绩效考核方式与周期

绩效考核管理制度

第一节总则

第一条实施目的为了更好地实现公司战略经营目标，进一步提高员工工作积极性与工作效率，特制定本制度。本制度以工作绩效的提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与价值创造为导向的绩效考核评估体系，对各岗位的月度与年度工作情况来进行综合评定。

第二条实施原则

客观公平性——绩效考核指标以目标分解与计划实施的完成情况等客观性考核为主，尽量减少主观评价，上级主观评价权重分值控制在10%以内。

简单实用性——以实际工作需要为基本出发点，不盲目追求考核的复杂和完备，同时保证考核内容与考核指标简单清晰，

第三条绩效考核结果主要应用于被考核人员的工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务升迁调整与年终评定等方面。

第四条本制度适用于公司所有岗位的工作绩效管理与考核。

第二节绩效考核方式与周期

第五条公司将根据目标与计划管理制度，以目标与计划管理为主要内容，以关键绩效指标为主要考核手段进行绩效考核管理。

第六条绩效考核层次根据组织架构与管理层级，将绩效考核体系分为主管级（含）以上管理人员绩效考核与主管级以下普通员工绩效考核两部分，并分别制定相应的《绩效考核表》（见附表）

第七条绩效考核周期

根据管理特点，绩效考核体系目前设定两类考核周期——月度绩效考核与年度绩效考核。

月度绩效考核以自然月为单位，每月5号前月初填写《月度绩效考核表》，对上月的工作绩效情况进行评价考核，每月7号前在公司范围内对结果进行通报。月度绩效考核结果主要应用于月度考核工资的兑现，以及作

为年度绩效考核的依据之一。

年度绩效考核以自然年度为单位，每年1月份1月15-20号填写《年度绩效考核表》，对上一年度的工作绩效表现进行评价考核。每年春节放假前在公司范围内对结果进行通报。年度绩效考核结果主要应用于年度考核工资的兑现，以及作为年终岗位评价、工资调整、岗位调整等的依据。

绩效考核目标分解与计划制定

第八条绩效考核目标从层次上分解为公司目标、部门目标、岗位目标三个层次，从时间周期上分解为年度目标、月度目标、周工作目标三类。

第九条自上而下目标分解

公司目标——公司目标是决定公司发展方向与道路的战略性目标，年初公司依据公司年度发展规划与经营战略，制定整个公司的发展与经营目标体系。公司目标体系经总经理办公会议讨论审核通过后，进行战略分解，形成公司财务管理目标、行政管理目标、人力资源管理目标、营销管理目标、产品研发管理目标等分解目标。

部门目标——各部门根据公司下发的分解目标，结合本部门的工作情况与部门职责，修改完善形成本部门的部门目标，部门目标不能低于公司分解目标的要求。

岗位目标——各部门员工根据部门目标，结合本岗位的工作内容和职责要求，制定个人工作目标。

第十条自下而上的计划制定

各岗位人员根据各自的岗位工作目标，结合本岗位的工作内容和职责要求，制定相应的工作计划与实施方案、步骤等，工作计划以《工作周报表/月报表》的形式上报部门负责人。

各部门根据部门内上报的《工作周报表/月报表》，结合本部门的部门职责，汇总整理后形成部门的工作计划与实施纲要，以《工作周报表/月报

表》的形式上报公司人力资源部。

公司人力资源部根据各部门上报的《工作周报表/月报表》，在公司例会上对各部门的部门目标与工作计划的吻合程度进行通报，并由公司总经理结合公司工作目标对各部门的工作计划进行审核点评。

第十一条每年1月份制定公司年度工作目标并在公司范围内公布，各部门根据公司年度目标形成各部门的年度工作目标，并在春节放假前上报公司行政人力资源部。

第十二条每月月例会后1个工作日内，人力资源部根据公司目标要求，将各部门的月度工作目标以《工作目标分解表》的形式下发到各部门，各部门据此制定相应的工作计划与实施纲要，并分解到部门内各个岗位。

第十三条每周周例会后1个工作日内，行政人力资源部根据各部门上报的工作计划，结合公司目标要求，将各部门的周工作目标以《工作目标分解表》的形式下发到各部门，各部门据此制定相应的工作计划与实施纲要，并分解到部门内各个岗位。

绩效考核组织与职责

公司总经理为绩效考核的最高负责人。

部门主管级（含）以上管理人员，由公司人力资源部组织开展相应的绩效考核工作。

主管级以下人员,由各子公司或各部门负责人组织开展相应的绩效考核工作，公司人力资源部有指导义务与监督检查权利。

第十四条总经理的考核职责

公司总经理是绩效考核的最高负责人，拥有绩效考核体系的审核权，绩效考核各项相关制度、实施方案等的审批权，以及绩效考核申诉的最终裁决权。

第十五条人力资源部的考核职责

人力资源部是绩效考核的组织协调部门，在绩效考核中直接对总经理负责，其考核职责包括：

1.负责制定绩效考核体系相关制度、办法、实施细则、表单等文件资料；

2.负责公司绩效考核相关内容的培训、思想宣贯、解释、绩效面谈、通报等

工作；

3.负责组织开展公司主管级（含）以上管理人员的绩效考核工作，并对绩效

考核结果负责；

4.负责指导、监督、检查、审核主管级以下人员绩效考核的实施情况；

5.负责组织开展绩效面谈，主持员工绩效申诉，建立员工绩效考核档案，绩

效结果反馈，以及绩效提升改进等工作；

6.必须保证绩效考核实施的公正、公开与合理性。

第十六条各部门负责人的考核职责

各部门负责人是公司主管级以下人员绩效考核的组织者与实施者，其考核职责包括：

1.负责组织开展本部门内主管级以下人员的绩效考核工作，并对绩效考核结

果负责；

2.自觉接受人力资源部绩效考核工作的指导、监督、检查与审核，积极参与

或组织参与绩效考核相关培训、思想宣贯、引导等工作；

3.必须保证绩效考核实施的公正、公开与合理性。

绩效考核实施流程与绩效面谈

第十七条绩效考核实施流程

第十八条绩效面谈

绩效考核实施过程中，人力资源部应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。

实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为主要目的，可采取培训或者座谈的形式；实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议或意见为主要目的，可采取座谈、调研等形式；考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决为主要目的，可采取座谈、电子邮件、会议等形式。

第十九条绩效申诉

被考核者有对考核结果提出异议或提起申诉的权利，人力资源部应积极回应，不得拒绝或消极应对。

被考核者如对周例会上通报的阶段性工作绩效情况，或者月例会上通报的月度绩效考核结果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向人力资源部提出异议或申诉要求。人力资源部应组织调查小组进行相应的调查或者核实，并在异议或申诉提出后的2个工作日内给予相应答复。被考核人如对行政人力资源部的答复不满意的，可以书面向公司总经理提起申诉，公司总经理的裁决为最终裁决。

绩效申诉有效期为绩效考核情况或考核结果通报后的1个工作日内，逾期将视为无条件认同考核结果。

第三节绩效考核得分与结果

应用

第二十条绩效考核采取倒扣分原则，根据考核指标的重要程度不同，设定不同的考核权重分值，并设置无限扣分项、加分项和电网指标项。

第二十一条考核项中将会设置无限扣分项，即不设权重，按照违反次数或未完成次数无限扣分；考核项中将根据考核内容设置加分项，用于鼓励员工的优秀行为或突出表现；考核项中将会设置电网指标，即只要该项违反或者未完成，该岗位本次考核得分即为零。

第二十二条绩效考核得分有效区间为[70，110]，即绩效考核得分下限为70分，上限为110分（含加分项）。“绩效考核得分下限”定义：该分数对应着符合岗位任职能力要求的最低标准，即低于该分数就不符合该岗位的最低任职能力要求。

