索尼绩效主义之殇及再启示

索尼绩效主义之殇及再启示

索尼绩效主义之殇及再启示

2015年05月08日

一个流传甚广的说法：“绩效主义毁了索尼”。然而在索尼公司引入绩效主义时，三星也

在同步推进绩效管理模式的转型，为什么三星可以在激烈的竞争中很好地利用绩效主义促

进战略转型而索尼则被“毁了”？

一个时代的结束，预示一个新的时代到来。在大数据、平台化、云存储与移动互联网浪潮

的冲击下，分布式认知技术与交互式记忆系统正帮助企业更精准地定位消费需求，传统的

长尾正成为新的价值洼地。但是，精确定位并不等于能够精准打击。惠普的业务板块调整，IBM谋划新的转型，都是为了创造性地满足日益呈偏态分布的消费长尾。一切都预示着全

球竞争格局正经历一场断崖式的重组与洗牌，新一轮集体危机意识已经爆发。

日本索尼公司无疑是新游戏规则的不兼容者。有人说“绩效主义毁了索尼”，也有人说

“绩效主义成就了三星”。尽管争论由来已久，当商业智能化已经从概念成为现实的时候，回头再审视索尼绩效主义之殇，我们能够更清晰地揭示索尼问题之所在，从而为推进绩效

管理变革提供借鉴，也为面临新的战略机遇期的中国创新企业带来警示和启迪。

绩效主义溯源与索尼的不兼容性

绩效主义溯源与索尼的不兼容性

究竟是什么力量使索尼曾经拥有的猎狗般的市场嗅觉、“小白鼠”般的创新精神消弭了？

索尼前常务董事天外伺郎(化名)曾根据其亲身经历写过一篇文章《绩效主义毁了索尼》，

认为索尼公司1994年引入美国式的绩效主义，打破了公司原本存在的“创新文化”，这

对于以“创新”和“求异”为战略基点的索尼公司是一个致命的打击，原本的创新先锋不

幸沦为落伍者。

绩效主义最早出现在美国，有其深厚的社会文化与历史根源。上世纪60年代，迫于人权

组织和职场反歧视运动的压力，美国“民权法案第七章”催生了一个独立的联邦机构——

公平就业机会委员会(EEOC)，从制度层面为处于弱势地位的劳工主张权益。EEOC禁止一切职场歧视和报复行为，这驱使企业清晰界定每一位员工在特定工作领域内的责任、绩效标

准以及依据评价结果而定的奖惩办法。对于劳工关系争议，法院判决的注意力主要集中在

绩效评价工具的选择上，且争端解决机制采用举证责任倒置。这实际上提供了一种倒逼机制，驱使企业在员工绩效管理上尽可能地做到精确定量化。

表 三星、索尼、苹果营业利润(亿美元)

年份 2010 2011 2012 2013

三星(亿美元) 159.3 144.0 267.5 338.7

索尼(亿美元) 17.5 -5.9 20.1 2.3

苹果(亿美元) 140.0 66.2 417.0 370.4

刚性的绩效管理并没有遏制美国企业的创新力。原因是绩效主义背后的文化兼容性。美国

文化崇尚个人主义，其人性观与东方文化强调组织重要性的“伽利略式”人性观不同，是

一种“托勒密式”的人性观，即把个体看做是整个宇宙的中心——最小的、无法再细分下

去的界限分明的实体，同时也是整体不可或缺的一部分。同时，在尊重个体利益和自我空

间的前提下，美国企业文化最重要的利器是强调愿景领导。犹若平板上的铁屑，依靠下面

磁石的强大凝聚力，一个个立于平板上，即是独立的个体，又是相互依存和制衡的个体。

这个磁石就是愿景场的力量。愿景场如“重力场”、“电场”、“磁场”一样，是一种看

不见的、非物质的影响力，依靠“超距作用”发挥影响力。同时，它像意向艺术一样，打

造一条交织于员工、组织与工作内容的强烈情感线，把员工心灵深处的共同意象挖掘出来，对硬性的绩效管理手段起到润滑和调剂作用，从而凝聚共识，弥合争议，形成超强的执行力。

