企业再造理论

企业再造理论是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，被称为管理学发展史上的一次革命。该理论强调企业为了能够适应新的世界竞争环境，必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

基本概念：企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

企业再造理论产生的历史背景

1.信息技术革命导致知识经济、知识社会的快速发展。

2.西方国家经济的长期低增长使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战

3.美国企业受到来自日本、欧洲的挑战

企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。

业务流程是企业再造的核心领域,企业再造的关键技术就是重整业务流程。

企业再造的适用范围: 从美国的经验来看,企业再造理论适用于以下三类企业:第一类是问题丛生的企业。第二类是目前业绩尚可,但却潜伏着危机的企业。第三类是正处于事业发展巅峰的企业。

企业再造的同步工程：企业再造的同步工程,是指企业在重新整合业务流程的同时,必须重新塑造企业价值观、重新设计工作方式和重新建立考评体系。

企业再造的指导思想:

1.以顾客为中心。

2.以员工为中心。

3.以效率和效益为中心。

4、在竞争中以“变”求生存。

5、以人为本，充分授权。

企业再造理论的实施步骤: (1)构筑再造队伍。(2)认识并分析现有流程。(3)进行流程再设计。(4)实施运转。

企业再造的方式:企业再造方式通常有两种,一种是改良式再造,另一种是革命性再造。

企业再造的主要程序：1、诊断原有的流程。2选择需要再造的流程。3、了解准备再造的流程。4、重新设计企业流程

企业再造成功的关键因素：1、人的因素2、技术的因素；3文化的因素

企业再造理论应用条件分析:

1、企业业绩与企业再造。在大多数人的心目中，越是业绩不好的企业，越有再造的必要；企业的业绩表现好，企业就没有必要进行再造。事实上，企业再造并不是依据企业业绩来作为衡量标准的。企业再造的核心是对企业业务流程进行再造，它是以各种输入为起点，以输出各种产品和服务为终点的一系列企业活动的重新设计，它是对企业资源的重新整合，是对企业潜力的再挖掘。所以，从理论上讲，只要再造能最佳地整合企业资源，能最大限度地挖掘出企业潜力，不管其当前业绩表现如何，都可通过流程再造进行企业升级化改革。企业再造是需要一定成本的，且存在着一定的风险，从这一点上说，业绩好的企业似乎更有再造优势，因为它除了能承担再造成本外，还能利用余下的资源，保证再造后的企

业正常运转，使优势得到加强，变得更持久。

2、企业能力与企业再造。企业再造可能会涉及到企业方方面面的活动和各项技术支持，它需要一系列的企业能力来支撑。对企业业务流程的再造，需要全面审视现有业务流程并找出其问题所在，然后织的发展注入新的活力，提高管理水平。

企业再造理论应用动力分析：

1、外部经营环境的变化。

2、经营目标的驱动。

3、企业领导人的“超前”意识。

企业再造理论应用问题分析：

1、企业再造理论将会产生新的利益冲突。

2、企业再造理论将会产生新的利益冲突。

3、企业再造将会出现管理流程与作业流程的不适应。

企业再造中要注意的问题：1.信息技术是前提；2、企业文化是保证。

我国企业实施再造工程的基本内容主要包括:资产结构再造、经营结构再造、管理体制和组织体系再造等,它们既互相区别,又互相联系,互相影响,共同构成企业再造的互动体系。

我国企业推行再造工程的基本思路是:按照改革与发展有机结合原则,围绕企业行为目标和管理方式,从根本上进行重新思考,摈弃过时的管理思想体系,彻底地进行剥离重组,构造新的经营管理结构与运作流程。

案例：

海尔集团的流程再造开始于1998年。海尔的流程再造目标是以市场链流程为中心,建立“零管理层”,使全体员工都面向市场,使企业组织流程与市场信息流成为一个有机整体。通俗地讲,就是企业生产首先要从市场获得定单,有了定单,

人、财、物才能在计算机网络管理下同步流动。按照这样的设计,海尔把业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三个部分。

所谓主流程就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系,使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。其目的就是通过整合,使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的开发、生产产品的过程,通过开发、生产出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品,创造有价值的定单。在这个直接面对市场,统一的物流、商流、资金流体系下,海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能,而成为其支持流程。