月度考核得分如果低于70分，本月考核得分即为零；年度绩效考核得分低于70分，或者一年内月度绩效考核得分累计达到三次低于70分，本年度考核得分即为零。

第二十三条绩效考核得分与绩效工资换算公式：

实际绩效工资 = 绩效考核实际得分/100 * 绩效工资基数

第二十四条绩效考核结果主要应用于以下方面——

1.个人绩效的改进与提升；

2.月度与年度绩效工资兑现；

3.岗位评价、职位调整、工资变动的依据；

4.个人职业生涯规划指导与分析。

第二十五条月度绩效考核工资与月度工资一起发放，年度绩效考核工资与次年2月份的月工资一起发放。

第二十六条公司每年年初根据年度绩效考核结果，进行岗位任职情况评价，对符合晋升条件的被考核人进行岗位调整或工资等级调整，具体参照《调岗调薪管理办法》。

第四节附则

第二十七条本制度与《绩效考核实施方案》、《薪酬福利管理制度》、《员工调岗调薪管理办法》等配合使用。

第二十八条本制度由人力资源部负责修改和解释。

第二十九条本制度自下发之日起执行，原有规定与本制度不相符的，以本制度为准。

实施篇

第一章实施步骤流程

一、绩效考核准备流程

绩效考核实施准备工作包括岗位说明书体系完善、管理流程体系完善、部门协作地图制作、相关培训与思想宣贯、绩效考核指标提取与标准设定、绩效考核表格制作等步骤，具体工作内容如下：

1、岗位说明书体系完善——岗位说明书是绩效考核指标的来源之一，通过

对现有岗位说明书的修改完善，明确各岗位的岗位职责与工作内容。

2、管理流程体系完善——管理流程体系是明确工作顺接与传递关系的工

具与载体，通过对现有管理流程的修改完善，理清各部门及各岗位的工

作顺接与传递关系，明确各自责任与权限，为绩效考核的公正性提供依

据。

3、部门协作地图制作——部门之间的配合与协作是保证工作效率的前提

条件之一，通过部门协作地图的制定，明确各个部门之间的协作关系与

相应责任，为绩效考核的公正性提供依据。

4、相关培训与思想宣贯——绩效考核相关内容的培训与思想宣贯工作是

绩效考核实施的保证，通过正确的思想引导，让公司员工对绩效考核有

一个正确的思想认识，并了解考核内容与流程，从而更好地提升工作绩

效。

5、绩效考核指标提取与标准设定——适当的考核指标与公正合理的考核

标准是保证绩效考核得以顺利实施的前提条件之一，通过对各岗位关键

性绩效考核指标的提取以及相应考核标准的设定，保证了绩效考核的准

确性与公正合理性。

6、绩效考核表格制作——绩效考核各类相关表格的制作是绩效考核的载

体，完善各类绩效考核表格有利于绩效考核的顺利实施。

二、月度绩效考核实施流程

月度绩效考核采取“目标与计划相结合”为主的考核方式，通过目标分解与计划实施情况的吻合程度，以及被考核人员在制度执行与遵守、培训学习情况、组织建设与团队管理、部门协作与管理流程执行等指标，来衡量和

考评各岗位工作绩效大小。月度绩效考核从时间上分为每周工作进展情况通报与月度工作绩效情况通报两个阶段，从层次上分为管理人员绩效考核与普通员工绩效考核两类。

（一）主管级（含）以上管理人员的月度绩效考核具体实施流程如下：

1、部门月度目标设定与下发——人力资源部根据公司整体目标要求，结合

各部门的工作计划情况，于每月月例会后1个工作日内，将各部门工作目标下发至各部门，各部门据此制定本部门的月度工作计划。

2、部门工作计划上报——各部门根据公司下发的部门工作目标，制定本部

门工作计划与各岗位工作计划，并于部门目标下发后1个工作日内将本部门工作计划上报到人力资源部。

3、周工作计划总结汇报——各部门在公司周例会上对本周内工作计划的

执行与实施情况进行总结汇报。

4、周工作进展情况通报——人力资源部在公司周例会上对各部门周工作

计划的进展情况进行通报，并作为月度绩效考核数据记录在《管理人员月度绩效考核表》内。

5、月工作计划总结汇报——各部门在公司月例会上对本月内工作计划的

执行与实施情况进行总结汇报。

6、月度工作绩效情况通报——人力资源部在公司月例会上对各部门月度

绩效情况进行通报前，并填写《管理人员月度绩效考核表》。

7、绩效申诉与绩效面谈——对考核情况有异议的，可于得知绩效考核结果

后1个工作日内向人力资源部提起书面绩效申诉，逾时视为无条件接受考核情况。人力资源部根据情况选择开展绩效面谈工作。

8、绩效改进与绩效工资兑现——月度绩效考核得分低于85分者，需制定

本部门书面的绩效改进与提升计划，于绩效考核结果公布后后2个工作日内上报行政人力资源部。绩效工资与当月工资一并发放。

（二）主管级以下普通员工的月度绩效考核具体实施流程如下：

1、岗位月度目标设定与下发——各部门负责人根据本部门工作目标，结合

部门工作计划情况，于部门月例会后1个工作日内，将各岗位工作目标

下发至各岗位，各岗位据此制定本岗位的月度工作计划。

2、岗位工作计划上报——各岗位根据部门下发的岗位工作目标，制定本岗

位月度工作计划，并于岗位目标下发后1个工作日内上报给部门负责人。

3、周工作总结汇报——各岗位在部门周例会上对本岗位工作计划执行与

实施情况进行总结汇报。

4、周工作进展情况通报——各部门负责人在部门周例会上对各岗位周工

作计划的进展情况进行通报，并作为月度绩效考核数据记录在《普通员

工月度绩效考核表》内。

5、月工作计划总结汇报——各岗位在部门月例会上对本月内工作计划执

行与实施情况进行总结汇报。

6、月度工作绩效情况通报——各部门负责人在部门月例会上对各岗位月

度工作绩效情况进行通报，同时在部门月例会后2个工作日内将《普通

员工月度绩效考核表》上交公司人力资源部。

7、指导、监督、检查——人力资源部对各部门内普通人员的绩效考核进行

相关指导和培训工作，并做好监督与检查工作，发现问题及时纠正。

8、绩效申诉与绩效面谈——对考核情况有异议的，可于得知绩效考核结果

后1个工作日内向人力资源部提起书面绩效申诉，逾时视为无条件接受

考核情况。人力资源部根据情况选择开展绩效面谈工作。

9、绩效改进与绩效工资兑现——月度绩效考核得分低于85分者，需制定

本岗位书面的绩效改进与提升计划，于月度绩效考核结果公布后2个工

作日内上报部门负责人。绩效工资与当月工资一并发放。

三、年度绩效考核实施流程

年度绩效考核在次年1月份由人力资源部组织、指导、协助各部门开展，年度绩效考核以年度工作目标的完成情况为基础，以各月绩效考核情况、年度工作表现评价、《年度绩效考核表》为主要内容，实施流程如下：

第二章相关培训与宣贯

为保证绩效考核体系的顺利运行和绩效考核目标的达成，根据公司管理特点与工作内容，结合绩效考核要求，需进行以下绩效考核相关培训与思想宣贯工作：一、岗位说明书与管理流程培训（已开展）