然而，发轫于东方文化的索尼公司，当嫁接西方“绩效主义”文化后，这种错位感和文化

的不兼容性逐渐暴露无疑。

错位一：形式大于实质

中国古代先贤著作中提到“扁鹊三兄弟”的故事，说春秋时期魏文王问名医扁鹊他们兄弟

三人谁的医术最好。扁鹊自认为自己的医术最差。魏文王又问为何他的名声最大，扁鹊说

因为大哥可以治未病，即在病发之前就去其病痛；二哥可以在病未大发作时就治愈，而自

己只有在病情严重时才能去其病根，于是就给人的错觉是自己的医术最高明。

这个故事从侧面解释了索尼引入绩效主义后创新基因消失的主要原因。绩效主义往往注重

当期的效益，或者只关注员工表面工作给企业带来的经济效益，而忽略了一些员工当期工

作对公司长远发展的潜在影响。纯粹以短期表现作为评价员工贡献的依据，往往给员工以

机会主义行为之机，诱使员工关心易于实现的目标而非组织利益最大化目标，从而在一定

程度上遏制了员工亲组织社会行为，导致索尼组织内部弥漫商业戾气和短视行为。

错位二：物质重于精神

冯梦龙在《喻世明言》中讽刺过“有钱能使鬼推磨”。在现代社会，金钱的确能够给个体

带来生活和地位上的优越感和满足感，间接拉高了人们对金钱的特殊渴望，这也导致企业

管理者偏好采用金钱和物质激励作为激励员工的主要方式。索尼的绩效主义，正是希望在

高度竞争的环境下，通过提高激励强度，推动员工创造性开展工作。

东方文化强调君子不器，重义轻利。强调以“入市”的体贴，对工作孜孜以求、精益求精；又以“出世”的态度，看淡金钱名利，求得“风清云淡”的人生境界。索尼过度激励的结果，使得功利主义和实用主义彻底摧毁了索尼的价值观。缺乏内心丰富世界的涵濡浸渍，