海尔的流程再造实际上就是企业再造。海尔的流程再造,一是推倒了企业内外两堵墙,把割裂的流程重新联结起来,形成以定单信息流程为中心的市场链流程。外部,通过推倒企业与上下游企业的墙,形成了共生共赢体,上游的分供方不再以满足企业为宗旨,而是与下游企业共同满足终端消费者的需要,这是对国外企业再造理论的一大发展。内部,海尔将部门职能关系变成市场关系,部门之间不是以各自利益划圈,而是以市场的效益确定报酬。二是速度制胜,海尔通过输入用户的需求将职能下达任务转化为用户下达需求,减少流转层次,让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。三是全员经营,海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力,只有企业每一位员工都充满活力,企业的活力和竞争力才能得到体现。海尔的再造使其迅速成为我国白色家电行业的王中王,在世界白色家电行业中排名第六。海尔的成功给了我国企业有益的启迪:只有搞好以客户为中心的企业再造,才能有力地增强企业的国际竞争力,为企业向国际跨国性公司的发展奠定基础。

总之,企业再造理论满足了通过变革创造企业新活力的需要,这使越来越多的学者加入到企业再造的研究中,也使越来越多的企业投身到企业再造的实践中。当然,企业再造还在继续发展。但不管怎样,作为一种新的管理理论和方法,它必将在管理理论的发展中占据一席之地,也必将推动企业的发展。

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企业流程重组案例

4.3 企业流程再造（企业流程重组） 进入２１世纪，科学技术和生产力飞速发展，信息技术、网络技术一日千里。同时，随着顾客(Customer)消费水平的不断提高，企业之间竞争（Competition）的日益加剧以及政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），即“３C”对企业的运营管理产生了越来越大的影响，特别是在电子商务环境里，企业的运行平台和运作模式都发生了根本性变化的情况下，传统泰勒式的组织结构和工作流程在许多方面已成为企业进一步发展的障碍。企业要想改变这一局面，就必须调整组织结构、改变工作流程，即进行企业流程再造。企业流程再造又称为企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），企业过程重组，企业再造等。 4.3.1企业流程再造的内涵 企业流程再造的实践始于20世纪80年代初，但流程再造这一概念的提出则是20世纪年代初的事。1990年，美国哈佛大学的哈默教授发表了一篇题为《再造：不是自动化而是重新开始》的论文。几乎同时，麻省理工学院的达文波特等人发表了一篇题为《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》的论文。 哈默认为，流程再造是企业对具体业务流程作根本性思考，彻底翻新，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。在这一定义中包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。所谓的根本性思考，指的是企业在流程再造过程中，再造领导者必须就企业自身以及企业的运营方式等问题作本质的分析和判断，看看重大的问题是什么，现状如何，该作何改变；所谓彻底翻新，指的是跳出传统的条条框框和思想枷锁，对既定的流程进行重新构造，设计和规划，这种重构不是修补，也不是改良和调整；所谓的戏剧性意味着再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进；所谓的流程是指我们的讨论和实施对象是流程，一切“再造”工作全部都是围绕着流程展开的。 达文波特认为流程再造是在考虑现有条件、流程的各种机遇和约束条件基础上，设计出在一定条件下能实现的新流程，是一种系流再设计方法。很明显，哈默的流程再造是一种“白板设计法”，即抛弃一切框框，从头再来，其再造思想比较“激进”。而达文波特的再造思想则较温和，主张要更多地考虑现有条件和基础。 我们认为，所谓的流程再造，是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，通过对企业流程的构成要素进行根本性思考和分析，对企业流程进行彻底的翻新和重新设计，以获得更有竞争性，更能适应新的环境要求的新流程，从而获得企业绩效的巨大改善。 4.3.2企业流程再造的原因 企业流程再造作为一种先进的管理思想和方法，不是某个人臆造出来的，而是历史和时代发展的必然，其形成和发展有其深刻的社会背景。具体讲包含内因和外因两个方向，内因主要表现为企业传统流程的陈旧和过时，是一种推力；外因主要表现为企业所面对的“３Ｃ”经营环境和现代信

企业再造成功案例

企业再造成功案例——处理申请融资流程（国际商用机器信用公司）国际商用机器信用公司经营的业务是，在IBM出售计算机、软件，提供服务时，向客户提供融资。 但国际商用机器信用公司早期的经营确实像狄更斯笔下描述的 情况。IBM的一名现场销售员在向公司汇报情况时，先要带着要求融资的申请书到康涅狄格州的旧格林威治地方，走进那里的公司会议室。参加会议，同其他十几个人一起坐在一张圆桌旁。听取汇报的人将有关提供融资的请求记录在一张纸上。这是第一步。 第二步，某个工作人员把那张纸送到楼上的信用部。该部的一名专门人员将纸上的信息输入电脑，并审核融资申请人的信用可靠程度。审核的结果由该专门人员写在那张纸上，然后把它交给整个工作链的下一个环节——经营部。 第三步，经营部负责根据客户的请求，对标准的贷款合同作些修改。经营部也有自己的电脑系统。上述工作完毕后，经营部的人员在有关申请的文件上加上特定的条款。 第四步，该融资中申请书转到核价员。他将有关的数据输入一台个人电脑的电子表格内，确定应由客户承担的适当的利率。核价员将利率写在一张纸上，连同其他的材料，一起转到一个办事组，进入第五步。办事组的一名行政人员将所有这些材料装入一个特定的信封内。它可以通过委托联邦快递公司，送到某地的的销售代表。 上述整个工作流程有时要长达2个星期，平均也要花6天的时间。从销售代表的观点看来，这样的周期太长，因为6天的时间可以让客