..\2013.08.27岗位说明书与管理流程培训8.27.ppt

二、绩效考核实施宣讲（已开展）

..\2013.08.27绩效考核实施宣讲8.27.ppt

三、绩效考核体系与思想宣贯（2013年月第周开展）

四、“绩效实施流程”培训（2013年月第周开展）

五、“绩效考核指标与标准”培训（2013年月第周开展）

表4：管理人员月度绩效考核表（泉利置业-2013版）.xls

六、“目标与计划管理”培训（2013年月第周开展）

第三章考核周期与各时间节点

根据绩效考核体系要求，设定两类考核周期——月度绩效考核与年度绩效考核，并对绩效考核各项工作节点进行明确规定。

一、月度绩效考核

月度绩效考核以自然月为单位，每月月初填写《月度绩效考核表》，对上月的工作绩效情况进行评价考核，每月7号前在公司范围内对结果进行通报。月度绩效考核结果主要应用于月度考核工资的兑现，以及作为年度绩效考核的依据之一。

二、年度绩效考核

年度绩效考核以自然年度为单位，每年1月份填写《年度绩效考核表》，对上一年度的工作绩效表现进行评价考核，每年年会时对考核结果进行通报。年度绩效考核结果主要应用于年度考核工资兑现、年终岗位评价、工资调整、岗位调整等。

三、各项工作时间节点

第四章绩效面谈与绩效申诉

一、绩效面谈

为了保证绩效考核体系的顺利开展，及时发现考核过程中的问题和不足，消除被考核人员的疑虑，应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。

绩效面谈的实施部门为公司人力资源部，可以采取集体座谈会、培训、单独座谈、电话访谈、调研、电子邮件、问卷调查等形式，绩效面谈表

1、绩效考核实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、内容培训、问题答

疑为主要目的，可采取培训或者集体座谈会的形式；

2、考核实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议

或意见为主要目的，可采取单独座谈、调研等形式；

3、考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决、

改进提高为主要目的，可采取单独座谈、电子邮件、问卷调查等形

式。

二、绩效申诉

被考核者有对考核结果提出异议或提起申诉的权利，人力资源部应积极回应，不得拒绝或消极应对。

被考核者如对周例会上通报的阶段性工作绩效情况，或者月例会上通报的月度绩效考核结果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向人力资源部提出异议或申诉要求。人力资源部应进行相应的调查或者核实，并在异议或申诉提出后的2个工作日内给予相应答复。被考核人如对人力资源部的答复不满意的，可以书面向公司总经理提起申诉，公司总经理的裁决为最终裁决。

绩效申诉有效期为绩效考核情况或考核结果通报后的1个工作日内，逾期将视为无条件认同考核结果。

第五章绩效考核分值设定

一、月度绩效考核分值设定

根据泉利置业管理特点与考核内容，月度绩效考核满分设定为110分（含加分项10分），绩效考核得分有效区间为[70，110]，即绩效考核得分下限为70分，上限为110分（含加分项）。

“绩效考核得分下限”定义：该分数对应着符合岗位任职能力要求的最低标准，即低于该分数就不符合该岗位的最低任职能力要求。月度考核得分如果低于70分，本月考核得分即为零。

考核采取倒扣分原则，根据考核指标的重要程度不同，设定不同的考核权重分值，并设置无限扣分项、加分项和电网指标项（详见《月度绩效考核表》）。考核项中将会设置无限扣分项，即不设权重，按照违反次数或未完成次数无限扣分；考核项中将根据考核内容设置加分项，用于鼓励员工的优秀行为或突出表现；考核项中将会设置电网指标，即只要该项违反或者未完成，该岗位本次考核得分即为零。

二、年度绩效考核分值设定

年度绩效考核得分满分100分，包括各月份绩效考核平均得分、《年度绩效考核表》得分与《年度工作表现评价表》得分三部分，相应权重如下：

年度绩效考核得分计算公式：

年度绩效考核得分 = 各月份绩效考核平均得分*0.5 + 《年度绩效考核

表》得分*0.4 + 《年度工作表现评价表》得分*0.1

年度绩效考核得分低于70分，或者一年内月度绩效考核得分累计达到三次低于70分，本年度考核得分即为零。

第一部分应用篇

第六章绩效工资兑现

月度绩效工资按月兑现，年度绩效工资按年一次性兑现。其中，月度绩效工资用月度绩效考核得分乘以相应的绩效工资基数得出实际绩效工资数额，与当月工资一起发放；年度绩效工资用年度绩效考核得分乘以相应的绩效工资基数得出实际绩效工资数额，在发放次年1月份工资时一次性发放。

绩效工资计算公式：

实际绩效工资 = 绩效考核实际得分/100 * 绩效工资基数

第七章工资调整与岗位调整

根据员工全年绩效考核情况与表现评价，对于表现优异、绩效得分较高的员工应进行相应的正激励，包括工资晋级、职位晋升等；对于表现较差、绩效得分较低的员工应进行相应的负激励，包括工资降级、职位下调、辞退等。

一、工资调整

个人工资调整原则上每年只能调整一次，于每年1月份年度绩效考核时进行，工资调整幅度不得超过2级，新工资执行时间为调整通知下发后的次月。

根据公司绩效考核体系原则，工资晋级必须全部符合以下条件：

1、入职超过半年，且一年内没有重大过失或处分；

2、距上次工资调整超过一年；

3、年度绩效考核得分≥95分，且月度绩效考核得分≥85分。

根据公司绩效考核体系原则，出现以下条件之一，工资下调1-2级：

1、考核年度内，月度绩效考核得分累计三次低于75分；

2、年度绩效考核得分低于75分；

3、因工作主观失误给公司造成较大财产或形象声誉损失。

二、岗位调整

岗位调整原则上每年只能调整一次，分为升职与降职两类，岗位调整幅度不得超过2级。岗位调整时相应的工资待遇也进行调整，升职后的工资执行时间为岗位调整通知下发的次月，降职后的工资执行时间为岗位调整通知下发的当月。

根据公司绩效考核体系原则，升职必须要进行相应的职位晋升考评，且必须全部符合以下条件：

1、入职超过半年，且一年内没有重大过失或处分；

2、距上次岗位调整超过半年；

3、年度绩效考核得分≥95分，且月度绩效考核得分≥85分

4、职位晋升考评合格。

根据公司绩效考核体系原则，出现以下条件之一，职位下调1-2级：

1、考核年度内，月度绩效考核得分累计五次低于75分；

2、年度绩效考核得分低于75分；

3、因工作主观失误给公司造成较大财产或形象声誉损失。

三、辞退

特别规定，月度绩效考核得分累计三次低于70分，或年度绩效考核得分低于70分者，视为不符合岗位基本任职能力，予以辞退。

第八章绩效提升与改进计划

月度绩效考核时，根据绩效考核结果，各部门、各岗位应及时进行自检自查，对于绩效失分点进行整改。月度绩效考核得分低于85分者，需制定书面的绩效改进与提升计划，并上报部门负责人及行政人力资源部。

年度绩效考核时，对于绩效考核结果所有被考核人员均应制定书面的《绩效改进与提升计划》，对工作中的不足与问题进行总结整改，全面提升工作绩效。

绩效改进计划应包含失分原因分析、解决对策或办法、所需协助与支持等内容。

第九章职业生涯规划指导

通过对绩效考核结果的汇总分析，行政人力资源部应及时发现员工工作中存在的一般性或普遍性问题，尤其是对于中基层员工，及时进行绩效面谈或调研，从个人职业生涯规划方面对员工进行指导与帮助。同时，密切了解员工思想动态，及时解决员工工作困惑，帮助员工制定正确的职业发展规划与方向。