导致员工沦为只会循规蹈矩的工匠和执行者。很多时候，对于企业而言，最稀缺的资源不

是技术和方法，而是一种精神，一种像乔布斯及其追随者那样超越自我的精神和扎扎实实

实现从“无”到“有”、不断追随内心世界真实想法的创新态度。

错位三：管控强于自律

心理学家杰森曾做过一个实验，把饥饿的白鼠放进装有特制喂食器的箱子，定时会投放食物。待白鼠习惯在特定时点等待食物时，突然有一天，喂食器停止工作，饥饿难忍的白鼠

等不到食物急的团团转，无意间碰到了一个撬杆，弹出食物，接着按一下，又弹出一个食物。随后几天，当喂食器又可以弹出食物，白鼠宁可自己按动撬杆获取食物也不愿白食，

似乎它也知道“劳动光荣”的道理。结果表明，自我掌控的激励作用不可小觑。

索尼在创业之初，因为受到另一位创始人井深大的影响，员工拥有强烈的归属感，往往为

了不辜负领导期望而成为为技术献身的狂人，这时候索尼员工努力工作的基础是自发的动机。随着公司导入绩效主义，成立专门机构，拟定详细的绩效评估标准，严格依据评价结

果确定报酬。刚性绩效评价导致规则的张力尽失，使得很多事情没有回旋的余地，其结果

是上司不再把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。导致

员工疏远了领导，渐渐以绩效指挥棒和领导偏好为行为指南，亦步亦趋。

索尼绩效

索尼绩效主义背后的战略缺失

主义背后的战略缺失

主义背后的战略缺失

严格意义上，绩效主义是一种战略分析工具，是管理层推动战略实施、追溯战略实施效果、修正战略目标的一种战略决策信息依据。脱离战略的绩效考核、管理，就会沦为一种华而

不实的管理“杂耍”。战略与组织密不可分，失去组织依托的绩效主义，只会沦为科层官

僚制的“帮凶”，失去绩效主义原有的韵味。

在索尼公司引入绩效主义时，三星也在同步推进绩效管理模式的转型，为什么三星可以在

激烈的竞争中很好地利用绩效主义促进战略转型？原因在于三星有效地实现了绩效主义与

战略及组织之间的无缝连接。

三星的高明之处在于它成立了一个“秘书处”，成为公司绩效管理的中枢机构。它是一个

集智囊、协调和指挥于一体、兼具实体与虚拟特性的综合性部门，直接对董事长李健熙负责，必要时权力甚至凌驾于三星的总裁之上。秘书处的权力来源于绩效指挥棒。主要通过

绩效计划建议、绩效执行追踪、绩效结果评估等绩效管理循环手段，依据风险容忍敞口和

关键绩效指标健康区间，追踪产品流、资金流在公司内外的循环状况。对于集团内部的资

金往来和业务对接，主要依据内部市场化原则，由秘书处提出合理切割利润蛋糕的建议，

弥合潜在冲突。对于子公司或者部门业务出现差错，由秘书处迅速整合内审部门、战略规

划部门、业务部门及关联部门进行超组织的会审和诊断，查找原因，提出改进方向。总之，作为直接服务最高领导的机构，秘书处既有“挟天子以令诸侯”的潜在影响力，也有运用

绩效管理手段整合内部业务运作的实际影响力，其实用性已经远远超过了索尼的战略规划

部和人力资源部。这样战略规划部可以专注于业务发展趋势研究和集团顶层设计，人力资

源部门可以专注于人才发展和内部激励；只需把琐碎、出力不讨好的协调事务交给秘书处

来打理。

尽管2012年平井一夫上任以后提出One Sony的战略，并进行业务重组，包括逐渐剥离平

板电视业务，发挥硬件技术与内容业务融合能力强的优势，将原有的专业级和消费级二元

对立的技术发展界限打破，以技术或者业务关联度来整合部门，打造一个集用户体验与协

同创新的业务平台，并涉足医疗领域，寻求错位发展。一切勾勒得都是那么美好。但是，

索尼战略的多变性，导致绩效管理的调整始终无法跟上战略变化的节奏。战略缺乏一致性，绩效主义僵化无调整空间，又导致员工行为总是滞后于企业战略诉求，更是与消费者需求

合不上节拍。2013年在全球消费电子火热的情况下，营业利润仅以2.3亿美元惨淡收场，2014年初步预计亏损18亿美元之多，是对索尼绩效管理与战略脱节的最好诠释。

绩效主义之殇再启示

绩效主义之殇再启示

以大数据、平台化、云存储与移动互联网为特征的商业智能时代的到来，使得人们的工作、生活、社交以及思维方式都经历了前所未有的变化。这也倒逼着企业更加关注数据对商业

交易行为的影响。在可以预见的未来，商业模式一定更加灵活多变。绩效管理固有的缺乏

弹性的弊端，如果不及时调整的话，无疑很难与这种趋势兼容。归根结底，索尼绩效主义

之殇正源于此。

首先，提高绩效管理的文化兼容性。绩效管理作为一种正式的管理制度，从一诞生就深深

地打上了西方文化烙印。西方文化的基础是对人性的尊重和契约精神。前者强调尊重具体的、感性的、多元化的人；后者强调对流程、组织和系统的敬畏。对于前者，未来商业智

能时代正需要这种充满激情和追随内心真实想法的个体，正如克莱·舍基在《未来是湿的：无组织的组织力量》一书中所强调的一样，未来组织人际关系是“湿乎乎的润滑关系”，

凭“感情、缘分、兴趣快速聚散”。对于后者，传统基于组织、流程和程序的组织范式会

逐渐被临时化的组织范式取代。未来，组织会依定制化项目而建，项目的内涵又基于客户

甚至客户的客户(B2B2B2……C)的核心利益诉求而界定。因此，未来组织越来越呈现临时化、动态化、社区化、虚拟化和自组织化态势。组织的搭建越来越需要更加多元化、个性