户寻找别的融资来源，可以让其他的计算机厂商拉拢客户，或者，那名客户会将原先商谈的那笔交易全部取消，正因为此，当地的销售代表会一再打电话给公司催问：“我商谈的那笔交易的材料现在到了什么地方?你们什么时候能审核完毕，”不出所料，没有人能回答，因为申请的材料正在公文旅行之中，不知道它现在在哪个环节上，下落不明。 国际商用机器信用公司为了改进上述工作流程，作出过努力，试验过几种补救措施。例如，该公司曾决定设立一个控制台，以便能回答销售代表提出的有关某笔交易的材料进展到哪里。原先，每一个部门在申请融资的材料上办完其手续后将它移交给整个流程的下一个环节，现在是先由控制台将申请融资的材料发给某一个部门，后者处理后把它送还给控制台。控制台的工作人员在将上一步骤的完成情况登记后，将该材料再次发出。这种补救性措施确实解决了一个问题：控制台能随时了解每一份申请融资的材料在公文旅行的迷宫中到了哪个环节，能向销售代表提供他所想要得到的信息。不幸的是，取得这种信息是付出了代价的，使公文的周转时间延长了。 终于，国际商用机器信用公司的两名高级管理人员突然萌发了一种新想法。他们拿了一份申请融资的材料，亲自去全部五个环节走一遍，到每一个办公室后，要求有关工作人员无论在做什么工作，暂时把它放在一边，先按照正常手续处理这份申请材料，并在处理后，不要把它搁在办公桌的公文堆里。他们从这项实验得知：完成处理这份申请材料的实际工作所花的时间总共为90分钟，即一个半小时。而

企业战略管理前沿理论

企业战略管理的几个前沿理论 摘要:20世纪末,国外战略管理学发展迅速,并广泛应用于企业管理.因而对国外战略管理的前沿理论作综述,讨 论企业核心竞争力理论、企业再造理论、顾客价值理论,指出我国在战略管理前沿问题上研究的不足,有利于对其 进行更为深入的,具有前瞻性的研究. 关键词:战略管理;核心竞争力;顾客价值 “战略”一词,在20世纪60年代用于企业管理.实践证明:许多企业经营成功与否关键看其是否制定了适合 企业发展的战略.所以企业管理界将战略置于学术研究的前沿地位使其成为企业管理发展的核心问题.[1] 涉 及战略管理的前沿理论主要有企业核心竞争力理论、流程再造理论、顾客价值理论等,其发展趋势为:战略重点 —企业外部环境的适应到企业内部能力的关注;战略目标——追求短期利益到寻求长期优势. 1 企业核心竞争力理论 美国学者哈默尔与普哈拉在1990 年提出企业核心竞争力理论,这一理论解释了成功企业长期竞争优势 (企业核心竞争力)存在的原因,也指明一条企业发展的成功之路,在20世纪90年代以来风靡全球.企业核心竞 争力(Core Competence of Corporation) 是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的独有的、支撑企业 保持持续核心竞争力的能力.[2]随着市场竞争日趋激烈,优胜劣汰适者生存,企业要想求得生存并得以发展就 必须培育或提升企业核心竞争力. 20世纪90年代以来,企业核心竞争力理论得到长足的发展,该理论实际上是一系列具有特定密切联系的

理论的集合体.主要包括“企业资源基础论”(沃纳菲尔特,1984)和“企业能力基础论”(提斯·匹斯安欧和舒 恩,1990; 兰格路易斯,1992) 这两大分支.这些理论的共同之处是:更加强调企业内部条件对企业核心竞争力的 决定性作用,认为企业内部资源、能力和知识的积累,是企业获得超额利润和保持企业核心竞争力的关键. 1.1 资源基础理论 该理论把战略管理理论明确地建立在彭罗丝(E.Penrose) 的企业成长极限理论的基础上,接受彭罗丝的 “企业是一个资源集合体,每种资源都有多种不同的用途”的认识.根据研究目的的需要,资源被划分为三类: 有形资源(如厂房、资本金)、无形资源(如专利、商标)和知识资源(存在于个人本身、文件、计算器或其他 类似的存储和交流媒介中). 资源基础理论的基本观点是:企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势,企业的核心竞争 力来源于它所具备的资源的数量、质量及其使用效率,企业自身的资源是企业核心竞争力的基础;尽管资源 的开发过程倾向于使企业灵活性降低,资源基础理论仍然认为开发过程产生的独特资源乃是企业持续核心 竞争力的潜在源泉,并使企业收益达到较高水平;由于各个企业的发展路径不同,所拥有或控制的资源状况也 就不可能完全一样,从而导致它们运作效率和盈利率的高低和差别. 1.2 企业能力基础论 该理论强调企业的管理实践重点应该由企业的外部条件转向企业的内部条件,认为“核心竞争力”才是