第二部分表单篇

表一：工作目标分解表

表1：工作目标分解表（泉利置业-2013版）.xls

表二：工作周报表

表2：工作周报表(泉利置业-2013版).xls

表三：工作月报表

表3：工作月报表（泉利置业-2013版）.xls

表四：月度绩效考核表（管理层）

表4：管理人员月度绩效考核表（泉利置业-2013版）.xls 表五：月度绩效考核表（员工层）

表5：普通员工月度绩效考核表（泉利置业-2013版）.xls 表六：月度绩效考核汇总表

表6：月度绩效考核汇总表（泉利置业-2013版）.xls

表七：年度绩效考核表（管理层）

表7：管理层年度绩效考核表（泉利置业-2013版）.xls 表八：年度绩效考核表（员工层）

表8：普通员工年度绩效考核表（泉利置业-2013版）.xls 表九：管理人员年度表现评价表

表9：管理人员年度表现评价表（泉利置业-2013版）.xls 表十：普通员工年度表现评价表

表10：普通员工年度表现评价表（泉利置业-2013版）.xls 表十一：年度绩效考核汇总表

表11：年度绩效考核汇总表（泉利置业-2013版）.xls 表十二：绩效申诉表

表12：绩效申诉表（泉利置业-2013版）.xls 表十三：绩效面谈表

表13：绩效面谈表（泉利置业-2013版）.xls 表十四：技术等级评定表

表14：技术等级评定表（泉利置业-2013版）.xls

绩效考核方式与周期范文

绩效考核管理制度 第一节总则 第一条实施目的为了更好地实现公司战略经营目标，进一步提高员工工作积极性与工作效率，特制定本制度。本制度以工作绩效的提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与价值创造为导向的绩效考核评估体系，对各岗位的月度与年度工作情况来进行综合评定。 第二条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解与计划实施的完成情况等客观性考核为主，尽量减少主观评价，上级主观评价权重分值控制在10%以内。 简单实用性——以实际工作需要为基本出发点，不盲目追求考核的复杂和完备，同时保证考核内容与考核指标简单清晰， 第三条绩效考核结果主要应用于被考核人员的工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务升迁调整与年终评定等方面。 第四条本制度适用于公司所有岗位的工作绩效管理与考核。 第二节绩效考核方式与周期 第五条公司将根据目标与计划管理制度，以目标与计划管理为主要内容，以关键绩效指标为主要考核手段进行绩效考核管理。 第六条绩效考核层次根据组织架构与管理层级，将绩效考核体系分为主管级（含）以上管理人员绩效考核与主管级以下普通员工绩效考核两部分，并分别制定相应的《绩效考核表》（见附表） 第七条绩效考核周期 根据管理特点，绩效考核体系目前设定两类考核周期——月度绩效考核与年度绩效考核。 月度绩效考核以自然月为单位，每月5号前月初填写《月度绩效考核表》，对上月的工作绩效情况进行评价考核，每月7号前在公司范围内对结果进行通报。月度绩效考核结果主要应用于月度考核工资的兑现，以及作

为年度绩效考核的依据之一。 年度绩效考核以自然年度为单位，每年1月份1月15-20号填写《年度绩效考核表》，对上一年度的工作绩效表现进行评价考核。每年春节放假前在公司范围内对结果进行通报。年度绩效考核结果主要应用于年度考核工资的兑现，以及作为年终岗位评价、工资调整、岗位调整等的依据。 绩效考核目标分解与计划制定 第八条绩效考核目标从层次上分解为公司目标、部门目标、岗位目标三个层次，从时间周期上分解为年度目标、月度目标、周工作目标三类。 第九条自上而下目标分解 公司目标——公司目标是决定公司发展方向与道路的战略性目标，年初公司依据公司年度发展规划与经营战略，制定整个公司的发展与经营目标体系。公司目标体系经总经理办公会议讨论审核通过后，进行战略分解，形成公司财务管理目标、行政管理目标、人力资源管理目标、营销管理目标、产品研发管理目标等分解目标。 部门目标——各部门根据公司下发的分解目标，结合本部门的工作情况与部门职责，修改完善形成本部门的部门目标，部门目标不能低于公司分解目标的要求。 岗位目标——各部门员工根据部门目标，结合本岗位的工作内容和职责要求，制定个人工作目标。 第十条自下而上的计划制定 各岗位人员根据各自的岗位工作目标，结合本岗位的工作内容和职责要求，制定相应的工作计划与实施方案、步骤等，工作计划以《工作周报表/月报表》的形式上报部门负责人。 各部门根据部门内上报的《工作周报表/月报表》，结合本部门的部门职责，汇总整理后形成部门的工作计划与实施纲要，以《工作周报表/月报

年度绩效考核总结范文3篇

年度绩效考核总结范文3篇 一、重在精心部署，营造绩效评估浓厚氛围 (一)强化组织领导，提高思想认识 镇党委、政府对绩效评估工作高度重视，我镇成立了绩效评估工作领导小组。宣传、组织、纪检、妇联和有关工作目标及数据采集 的责任单位为成员。领导小组下设办公室，对全镇的各站、办、所 以及14个村委会进行绩效评估，促进党员干部转变工作作风，提高 服务水平，做人民满意的公仆。 (二)精心制定方案，夯实工作基础 (三)全面动员部署，扎实推进工作 (四)细化绩效指标，加强量化考核 我镇突出对年度绩效评估工作任务的分解，每项任务都有明确的领导责任人、完成时限、分管领导、办事干部、责任人，将各项任 务分别细化，以便打分量化考核。 二、重在完成目标，实现我镇经济又快又好发展 按照年初确定的发展目标任务，我镇超额完成各项工作指标。xxxx年，全镇年生产总值预计达到3亿元,固定资产投入4380万元,招商引资项目7700万元，人均纯收入10500元。 (一)招商引资有新突破 牧业养殖园区建设 (二)新农村建设取得新进展 三是深入推进了农业现代化建设。采取置换、租赁、入股等方式，引导土地合理流转，走集约化、产业化、机械化发展路子，目前， 已整合连片耕地130公顷，新建家庭农场一个。农村合作经济组织

建设不断完善。全镇成立了近30个专业合作社，搭建了企业和农户的“桥梁”、“纽带”。 四是大力发展畜禽养殖。全镇羊存栏10万只，猪存栏4650头，牛存栏3450头，禽发展到35万只，重点建设养殖园区有冷家店冷长海育肥羊园区等养殖小区5个,牧业专业合作社31个，牲畜交易市场2处，鹌鹑养殖合作社1个。加大了疫情防治力度，全年没有发生一起重大疫情，防疫形势呈现良好状态。 (三)人口、资源、环境、协调发展迈出新步伐 (四)劳动就业和社会保障得到新加强 今年，全镇共劳务输出5539人次，农村劳动力转移3877人，实现劳务收入4501万元。 通过民政救济帮扶，为全镇农村五保户110户，发放22万元;优抚对象32名，发放优抚金17.3万元，低保户1115户，发放低保补助177.95万元。 (五)社会各项事业取得新进步 三、重在持续改进，充分发挥绩效评估应有作用 我们高度重视绩效评估结果的运用力度，增强导向作用，围绕评估中出现的问题，加大督促，加强整改，真正做到“以评促改、以评促进、以评促优”，扎实推进工作进展。 (一)突出落实整改。根据我镇绩效评估领导小组的结果对绩酬挂钩中存在的问题制定整改措施，做到认识到位、措施到位、责任到位、整改到位。并要求在整改中做到：以发展为主要标准，以群众满意度为依据，以机制创新破解难题能力为闪光点，鼓励创造性工作，提升办事效率，营造氛围，增进加强效能建设的共识和合力。 (三)重视成果应用。建立激励约束机制，加大绩效评估结果应用力度，增强导向作用。绩效考评为优秀的给予通报表扬，工作人员年度考核定为优秀，对绩效评估后三名的通报批评，绩效评估结果

公司绩效考核方案制度

公司绩效考核制度草案 对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好公司的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核制度。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为岗位工资及绩效工资、奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月5日开始上月考核，至当月20日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月10日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月15日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、中层干部考核内容 （1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、公司制定绩效考核方案，对绩效考核工作进行组织、部署； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

