、决策矩阵法、博弈论、多目标决策、优选理论等“硬”方法，还有德尔菲法、专家会议法、头脑风暴法等“软”方法。这里介绍几种常用的决策方法。 一、决策矩阵 决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。运用这种方法进行决策，相对简明，有助于了解决策的本来面目以及选择备选方案的决策规则。 例：某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价格为0.05元/件。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元。已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根据市场需要，每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、3000件、4000 件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意? 根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1000件、2000件、3000件或4000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。设产量为Q、销量为S、收益为R，则当Q＞S时，R=S×(0.05－0.03)－(Q－S)×0.01；当Q≤S时，R=Q×(0.05－0.03)。计算结果见表6 2，表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。 表6-2 某工厂的收益矩阵 在选择决策方案时，决策者可依据以下四个决策准则： 1.乐观准则。即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策略，事情总是朝着对自己最有利的方向发展。因此，他们估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案。此例中，按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000件的方案是最满意方案。 2.悲观准则。即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策略、环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展。因此，他们估计每个方案的最坏结果，并在最坏的结果中选择他们认为最好的行动方案。在这个例子中就是选择产量为0件的方案。 3.等概率准则。即决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择期望值最大的行动方案的准则。 例如，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（-10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14元、22元、24元、20元。所以，选择产量为3000件