ibm管理案例

ibm管理案例 【篇一：ibm管理案例】 【企业】ibm企业变革管理案例分析散文吧>>【企业】ibm企业变 革管理案例分析导读：在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此 被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。企业变革的核心是管 理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。 在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。ibm在为客户提供什么产品、服务和整体战略 方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就 是ibm在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化 的熏陶，员工都能适 应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化 的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。 聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的 天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能 被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能 力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。 业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的 业务目标构建，并推动业务成果的实现。 像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变 革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞 争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极 地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地 清除对企业没有帮助的想法。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应 企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强

企业再造理论

企业再造理论是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，被称为管理学发展史上的一次革命。该理论强调企业为了能够适应新的世界竞争环境，必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 基本概念：企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 企业再造理论产生的历史背景 1.信息技术革命导致知识经济、知识社会的快速发展。 2.西方国家经济的长期低增长使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战 3.美国企业受到来自日本、欧洲的挑战 企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。 业务流程是企业再造的核心领域,企业再造的关键技术就是重整业务流程。 企业再造的适用范围: 从美国的经验来看,企业再造理论适用于以下三类企业:第一类是问题丛生的企业。第二类是目前业绩尚可,但却潜伏着危机的企业。第三类是正处于事业发展巅峰的企业。

企业再造理论的主要内容

企业再造的内容 企业再造是企业为了实现生产成本、产品及服务质量、运营效率等现代企业运营指标的跨越式提升，以工作流程为核心，对自身的经营方式、管理方式及运营方式进行重新设计的颠覆性变革。它主要包括企业组织再造、战略再造、流程再造、管理再造及文化再造等多个方面。 实施企业再造，需要企业管理者抛弃传统的运营方式及管理手段，对企业传统生产过程中的每个步骤、每个环节进行深入调查，并在对未来可能遇到的阻碍有明确认识的基础上，制定出系统完善的实施计划。概括起来，企业再造就是对企业的整个生产、服务及运营过程进行重新设计并彻底变革，从而使其更具张力、更趋合理化。 企业再造并不是一次小修小补的改良运动，而是对整个企业管理运营模式和工作方法的彻底重构，是一场突变式的深层次改革。这主要体现在三个方面： 图：企业再造理论的3个方面 1）企业再造是对固有的基本信念提出挑战

企业在长期发展过程中必然会形成一些根深蒂固的基本信念。这些信念影响着企业日常的管理经营活动，也是企业业务流程设计与执行的理论思想基础。企业再造就是以超越性、创造性的思维对这些基本信念进行反思重塑，以帮助企业更好地应对新的环境和挑战。 2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造 企业再造工程绝不是一次小规模的渐进式改良，而是借助日益发展的现代信息化技术手段，对原有的组织管理模式和工作业务流程进行一次根本性的变革、重塑，推动企业从宏观基本思想到具体工作方法等各方面的巨大转变。 3）改革要在经营业绩上取得显着的改进 企业再造的目标是要实现业绩上的显着提升，使美国企业重获新时代的市场竞争优势。哈默与钱皮为美国企业的再造工程制定了一个具象化改进目标：“周转时间缩短70%，成本减少40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。” ◆企业再造理论的3个基本思想 企业再造理论的基本思想主要包括以下三个方面：

员工激励十大案例

索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。 日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。 美国西南航空员工激励 美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对按时 、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。 安利员工激励手册 安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。 人力资源 总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。 Lawson员工激励 Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低 零售 价钱，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。 在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的变革 正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，