公司员工年度绩效考核方案

公司员工年度绩效考核方案 一、考核目的 通过对全体员工全年的工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效的衡量全年的工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励，实施有效激励，不断提升工作业绩。 二、考核原则 1、各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者， 2、人力资源部负责指 3、导、监 督和提供技术方面的支持； 4、考核应以规定的考核项目和事实为依据； 5、考核应以确认的事实或可靠的材料为依据； 6、上级管理者不 7、仅对下属员工的工作表现负有责任，而 8、且对其工作的改进与 提高负有主要责任； 9、考核应以公正、公平、合理、客观为原则，10、决不11、允许徇私舞弊。 三、适用范围 本方案适用于股份公司全体员工，合资公司及其它控股公司可参照执行。 四、考核实施时间：每年1月8日－1月12日，若与节假日重合，具体时间见通知。 五、考核内容和方式 考核内容：采用年终述职的方式，将员工全年绩效的绩效评述及自我评分，与员工四个季度绩效表现、部门经理审核相结合，以员工四个季度绩效表现为主。 六、考核权限：

说明： 3考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导； 4如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核； 5考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作； 6以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考；7在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得人力资源部经理意见的情况下，指定考核人员。 七、考核程序 2.考核启动：四季度的季度考核结束后，元月8日开始启动年度考核程序。 3.填写《员工工作绩效年度考核表》：所有员工结合上一年度的岗位职责、工作目标、行为表 现等方面进行自我评述，同时设定本年度的主要工作目标，并对上一年度的整体绩效进行自我评分，填写《员工工作绩效年度考核表》。 4.填写《员工绩效评述表》：所有员工在年度绩效考核实施期间，必须同时填写上一年度《员 工绩效评述表》，此表是被考核员工对上一年度绩效情况的详细描述，便于年度绩效面谈时上下级的深度沟通。 5.向直接上级提交表格：将《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》两张表格一起 交给直接上级。 6.统计年度考核成绩：由各部门按设定的计算公式，汇总员工年度考核成绩；部门各级人员 的考核评定统一汇总后，报部门经理审批。 本年度计算公式为：年度绩效考核总分= 员工自评分+直接上级综合评分* 95% 20.部门审核：各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综 合评定等级。部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。 21.年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年度考核成绩，对照《员工工作绩效年度考 核表》、《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“年度考核结果与绩效评

部门绩效指标分解

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某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解
一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图 财务
在财务方面我们向展示什么
顾客 我们在客户眼里的表现如何
远景/战略
内部流程 为了股东和顾客满意，我们要 把那些关键业务流程作的更好
财务角度 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握
什么
销售增长 保证利润
提高资产运营效 降低成本
率
顾客满意
品牌建设
新产品研 发
提高质量
基础管理 企业文化建设 渠道建设
人才队伍建
员工培训
绩效管理
设
员工满意
二、战略指标解释
战略主题
战略主题解释
保证利润 降低成本
完成公司产品利润目标
通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体 成本的降低
卑微如蝼蚁、坚强似大象
具体目标

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提高资产运营 加大资金管理力度，实现资本的保值和增值
效率
销售增长
1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大 客户的维持
顾客满意
包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客 服质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访
品牌建设 完成品牌建设规划
新产品开发 完成新产品开发计划
提高质量 持续推进和实施质量体系，强化质量管理
基础管理 建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系
渠道建设 完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道
企业文化建设 规划并逐步建立具有公司特色的企业文化
员工培训 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养
人才队伍建设 1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售 队伍的招聘和优化
绩效管理 建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程
员工满意
1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落 实和实施
三、各部门战略指标分配
角度
部门
人力资
行政部
财务部
主题
源部
IT 部
证券投 质量
生产 研发中 产品中 国内销
内审部
资部 管理部
保障部 心
心 售中心
降低成本
1
提高资产
财务
运营效率
1
销售增长
顾客满意
顾客
品牌建设
1
内部
新产品开 发
流程 提高质量
卑微如蝼蚁、坚强似大象
1 1 1 1
1
1
1
1
1

高管绩效考核全案

高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来 源 1 年度利润总额 年度 经核定后的企业合并报表利润总额 财务部 2 主营业务收入 年度 经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额 财务部 3 主营业务 收入增长率 年度 %100?收入考核期前一年主营业务收入 考核期末当年主营业务 财务部 4 净资产收益率 年度 %100?净资产 净利润 财务部 5 企业战略 目标实现率 年度 %100?目标数考核期内应实现的战略目标数 考核期内已实现的战略 董事会 6 董事工作 报告通过率 年度 %100?议的报告数量 董事会提交股东大会审事报告数量 股东大会审议通过的董 董事会 2.2 监事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 财务审查计划 按时完成率 年度 %100?作量财务审查计划完成的工查的工作量 规定时间内完成财务审 监事会 2 财务状况调查 计划完成率 年度 %100?的工作量 财务状况调查计划完成查的工作量 规定时间内完成财务调 监事会 3 经营管理监督 会议召开次数 年度 考核期内召开经营管理监督会议的次数 监事会 4 各项监督检查 报告提交及时率 年度 %100?督检查报告的总数 规定时间内应提交的监查报告的数量 规定时间内提交监督检 监事会 5 列席董事会 会议的次数 年度 考核期内列席董事会会议的次数 监事会 6 监事工作 报告通过率 年度 %100?议的报告数量 监事会提交股东大会审事报告数量 股东大会审议通过的监 监事会 2.3 总经办关键绩效考核指标

2017年度绩效考核年终总结和分析改进报告

2017年度绩效考核年终总结和分析改进报告 为正确评价员工的工作成果，充分调动员工的工作积极性，实现不断提升、不断改进之目的，这几年来，公司已经稳步而深入地推行了绩效考核管理制度。考核制度执行的这一年，也是各项工作不断完善的一年。通过这一年绩效考核工作的开展，使各级员工的计划意识、节约意识、自律意识、责任意识提有所加强，使各级员工的工作业绩有所提升，使部门领导的管理水平有所上升，绩效考核作为企业向前发展所需的动能，作为对工作的鼓舞和鞭策，有效地支撑了公司各项业务的开展。虽然考核工作还需继续完善和改进，但是绩效的“考”和“核”的两大功能正在不断被公司挖掘和发挥。 结合2017年1-11月公司整体绩效考核数据，现将整体工作总结和改进建议汇报如下： 一、总体考核情况 1、本年度考核部门7个，共计考核人员29人 总经办（2人）、综合部（3人）、财务部（2人）、质检部（5人）、生产部美来合作社（3人）、生产部西赛香合作社（4人）、业务部（10人）。 为更好地体现数据的规律性、工作业绩的稳定性和考核数据的精准性，考核数据标准按照中高层领导至少有6个月、基层员工至少有9个月为基准进行分析，即中高层8人、基层16人。以下汇报均按照此数据标准进行分析。 2、2017年1-11月各部门绩效考核情况 序号部门人数 2017年1-11月平均分值分布 部门 平均分 主管特优 次数 基层 特优 次数 年度特优 指标(共 计62人 次) 89分 以下 90-100101-104 105及以 上 1总经办2111014// 页脚内容1