化和差异化的个体。从这种意义上来说，未来的绩效文化越来越人性化、柔性化和自我主

导化。

令人欣喜的是，以阿里巴巴、腾讯、华为为代表的中国企业在商业智能时代初露端倪时抓

住了发展的引擎，并不落后于发达国家企业。同时改革开放30多年，经受大数据的洗礼

和多元文化的冲击，中国企业的文化更加开放，更加以人为本，无疑为我们厚植绩效文化、提高文化的兼容性奠定了良好基础。

其次，绩效管理与战略及组织无缝对接。战略的柔性化、组织的非常态化，客观上要求绩

效管理改变其固有的刚性化弊端。在商业智能时代，绩效管理不仅不能削弱，甚至要加强。因为，大数据和云端技术为我们洞悉消费需求变动趋势提供了技术支持，但是对企业创新

也提出了更高的要求，创新的失败风险也会呈指数级递增。例如，时下津津乐道的粉丝经

济催生了互联网金融，对传统金融业提出了严峻的挑战。但是大家不要忽略粉丝团的特征。那就是在这个连“爱情”的“忠贞”内涵都需要重新界定的“速食”时代，指望粉丝团的

偏好和忠诚度做到坚若磐石会是多么的不现实。因此，建立与战略及组织有效耦合的绩效

管理体系显得尤为重要。

未来绩效管理的特征应该由注重结构化设计和执行力度，逐渐向目标引导和激活员工心理

能量的方向过渡。绩效指挥棒，首要的是从战略层面传递企业价值观，无论在何时，不论

企业处境多么艰困，绩效管理所传递的信息一定要让员工以自己的企业为荣，有一种健康

的自豪感；其次，绩效指挥棒承载组织愿景，促使员工认同这个愿景，心甘情愿为这个愿

景共同努力。最后，不管竞争势力如何强悍，绩效管理所传递的信息始终能够凝聚员工的

认同感，对企业认同，对客户认同，尤其是对自己的认同。

最后，建立绩效管理的灰度空间。对于创新活动而言，不似流程化生产只有“成功”和

“失败”两个极端，“失败”是个试错过程，同样蕴含价值。很多成功就是嫁接在失败基

石之上。因此，在两个极轴中间是“灰度空间”，需要企业艺术性地把握。绩效管理必须

在理性和感性之间，结构化与非结构化，金钱和精神，放任和约束之间寻找一个中心支点。因此，要回归到绩效最本质的作用，保持绩效评价和薪酬激励的张力和弹性。在激励员工

的时候，既不能太感情用事，也不能分毫必究；既不能只强调金钱的激励，忽略员工对精

神层面的追求，也不能完全使用精神激励，忽略员工对自我身份的认同，而有时候金钱是

衡量员工人力资本独特性和身份的重要标尺；既不能太放任员工，对员工的工作结果不闻

不问，更不能对员工的工作结果过分强调，锱铢必究。

总而言之，索尼的绩效主义之殇，印证了一个亘古不变的铁律：穷则思变，变则通。平井

一夫接替斯丁格掌舵索尼后，一系列的变革调整正在逐渐释放政策效应。尽管我们尚未能

获取索尼绩效管理架构调整的第一手资料，但是有一点可以肯定，在愈演愈烈的商业智能

化浪潮中，绩效主义或沉或浮，取决于它是否与组织战略匹配，与企业文化兼容，与员工

心理需求深度融合。

(最新)绩效考核毁了索尼(精品)

绩效考核毁了索尼 因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向 2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。 PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。 多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。 “激情集团”消失了 我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。 我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？ 首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。 井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。

第九届“全国信息化技能大赛”通讯稿

2010年第九届国际办公软件核心技能世界大赛 通讯稿 为全面配合全国各院校开展计算机基础核心职业能力改革，推动及普及广大学生和教师提高信息化核心能力，与国际接轨，促进教学改革，打造信息化职业教育的坚实基础。丰富学生文化生活，寓教于乐，培养学生的职场竞争意识，提高职业竞争力。我校首次参加了由美国微软公司和美国思递波公司联合主办、北京师范大学协办的2010年第九届“全国信息化核心技能大赛”。 我校信息系80余名学生于5月10日参加了2010年第九届国际办公软件核心技能世界大赛各省市分区赛。其中冯佩佩、何文奇、许飞宇、吴雪四名同学在省级选拔赛中脱颖而出于5月22日——24日代表河南省去北京参加第九届“全国信息化核心技能大赛”暨微软办公软件核心技能世界大赛中国区选拔赛总决赛。 主办方邀请了全国高校计算机基础教育研究会荣誉会长、北京计算机教育培训中心理事长、清华大学教授谭浩强；微软办公软件全球认证中心、Certiport副董事长兼大中华区总管理处主席Mr.Randy.Pierson；北京师范大学信息与技术学院院长朱小明等领导担任比赛的嘉宾。比赛有65支来自全国各高校的参赛队伍，共450余名参赛选手。 本次大赛受到了我院领导的大力支持和高度重视，王志平院长特派遣指导老师欧阳中亚带领四名参赛选手赴北京参加中国区决赛，可喜的是我们的参赛选手也不负众望都进入了全国决赛的前50名，分