企业再造理论-浅论企业文化再造解析

企业再造理论-浅论企业文化再造 一、引言 进入二十一世纪，毕业论文时代，我们迫切需要寻求一种全新的观察、理论代写论文由此可见，跟随动态环境而不断创新的企业文化才是研究企业文化，而对动态环境中提升企业竞争力、营造企业竞争优势的另一个关键维度——企业文化再造，未予足够的关注，无法很好地为企业在变化环境下的优势改进提供指导。因而，从企业战略角度，突破静态分析的局限，用“企业核心竞争力”的战略观，再造企业文化提升企业竞争力是一个新的理论视角，也是一个具有重要意义和值得探讨的问题。 二、企业文化再造的基础 企业文化应如何再造才能创造更多、更大的企业经济活动价值，保持企业长期竞争优势和经营业绩，是战略管理领域的新问题。以企业“核心竞争力”为特征的企业能力理论作为管理学和经济学相互融合的最新成果，注重于企业内部资源的研究，揭开了企业这个“黑匣”，提供了一种全新的企业分析理论。 从20世纪90年代开始，由于全球经济一体化的发展和市场竞争的加剧，用传统理论难以解决企业经营战略管理的实际问题，企业核心竞争力理论被推上了企业管理理论与实践的大舞台。 普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Gray Hamel）是核心竞争力论最具代表性人物。1990年，他们合作在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》（研究表明：对企业丰润的长期学习、借鉴其他企业文化。如学习国外企业文化和国内兄弟企业的文化经验，吸取精华，以丰富完善自己的文化形式。 认识企业文化，还有一个重要方面是企业文化的冲突。在企业文化积累、传递和选择过程中，都发生和存在文化冲突现象。企业文化冲突的形式是多种多样的。在企业组织内部一般表现为组织与团体、团体与团体、团体与个人以及个人与个人之间的冲突。而且随着企业联盟、兼并等形式的发展，会出现多元文化的冲突。不管冲突形式如何，企业文化冲突在内容上包含两个方面：一是两种或几种文化式样的冲突；二是两种或几种文化质的冲突。根据理性思维判断，这种冲突不仅是企业文化积累、传递和选择的契机，而且还是企业文化再造的巨大动力。因此，在一定程度上，可以说企业文化冲突的过程就是企业文化再造的过程。根据文化冲突的性质及积累的程度，企业文化再造可选择三种路径： 1、企业文化积累：已有企业文化式样不变，基本价值规范体系未动，但吸收、消化了其他文化式样的部分文化质和部分文化参数。 2、企业文化融合：几种不同式样的企业文化的质相互融合、相互补充，形成一种新的企业文化式样。但能从新的文化式样中看出各式样的要素和影子。 3、企业文化变迁：企业的文化价值规范体系发生根本性的转变，已有的企

《企业再造》书籍要点(1-3章)

《企业再造》重点摘要 企业再造产生有深刻的时代背景，20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，在西方国家经济长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。美国企业改良式变革失败，分工理论不断深入发展（沟通成本和效益费用增加、科层制束缚员工主动性和创造性），使企业再造（恢复业务流程本来面目）理论应运而生。 第一章：危险的阴影常在 1. 一百多年来，美国的企业家在建立企业组织方面居世界领先地位，但现在很多公司业绩却不再出色，其原因并不是由于某些内在的缺点，而是由于这些公司所处的世界已经发生了变化，即使它们最大限度的做出局部调整和演变，也不能适应。要重振这些公司的竞争力，就要想方设法另辟蹊径，抛弃曾经在长时间内给它们带来成就的许多原则和方法。 2.今天的企业发展过程中的第1个重大步骤是劳动分工，它使生产率成倍的增长，但一个组织愈大，工人愈专业化，将整个工作分解到各个不同的工作步骤的数目就愈大，这条规则不仅仅应用于制造业。第2个重大步骤出现在20世纪初，是由亨利.福特和艾尔福雷德.斯隆率先迈出的，福特发展了劳动分工概念，创造了自动流水线，斯隆创造了较小的、分散的部门，以便管理人员可以从规模较小的总部密切注视和了解生产和财务状况。 3.大多数公司的组织结构是典型的金字塔式的。它由于便于改变规模而很适合经济高速增长的环境。一家公司在需要增加产量时，只要能按图索骥，依样画葫芦，在下面增加所需要的工人，在上面增加管理人员，然而，随着操作种类的日益增多，生产一种产品或提供一种服务的总的过程不可避免的会日趋复杂，而且，对这种过程的管理也会日益困难，公司组织的中层，即部门经理和中层管理人员的人数日益增多，同时，公司的高级管理层同公司生产的产品的用户、同提供服务

企业再造：管理的一次革命

企业再造：管理的一次革命如果想让企业重新焕发活力，那么，不妨尝试一下企业再造。 在1990年代的各种管理思想中，如果非要选择一个最能代表那个年代，并且其影响力能够得以长盛不衰的管理思想，那么当属迈克尔?哈默和詹姆斯?钱皮提出的“企业再造”。 经济社会需要一剂“猛药” 1980年代初到1990年代，经济社会普遍接受的还是亚当?斯密“社会分工”理论。亚当?斯密认为：“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”由于分工，带来了效率的提高。 分工推进了劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内迅速提高工作技能，从而提高效率。分工也使得劳动者长时间专注一项或少数几项工作，从而减少因更换岗位而增加的成本。另外，由于新发明和新方法，一部分工作和工序可以交由机器替代。