页脚内容2 根 据 各 部 门 平 均 分， 考 核 周 期 内， 部 门 成 员 平 均 考 核 分 值分布在90-100分之间，占到了考核人数的50%，优秀比例即101-104分的人数比例为45.83%，特优比例即105分及以上占比4.17%，公司总体平均分为101.51分，基层特优比例年度总计为25人，远低于年度设置人数，占年度总指标的52%，总体符合年度考核设置标准。 二、绩效考核中存在的问题： 1、不同部门员工之间对彼此考核结果的认同度不高，导致绩效考核评分宽紧不齐。通过下表的基层人员平均分反馈可以看出，财务部、美来合作社、西赛香合作社主管领导评分风格比较宽松，部门人员平均分基本都在103分。如果单以生产部为基准进行特优统计，生产部整体特优名额有超支，但限于部门设立两个分支，人员有所增加，暂不做过多苛求。 2 技术质检部 3 3 98.92 0 0 12 3 财务部 2 1 1 101.93 0 3 4 4 综合部 2 1 1 103.49 3 1 2 5 美来 3 1 2 102.15 0 5 9 6 西赛香 3 3 103.25 3 5 7 业务部 9 6 3 99.84 4 11 21 合计 24 0 12 11 1 101.51 14 25 48

绩效考核内容讲解

绩效考核内容讲解 员工绩效考核的内容 工作业绩（100分）：关键绩效指标（KPI）、日常绩效指标、适宜绩效指标。 工作能力（100分）：专业知识、专业技能、分析解决问题能力、工作执行力、团队合队能力、学习能力。 工作态度(100分)：责任心、积极性、协作性、纪律性 指标体系 关键绩效指标（KPI）：KPI一要具有导向性，体现公司经营的直接目的，二要直接关系公司主要经营目标，通过KPI把公司支撑主要目标完成的工作牵出来；KPI指标的具体形式有定量、按计划考核的，比如售电量。也有否定性的、按直接结果考核的，比如事故。也有评议性的，比如（内部或外部）客户满意度等； 日常绩效指标：支持性、服务性、日常事务性指标一般按照部门和岗位职责设定； 适宜绩效指标：处于单位（部门）、班站岗位职责边缘的工作指标，虽与关键绩效指标无直接联系，但有助于关键绩效指标的达成； 共性指标：能力、态度等指标等； 特性指标。 工作态度考核： 纪律性：执行公司各项规章制度和履行职责职能的态度； 协作性：工作中团队合作体现出的态度； 积极性：工作中心态和热情投入的程度； 责任心：工作中高度负责的精神和态度。 工作能力考核： 专业知识、专业技能、对事物分析的能力：胜任岗位工作内容应具备的基本能力；

工作执行力、学习能力：“一强三优”现代公司对员工的要求； 合作力：团队中与他人合作共事的能力。 以上各项考核内容：根据绩效考核的特点，工作业绩的考核指标要占较大的权重。各项指标和权重，分别按考核目的和对象来确定。 中层管理人员：工作业绩75%、工作能力5%、工作态度20%； 一般管理员：工作业绩65%、工作能力10%、工作态度25%； 班、站长：工作业绩65%、工作能力15%、工作态度20%； 副班站长、工作负责人：工作业绩55%、工作能力15%、工作态度30%； 班员：工作业绩50%、工作能力15%、工作态度35%。 （略） 绩效计划 绩效计划的申报： 每月26日前，员工向直接上级申报本人次月绩效计划； 每月28日前，各班站向本单位（部门）申报班站次月绩效计划； 每月30日前，机关部门将次月绩效计划报公司分管领导审批后，报送企业管理部汇总；基层单位每月30日前将次月绩效计划报送企业管理部，企业管理部汇总后通过OA系统送有关职能部门审核，各职能部门在3个工作日内完成审核后反馈到企业管理部汇总，各单位(部门) 绩效计划定稿后由企业管理部在公司OA上发布。各单位(部门) 绩效计划的内容包括与月度绩效指标有关的工作内容及当月重要工作和专项工作安排。 （略） 绩效计划编制时容易出现的几个问题 与本岗位绩效指标脱离，没有体现岗位特点； 避重就轻：遗漏关键绩效指标和重要或难于完成的工作； 过于简单或过于琐碎；

绩效考核管理制度最详细版28533

正定县厚德保健用品有限公司绩效考核管理制度

第一章、总则 一、指导思想 正定县厚德保健用品有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。 根据《正定县厚德保健用品有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。 二、绩效考核目的 1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。 三、绩效考核用途 1、了解员工对组织的业绩贡献。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、提高员工对公司管理制度的满意度。 4、了解员工和部门对培训工作的需要。 5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 6、为人力资源规划提供基础信息。 四、绩效考核原则 1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。

4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 五、绩效考核周期 1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。 2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。 3、年度考核一年开展两次，考核时间是7月5日～15日考核上半年度；1月5日～15日考核上一年度的下半年度。 六、绩效考核者及其要求 1、基层岗位员工的绩效考核者是部门主管。 2、部门主管的绩效考核者是上级经理。 3、经理的绩效考核者是上级副总及总经理。 4、企业管理中心人力资源部主管组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报给总经理参考。 5、总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效考核会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。 6、对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 第二章绩效考核内容 一、绩效考核体系的结构 本公司绩效考核体系包括以下方面： 1、业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。 2、能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。 3、态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。 二、绩效考核标准

年度绩效考核工作总结

年度绩效考核工作总结 依据《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》文件精神，为正确评价我局干部职工的履责情况和工作绩效，严格奖惩规定，激励干部在岗尽责、干事创业，结合实际，经局领导班子研究决定，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，现就我局年度考核情况总结如下： 一、加强领导、全面动员。为开展好我局绩效考核工作，局党组高度重视，召开多次党组会议，认真研究《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》，并结合《年度责任体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知》文件精神，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，由局一把手亲自抓、亲自管。并通过召开全局大会，明确提出，三点要求：一是局机关民主成绩占30%，基层民主评议占30%，领导班子评议占40%；二是对科室进行绩效考核，评选2个优秀科室；三是评选结束后，要对优秀公务员和先进科室进行表彰，并对排名靠后的同志进行诫勉谈话。 二、制定标准、凸现绩能。为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数，分别达到24分、24分和28分，更加注重绩效考核，并提出了五个方面、十项内容、二十七条具体标准。 三、规范程序、科学打分。严格考核程序，采取总结述

职、民主评议（分两项内容，机关干部职工评议和基层单位评议）、领导班子集体研究等并对各环节提出明确要求：一是总结述职：科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职；二是民主评议：按照《局绩效考核标准》进行民主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%；基层单位评议占绩效考核的30%。并做出具体规定：如评议人未按标准进行打分，则该分值不计入民主评议分数；三是领导班子考核：综合季度、半年、年终评价意见，机关和基层民主评议情况，局领导班子集体研究决定考核结果。在科室绩效考核上，采取科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成绩。 四、评定结合、奖优促劣。召开北辰区安监局干部绩效考核民主评议会议，全局干部、3名工勤及镇街代表参加，局每名干部逐一按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结，并在全局述职，当场下发《局干部绩效考核民主评议表》28份，现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分。民主评议结束后，收回28份。结合民主评议情况，局领导班子召开会议，根据民主情况及日常表现，最终确定两名同志为我局年度优秀公务员，其他干部均为称职，三名工勤均为合格。对于排名靠后的同志，局领导班子成员已分

设备全生命周期管理办法

设备全生命周期管理考核办法 第一章目的及范围 第一条目的 (一)为了更好的规范设备管理考核工作，做到“故障必究、明确责任、稳定生产”。 (二)规范设备的计划性检修维护工作，逐步实现设备的预检修，从而保证设备安全稳定运行。 (三)进一步明确设备管理考核的范围和内容，充分调动和发挥各级设备管理人员的积极性。 (四)从设备的全生命周期管理入手，引导各层级更好的开展设备管理工作，提升设备管理、使用水平。 第二条考核范围 (一)新增设备的立项、设计、选型、到货验收、试运转及效果评价等相关工作的管理考核。 (二)设备的操作维护、计划性检修维护保养工作的日常管理考核。 (三)设备外委维修、到货验收、试运转等相关工作的管理考核。 (四)电机事故的管理考核。