社会分工的结果带来了经济世界的极大繁荣。然而，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁：将一个连贯的业务流程分解成若干个支离破碎的片段，既导致劳动者技能的单一化，也增加了各个业务部门之间的沟通成本。 并且，在分工理论的主导下而形成科层制，成为当时企业组织的主要形态。随着时间的推移和分工的进一步细化，科层制导致许多规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，信息无法得到及时的反馈，以至于难于适应市场环境的变化，出现了当时较为普遍的“大企业病”现象。此时的经济社会，急需一剂“猛药”。 正是在这样的环境下，企业再造理论应运而生。1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。 “再造”和它的四个关键词 “再造”的含义，就是重新开始。哈默指出：再造的意义不在于对现有事物进行修修补补，也不是不触动基本结构而做的一些渐进式变革。“再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大杂烩，也不是给现行制度配备应急装置，使它运作得较好些。”哈默说。 在1993年哈默和钱皮撰写的《企业再造》一书中，两位作者提到：企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价

企业再造模拟试卷

二、多项选择题(共 20 题，每题 2 分，满分 40 分) 1、3C 理论包括哪三种力量（） A、顾客 B、竞争 C、流程 D、变化 2、企业再造确切的说是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计、以便在（）等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。 A、成本 B、质量 C、服务 D、速度 3、再造后的业务流程经常出现的一些共性问题或特征（） A、若干种职位组成一种职位 B、增加检查和控制 C、普遍实行集中运作与分散运作相结合 D、工作人员有决定权 E、业务流程多种多样 4、再造的定义包括（） 2

A、基本的 B、彻底的 C、显著的 D、流程 5、价值观的改变如同业务流程的改变一样，都是企业再造的重要组成部分。在再造后的企业内，雇员必须具有如下的信念：（） A、我们的工资全是顾客给的：我必须做令顾客感到满意的事 B、本企业内的每一种工作都是重要的：我确实在起作用 C、单是出勤不能算是工作成绩：我创造了价值，我得到报酬 D、当仁不让，遇事不推，可以巧妙的回避问题 E、我是小组的一名成员：我们大家风雨同舟，甘苦与共，要么一起失败，要么一起成功。 F、我们人人都不知道未来的工作怎么干：我的职务的一部分是不断学习。 6、企业经营制度菱形图包括（） A、业务流程 B、工作职位和结构 C、价值观和信念 D、管理和测评制度 E、规章制度 7、公司本身并不能再造流程，而是由公司里的人实施的，以下哪些是再造的主要角色（） A、领导人 B、流程组织人 C、再造小组 D、指导委员会 E、再造总管 8、下列关于现代信息技术的说法中，正确的是（） A、现代信息技术是企业再造的唯一要素 B、现代信息技术在企业再造中起着至关重要的作用 C、大多数公司在技术的看法上犯有一个根本错误，那就是通过目前的工作流程的透镜来看待技术 D、视频会议技术最大价值是改变了工作的方式，而非减少费用支出 9、一份有说服力的前景说明应包含哪几项要素（） A、集中论述了企业的经营运作C、对本行业竞争的基础做出改变 B、包含了可以衡量的目标和准则D、大量的数据和资料作佐证 10、IBM 公司给我们的启示（） A、再造实施过程中，高度的纪律性是非常重要的事情C、再造过程不可能是一帆风顺的 B、再造的过程是同信息系统管理紧密廉洁在一起的D、再造过程中要让流程负责人负起真正的责任 11、以下哪些设计经验是企业再造可以借鉴的（） A、你无需先成为一名专家以重新设计一个流程 B、可以作为一名局外人提供协助 C、对现行流程必须了解透彻 D、从客户的角度来观察事物是重要的 12、以下哪几项属于导致企业再造失败的常见错误（） A、试图适应一个流程而不是再造流程 B、不以业务流程为重点 C、忽视人的价值和信念 D、满足于点滴的成就 13、美国企业良式变革中的分工理论是指哪几项要素（） A、沟通成本 B、效益费用增加 C、科层制束缚员工主动性和创造性 D、全面恢复业务流程 14、下列对再造后的业务流程经常出现的一些共性、问题或特征描述中，正确的是（） A、哪里最合适，就在哪里安排工作 B、减少检查和控制 C、最大限度地减少调整工作 D、一名综合经理是企业同客户唯一联系人 15、迪尔公司给我们的启示（） A、“再造”被成功的制度化 B、一直非常明确公司的目标 C、设计一套交流制度，同员工进行沟通，让员工理解变革的重要性 D、找到“再造”同质量控制之间的契合点，并将二者合而为一 16、企业再造中的局外人指（），他们是能改变现行流程，具有突破力量的人。 A、原有流程以外的人 B、来自外单位的人 C、从未搞过企业再造的人 D、非流程小组成员的公司员工 3