(五)设备事故管理考核。 (六)本管理考核办法同样适用于公司内部特种设备的管理考核工作。 第二章考核原则 第三条设备全生命周期管理考核坚持实事求是、公平公正的原则，如实记录考核内容。 第四条设备全生命周期管理考核根据设备的性能、运行现状和特殊环境进行区别考核。 第五条考核过程中统一思路，坚持分层、分级、分类别进行考核。 第三章术语及定义 第六条针对设备管理考核办法中专业术语定义如下： (一)设备：考核办法中提到的设备特指公司内部服务于工艺生产的转动和静止设备及其附属的电仪配件。 (二)设备故障：设备故障指设备的非正常停机造成的设备停机或系统装臵停车影响生产的事件，如设备运行过程中的突发性停机、本机联锁停机、设备发生故障需要停机处理等类似现象。 (三)设备检修：设备检修指设备出现机械故障更换零部件及备件；设备维保周期内以下计划性检修维护项目不

如何设定绩效考核周期

如何设定绩效考核周期 我们有时候会听说绩效考核周期，这绩效考核周期是什么?如何设定这绩效考核周期?为你带来了“绩效考核周期”的相关知识，这其中也许就有你需要的。 绩效考核周期也叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，考核周期过短，会增加企业管理成本的开支;考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。 不同岗位的工作内容是不同的，绩效考核的周期也应当不同。 1、对管理类岗位的绩效考核，其实就是对整个公司、部门和团队的业绩完成和管理状况进行评估的过程。由于这些管理人员要对公司战略的实施负主要责任，在短期内难以取得成果，高层领导的考核周期可以是一年，中层管理者可以是半年。 2、对销售人员的绩效考核，考核的指标集中在销售额、回款、利润率、客户满意度等，这些指标的收集一般以自然月为周期进行，所以对销售人员的考核可以以月度加年度为主，而对于超额奖的部分可以即时兑现，这样的及时奖励有利于提升他们的积极性。当然，不同产业的销售成单的时间不同，一般而言，B2B 的商业模式销售周期长，考核的周期也可以相应延长。 3、对研发人员的绩效考核，可以按照项目型或固定周期进行考

核。如果是大型项目制的业务模式，而且项目周期比较长，可以按照时间节点和交付成果标准进行考核，某一阶段的考核周期不一定能按照自然月或季进行设置，只有等出了符合标准的成果才能算一个考核周期。针对此类情况，要注意的是，除了每个节点的考核外，对于整个项目的完成也是有周期限制的，在整个项目结束后，也要进行综合考核。如果项目规模不大，员工同时兼顾多个项目，项目周期又在半年之内，也可以综合多项目的计划完成情况，对员工进行周期性的考核，考核周期建议设置为季度或半年度。 4、对职能类员工的考核，虽然工作有制度依据，但工作结果量化成本较高，考核的重点在于对完成工作过程中行为的考核，要随时监控，及时记录，一般宜采用月度或季度的考核方式。 5、对生产操作类员工而言，产品生产周期一般都比较短，一个批次的产品也许只要几天，最长一周，就可以完成，此种情况下，考核的关键点在于质量、成本和交货期等，考核周期适宜缩短到周或月度，这样有利于及时奖励。而对于生产周期较长的产品，也可以通过延长考核周期，按照生产批次进行考核。 当然，是否一定要对不同岗位设置不同的考核周期，我们可以根据公司的实际情况进行选择。如公司授权各部门灵活处理，则分岗位考核是一种更贴近业务实际的方法，但不同考核周期会带来更多的管理成本，相关部门要频频进行核算并进行物质激励。如公司主张整齐划一，则可以统一考核周期，也方便考核结果统一应用于奖金、晋升等。对于规模较小的公司，公司层级不多，高层也能了解基层员工情

【年终绩效】年终绩效考核方案(通用版)

年终绩效考核实施办法 第一章总则 一、考核目的 1、根本目的：为正确评价与总结员工2013年度的绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。 2、直接目的：考核结果将作为工资调整、奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。 二、考核范围 2013年12月31日前已正式通过试用期考核的在职员工。 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 四、考核组织和责任 1、人力资源部 1）负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2）负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告供其参考； 3）负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。 2、各部门 1）各评估人和被考核者应按时、如实提供考核数值； 2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。 第二章普通员工的考核 一、考核方法 1、考核内容 年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素详见附表一：《员工综合考核表》（员工级）。 2、评分标准 根据不同项目分值也不同，打分分差为1分。详见附件三：《指标的评分标准》

如员工对个人绩效结果持异议。可向人力资源部主管书面提出绩效复议的要求。人力资源部主管需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进行复议，并于2个工作日内与员工沟通并作书面回复。如员工对考核结果仍持异议，可向公司总经理提交书面申诉。总经理将于3个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与员工沟通。 第三章 中层管理者的考核 1、考核内容 部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要详见附表二： 《员工综合考核表》（主管及以上）。 第四章 附则 一、保密管理 1、全部考核结果只对人力资源部主管、总经理公开。 2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其部门主管和主管副总。 3、考核结果及所有考核文档全部由人力资部存盘。

计算机全生命周期管理模式需求说明书

博源集团 计算机全生命周期管理方法 需求说明书

第一章引言 1.1 编写目的 依托信息化手段，通过集团现有ERP管理系统，实现计算机全生命周期管理。此文件描述计算机全生命周期管理的功能需求，可作为系统设计人员、测试人员、用户等相关人员从事推广和使用的依据和输入。 1.2 编写背景 集团面对越来越多的计算机资产，必须要能快速准确的获取相应资产的信息，才能方便快捷的进行管理，通过长久对博源集团计算机资产进行管理，发现存在如下问题： 1、计算机资产数据信息不全面、真实，帐面资产和实际资产不符。 2、部分计算机资产改变使用人后未能及时更新信息，使资产与使用人不能正确地一一对应。 3、计算机资产报废及更新流程不规范，没有明确的规则及责任人。 4、调转人员的计算机资产（笔记本）未能做资产转移或留存导致部分资产流失。 5、企业间资产横向信息不透明，导致部分企业间的计算机资产不能调配，产生不必要的投资。 针对以上问题，借鉴设备管理思想和固定资产管理模式，形成博源集团计算机全生命周期管理方法，通过集团ERP管理平台系统不

仅能将所有资产的信息在系统里面保存查询，更方便的是能将每个资产的基本信息以及其他附加信息都保存到系统里面来进行查询和写入。 1.3 管理目标 利用集团ERP系统实施计算机全生命周期管理，逐步实现如下目标： 1、利用集团ERP系统建立集团计算机资产信息管理共享平台，集中掌控计算机资产配置情况、资产使用状态，实现计算机资产的合理调配，降低资产闲置率，提高资产使用效率，发挥资产最大效益； 2、实现对计算机资产运行及状态进行实时、动态跟踪和处理，实现资产的全生命周期管理； 3、通过与集团ERP中的人力资源系统和物资管理系统的结合，保证计算机资产审批的真实性，权威性； 4、通过此方法的执行，可以将计算机资产的管理纳入信息化绩效考核体系，推进计算机资产标准化管理。 5、延伸应用，网络设备、服务器、打印机及正版化软件都可以应用此方法。 第二章系统需求 2.1 定义 博源集团计算机全生命周期：指计算机资产从采购（更新）、分配、使用、运行维护到最后报废的全生命过程。

绩效考核指标量化分析过程

绩效考核指标量化分析流程 1 量化考核指标体系构建 企业考核指标采用自上而下的模式进行分解、细化、量化、设定，同时需要实行共同沟通、协商机制，实现员工参与指标的制定，从而达成目标承诺； 2、考核指标量化分析流程说明

第一步：确定关键业绩行为。关键业绩行为主要来自于工作职责描述及工作流程中相应的流程控制点。可以通过鱼刺图来确定关键行为； 以公司销售收入为例，分析得出提高销售收入的关键成功因素包括加强市场推广、增强产品竞争力、渠道拓展、有效的价格策略四大因素，而每一个因素又受到具体、细小的因素影响； 鱼刺图确定关键业绩行为举例 第二步设定量化考核指标，找出关键业绩行为后，开始建立相应的关键量化考核指标（关键量化考核指标需遵循SMART原则： 量化考核指标需遵循的SMART原则

设置绩效考核指标应注意的问题： 1、 被考核者要全面参与指标设定过程，加深对指标的理解并承诺兑现绩效目标的完成； 2、 关键考核指标要少而精，对岗位的关键绩效考核指标不应超过8个； 3、 结果考核指标和过程考核指标相结合； 4、 灵活运用否决指标、奖励指标、奖惩指标； 第三步 设计考核指标权重 设计不同考核指标的权重是绩效考核工作的重要环节，权重突出了绩效目标的重点项目，不同指标的选择及权重配置体现不同的战略导向，考核指标的权重需要考核者与被考核者双向沟通； 第四部 确定指标考核标准 指标考核标准明确规范了企业对员工的要求，须确保公开、公平、公正的原则，指标量化考核标准设定工作内容主要包括设定考核目标值、设定指标考核不同结果得分标准两件事举例：

第五步、明确指标来源 在建立量化考核指标、设计指标权重、确定考核标准后，需明确数据来源，以防止考核数据的不准确性，增强考核工作的客观性和科学性，建立团队意识； 明确考核指标来源需注意以下问题： 1、把数据来源与被考核者不为同一岗位或同一部门； 2、各个指标相关数据都应有具体的来源； 3、部门可以相互提供指标考核数据；

月度绩效考核办法

附件： 月度绩效考核办法（试行） 第一章总则 一、目的 绩效考核为实现公司经营总目标服务。一方面，绩效考核作为目标管理的重要环节，促进层级管理的力度，加强上下级工作沟通，提高员工完成工作目标的效率，进而为高效地实现公司经营总目标做贡献；另一方面，员工绩效表现是公司落实各项人事政策、激励政策的必要依据。制定本办法是为了明确绩效考核的程序以及相关管理规定。 二、适用范围 本办法适用于********全体技术、管理人员、后勤人员、辅助人员。三、相关定义 绩效考核主要针对员工的绩效表现，绩效表现主要体现在三个方面： 1、工作业绩 指绩效目标计划的实际完成情况。 2、工作态度 主要指表现在工作责任感、纪律性、积极性等方面的行为。 3、工作技能 主要指工作技能、协调、表达能力等方面。 四、绩效考核基本原则 1、绩效实行层级考核，即由直接主管给直接下级进行考核。

2、上级在给下属做绩效考核时，应秉承公正、公平的原则，对下属考核周期内的绩效表现给予客观、全面的评价。公司行政与人力资源部作为考核监管和指导部门，监督检查考核的公正性、严肃性、规范性。 3、以业绩考核为主，实行有奖有罚的激励原则。 4、定性与定量相结合的原则。 第二章绩效考核办法 五、绩效指标分解 1、层层落实绩效目标计划 每年12月20日至次年1月10日期间，公司根据经营总目标，下达各系统各部门年度绩效目标计划，各部门部长（主任）应就年度绩效目标计划逐月分解形成下属月度绩效目标计划书。 2、工作任务模式 由各级主管下达给下属的工作及任务应具备：具体的内容、量化的业绩指标、起止时间、进展程度节点等要素，并且在部门内公开员工的工作任务并记录存档。行政与人力资源部推荐使用标准绩效目标计划书格式（表一）。 六、考核程序 月度绩效考核实行自上而下的层级考评，考评由各层级员工的直接领导实施，按月度进行。行政与人力资源部按考评办法将各系统各部门考评结果月终进行核实汇总、审核报总经理审批后，与员工月绩效工资挂钩。 七、绩效目标计划的跟踪、监督

测试人员绩效考核详细

绩效考核 1.测试团队绩效考核 绩效评估的的客体：是个体成员还是整个团队。 ?Pascerellayer认为，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据，理由是激励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人。若仅考核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易 造成社会懒散现象，即个体由于参加团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率反而大大降低。此现象一旦在 组织中蔓延开来，不仅会影响组织绩效，还会毒害组织文化。同时，由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系，因此，在团队中，能力高的成员倾向于对个人绩效的考核，从而得到更高的认可和报酬。 ?Zingheim和Schuster则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队成员间的团结合作，理解支持，若评估集中于个体层面，会导致个人主义盛行，忽视团队的协作精神，阻碍信息、技能的 共享和绩效的提高，降低团队工作的优势。 ?因此在实际操作中，企业往往采取一种折中的方法，即按一定比例兼顾团队和个人两个层面的绩效考核。从目前的研究来看，还没有一种很好的办法可以科学地确定这个比例。但是，如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方 面来考虑，那么至少可以确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。 绩效考核的内容：结果、行为还是能力。对于绩效内涵存在着三种不同的观点，即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”。Bernardin将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效是结果”的典型观点。 Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。近年来，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用，这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。伴随着这三种观点的诞生和发展，绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的三个考核发展过程。虽然这三种观点相互区别，且都是在否定前者的基础之上产生的，但是，如果不带入特定的环境，特定的组织，及组织发展的特定时期，那么三者之间并不存在绝对的优劣。如果组织下达的目标非常清晰，基于结果的绩效考核是最容易实施，也最有效；相反，如果目标模糊，无法准确衡量其结果，这种考核方式就会失效。基于能力的考核方式理论上是从战略管理的角度出发，最具有激励效果和长期效应，最有利于组织不断发展，但在实际操作中却很难达到效果。因为能力是无形的，它依附于个体，既受主观因素的控制，也受各方面客观因素的影响，很难用标准化的方法衡量个体的能力，即使是方法对组织期望成员所具有的能力和特质作出了解释，但这些解释仍是描述性模糊语言，在实际操作中仍然难以做到真正的科学公正。基于行为的绩效考核方法通过考核员工为实现既定的结果所必须做出的行为来实现对结果的控制，由于行为必然是建立在某种能力基础之上的，并且行为比能力更具有外显性和可测性，因此一定程度上，该方法兼顾了组织目标和个人能力。但是，绩效考核中容易出现目标置换的现象，一味对行为测评会导致成员将行为作为目标，进而影响实际目标的实现。因此，无论哪种考核方式，都有其适用的条件和要求，不存在一种绝对好的方法。 基于项目团队生命周期的绩效考核: ?孵化诞生期: 这是指团队形成前到团队正式形成的一个阶段，是选择合适的项目成员组成团队的时期。 ?考核的客体是个人。团队的首要任务是筛选项目组成员，根据项目目标的要求，选择最为合适的人选组成团 队，所以考核的对象是个人。 ?考核的重点是能力。从项目团队成立的目的来看，它一般是为了开发一种新产品或者提供一项新的服务，因 此对成员的知识技能要求较高，需要成员具有较高的技术水平和知识储备以及不断学习和创新的能力。同时， 成立项目团队，意在发挥团队快速响应和凝聚集体智慧的优势，更加需要团队成员间的相互合作相互支持， 所以需要较为系统地考核成员的协调合作能力，包括，对团队其它成员工作任务的认识、口头交流、个人成 长、问题解决、责任承担、领导技能等等。因此，在选择项目团队成员的时候，通过对被选者专业技能、基 本素质当然也包括过去的工作经历和背景等各方面的考核，最终确定较为合适的人选。 ?成长期:这是团队正式形成之后，团队工作逐渐步入正轨，团队成员开始通过个人努力和彼此的合作共同在所研究