《企业再造》读后感

简读《企业再造》 摘要：在经济全球化大背景下的21世纪，企业所面临的竞争远远大于以往的任何时候。它们不仅需要面对本国同行业者的竞争，更要应对全世界同行业者的竞争，改善企业管理成为增强企业竞争力的关键手段。企业再造理论转变此前有关组织管理理论的着力点，从作业流程入手，开辟了改善企业管理的新途径。并且，企业再造理论的影响范围早已扩展到企业管理以外的比如公共组织管理等领域，发挥着指导组织重塑的重要作用。 20世纪后半期，科技技术的进步推动各国间的经济往来更加频繁，经济全球化对各国企业的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科层的传统组织管理理论影响下，以美国企业为代表的传统型企业陷入长时间的困境。企业再造理论应运而生，该理论提出了通过改革作业流程、重新设计企业经营管理方式的改革模式实现企业适应新环境下的竞争。 美国著名管理学家哈默和钱皮于20世纪80年代末到90年代初提出企业再造理论，并于1993年将研究成果公诸于众，联名出版了《企业再造》一书。该书一经出版就收到读者的追捧，被《时代》杂志连续8周评为全美最畅销书。管理大师德鲁克也这样评价该书——“《企业再造》是一本关于组织和管理的重要著作，它系统阐述了一种新的管理方法的基本原理……无论是企业最高领导层、职能部门主管，还是专业人员、决策者，都应该读一读这本书”。之所以该书能获得如此斐然的认可，可以从其实践中带来的巨大效益中体现出来。通过流程再造，“蓝色巨人”IBM公司每年节约经费开支80亿美元，波音公司飞机生产周期从13个月缩减至6个月。一般认为，企业再造理论不是对传统基于分工与科层的组织理论的改良，而是一次从根本上的改革！据此，美国企业为应对欧洲和日本企业的竞争掀起了轰轰烈烈的企业再造运动。 企业再造又称业务流程再造（简称BPR），其基本内涵是，以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，以适应新的世界竞争环境，重新设计企业的经营、管理及运营方式。钱皮和哈默给企业再造这样定义：针对企业业务流程基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著进展。

业务流程重组的一个经典案例

第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车) Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：

企业再造管理的一次革命

企业再造管理的一次革命 Ting Bao was revised on January 6, 20021

企业再造：管理的一次革命 如果想让企业重新焕发活力，那么，不妨尝试一下企业再造。在1990年代的各种管理思想中，如果非要选择一个最能代表那个年代，并且其影响力能够得以长盛不衰的管理思想，那么当属迈克尔哈默和詹姆斯钱皮提出的“企业再造”。经济社会需要一剂“猛药”1980年代初到1990年代，经济社会普遍接受的还是亚当斯密“社会分工”理论。亚当斯密认为：“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”由于分工，带来了效率的提高。分工推进了劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内迅速提高工作技能，从而提高效率。分工也使得劳动者长时间专注一项或少数几项工作，从而减少因更换岗位而增加的成本。另外，由于新发明和新方法，一部分工作和工序可以交由机器替代。社会分工的结果带来了经济世界的极大繁荣。然而，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁：将一个连贯的业务流程分解成若干个支离破碎的片段，既导致劳动者技能的单一化，也增加了各个业务部门之间的沟通成本。并且，在分工理论的主导下而形成科层制，成为当时企业组织的主要形态。随着时间的推移和分工的进一步细化，科层制导致许多规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，信息无法得到及时的反馈，以至于难于适应市场环境的变化，出现了当时较为普遍的“大企业病”现象。此时的经济社会，急需一剂“猛药”。正是在这样的环境下，企业再造理论应运而生。1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。“再造”和它的四个关键词“再造”的含义，就是重新开始。哈默指出：再造的意义不在于对现有事物进行修修补补，也不是不触动基本结构而做的一些渐进式变革。“再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大杂烩，也不是给现行制度配备应急装置，使它运作得较好些。”哈默说。在1993年哈默和钱皮撰写的《企业再造》一书中，两位作者提到：企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。再造一家公司意味着要把旧的制度扔到一边，推倒重来。它含有这样的意思：回到出发点，开辟一条做好企业经营工作的更佳

十大员工激励案例

十大员工激励案例 导读：本文分享十个不同公司的员工激励方法： 一、索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。 二、日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。 三、美国西南航空员工激励 美国西南航空的内部杂志经常以”我们的排名如何“这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。 四、安利员工激励手册 安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。 五、Lawson员工激励 Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价钱，许多分店都亏损了;该公司所涉足的新业务，如自动取款机(ATM)和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不但以”单调乏味“而着称，现在又有了”令人恐怖“的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。 在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的计划，而且”我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，…那个讨厌的家伙!?但我总是很直率“。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显着的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，”整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。“有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个

企业再造读书笔记

竭诚为您提供优质文档/双击可除 企业再造读书笔记 篇一：管理理论前沿读书笔记 管理理论前沿读书笔记 管理是人类社会存在的一种方式，有了组织就出现了管理问题。管理理论来源于管理实践，是对管理经验的概括和总结。一般认为，管理的观念和实践已经存在了数千年，管理理论从19世纪末、20世纪初才开始形成一门学科。随着经济全球化进程的不断推进和信息技术的飞速发展,组织之间的竞争越来越呈现出复杂化、动态化的特征。科技进步和市场环境的不断变化,在不断地催生新的管理理论,而这些 新理论又为管理学的发展提供了新的途径和空间。 一、比较管理理论 比较管理理论是20世纪80年代初对现代管理理论反思后，首先盛行于西方的一种管理理论。这是一种通过研究许多国家和企业在工业化发展过程中管理的历史经验和动态，采用科学的比较分析，以探索最佳的管理模式和普遍适用于发达国家和发展中国家的管理基本原理的理论。这一理论的

著名代表人物有美国的理查德?帕斯卡尔、托马斯?彼得斯、巴里?里奇曼、威廉?大内，日本的大岛国雄，英国的密勒和罗杰?福尔克等。 比较管理理论的主要特点是：（１）在研究方法上，以比较研究为基础，把所研究的对象放到更为广阔的背景下考察。通过两国或多国企业管理的比较研究，便其能清楚看出不同国家企业管理的相似之处和不同特点，这就提高了研究的立足点，扩大了研究的范围。（２）在研究重点上，由注重理论转向注重管理实践比较。如美国对日本的研究，发现日本和美国的根本差异不在于表面的一些具体做法，而在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调技术等"硬"因素，而日本则注重信念、宗旨、人等"软"因素。（３）提出了一系列比较管理研究模式。比较管理学派的学者提出了各自的比较模式，如法默—里奇曼模式，认为外部环境是影响管理过程与管理效果的一个重要因素，无论这个外部环境是指不同国家的环境还是指影响公司、企业的国内环境。这是因为，在不同经济发展程度的国家之间，政治、经济、文化、法律、社会道德等方面的差异很大，有时在同一个国家内，其文化的差异也比较明显。他们列出了被认为对管理过程与管理效果有特别影响的外部制约因素的四个变量：教育变量、社会变量、政治法律变量、经济变量。而管理过程与管理效果决定了公司的效率，进而又决定了一个国家或社会

企业流程再造理论研究综述

企业流程再造理论研究综述 摘要：企业流程再造理论是提升我国企业竞争力的有效途径之一，它实践是否成功是制约我国企业发展的瓶颈之一，围绕如何提高流程再造实践创新能力有许多研究成果，但实践中仍然不能从根本上解决这这一难题。本文对近年来国内外主要是国内学术界和实务界关于提高企业流程再造成的研究现状进行归纳总结，在此基础上，发现了还需进行研究的领域或需更深入的研究的问题，旨在推动流程再造能力问题的可持续研究和我国成功实施流程再造的发展。 关键词：企业流程再造；实施；障碍；研究综述； 发展流程再造是我国企业业务发展的必然选择，尽快提高流程再造理论与实践水平是增强我国国力和国际竞争力的战略任务。但在经济全球化的背景下发展我国特色的流程再造还有许多问题有待解决，学术界关于企业流程再造相关研究的内容比较丰富，总结已有的研究成果，发现该领域还需进一步研究的问题或研究空间，对深入、继续、准确、创新性研究这一领域的问题至关重要。 一、关于企业（业务）流程再造的观点以及研究内容 1.关于流程再造的概念研究 1990 年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993 年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言》一书中，首次提出了业务流程再造的概念，并将其定义为：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。该定义包含了四个关键词，即：“基本”、“彻底”、“显著”、“流程”。业务流程再造是企业再造的核心。马建（1998）从信息技术角度认为企业业务流程是信息系统能够对企业发挥作用的基点。信息系统对企业的作用，比较集中地体现在对业务的作用。从信息系统发展过程中可以看到要提升信息系统的作用，对企业的作用必须体现在关键业务的规划设计以及企业战略的决策上。因此从信息技术的发展来看，其对企业管理的作用上非常重要的就是帮助企业实现业务流程再造。董秀成在《企业流程再造再革命》认为实施业务流程再造不一定需要大量资金投入。对多数企业而言, 并不需要对全程流程进行重建, 而只需要诊断核心流程和瓶颈环节适当投