别获得了个人和团体三等奖，在此恭喜他们。 此次竞赛展示了我们信息系的实力，展示了我们当代大学生满怀的激情，丰富了我们的课余文化生活，创造了展现自我的机会，增进了参赛各院校之间的友好关系，增强了学院的声望和影响力。同时，选手们也进一步领会了“社会”这个平台的真正含义，只有掌握了过硬的本领，才能在激烈的竞争中立于不败之地。在技能竞赛的激励下，学生学习专业的兴趣定会高涨，学生也将会更好的掌握各专业知识，以适应社会的需要。希望有更多的同学能够参加这种比赛并从中能够有所收获、有所成长；在以后的专业学习中更加努力，戒骄戒躁，争取成为IT领域的精英。

绩效考核的意义

摘要：很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！ 在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。 关键词：效绩考核，存在问题，对策，现状

Summary：Many enterprises have experienced or are undergoing the same kind of phenomenon: excellent employee despite our detain, fly away; Potential employees despite our expectations, quietly so far away; Even the key develops employees, also regardless of our great trust, give them away, for enterprise endless annoyed and sigh. More let enterprise scratching their heads, always seems to be the go has not gone, shouldn't go but walked; Ordinary no go, good but go. So, always hear HR management personnel again and again but song: I take what to keep you? My staff! In the fast changing and competitive society, how to attract, motivation, and rewards, development and retaining qualified employees face enormous challenges. One of the most essential factor is enterprise of position analysis, performance appraisal and compensation system. Keywords:the effect achievement assessment, existing problems and countermeasures, the status quo

索尼绩效考核案例分析

索尼绩效考核案例分析 索尼的绩效之痛 “过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。 天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题： “激情集团”消失了 “挑战精神”消失了 “团队精神”消失了 创新先锋沦为落伍者…… 索尼公司在绩效考核中存在的弊端 （一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。 “业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。 （二）量化主义导向。 “为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。” （三）追求短期利益。 “因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。” （四）利益主义抬头，责任感缺失。 “索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。” （五）不信任感破坏团队精神。 “绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。” 绩效考核知识点 （一）什么是绩效考核 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在

绩效考核的目的及意义是什么

绩效考核的目的及意义是什么 绩效考核(performanceexamine)，也称成绩或成果测评，然而绩效考核的目的及意义各是什么？绩效考核的原则又 是什么？小编为你带来了“绩效考核目的与意义”，欢迎阅读！ 什么是绩效考核 企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工 过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的 结果对员工来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程 和方法。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业

在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需 要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目 标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其来产生影响。 绩效考核目的定位偏差及其影响 一、绩效考核目的定位偏差的表现 1.以考核作为评薪定级的依据 不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即 是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确， 不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这 些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求 去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工 职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都 偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的 目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合 起来(75.9%);检查工作完成情况(55.4%);培养员工的能力

(54.5%)。 绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而 达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要 手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结 果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来” 当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒” 这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑， 在管理理念上，这样的企业持“x”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能 完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考 核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒， 员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收 集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据， 对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴 趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

绩效主义：一把双刃剑

绩效主义：一把双刃剑 —读《绩效主义毁了索尼》有感 看过索尼高层天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，不禁要问：真是绩效主义毁了索尼？现如今绩效主义已成为众多企业的重要管理工具，几乎所有的企业都在实行绩效考核，很多的企业都是成功的；但是在另一面有过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。实践证明，绩效主义是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。 文中提到的“激情集团”、“挑战精神”、“团队精神”的形成更多的是体现了一个公司的文化、凝聚力，员工价值取向一致，为员工着想、与员工分享激情创造所获得成果的企业内涵，另外是公司首脑的以身作则和人格魅力。随着企业日渐增大，组织越来越庞大，弱化了在管理方面的作用，绩效考核做不好带来的负面效应不容忽视。但是我认为绩效考核本身并不是问题之所在，而是我们如何操作的问题。 天外伺郎的自我反省是绩效考核让索尼失去了往日的辉煌，然后企业在不同的阶段，管理方式是不同的。创业阶段对于创业者的依赖性是比较强的，企业的成员容易受到创业者个人魅力所影响，随着企业不断发展，企业必然从自发行为转向规范行为，规范企业的规章制度便应运而生并逐步完善，企业的员工行为就有了标准和准则，而绩效管理就是

其中的一个侧面。但是绩效考核地开展与企业的管控方式、企业文化是密切相关的。 绩效管理的目的不仅仅是给予报酬，也不仅仅是提倡“你努力干我就给你加工资”，而是以实现三个层面为目的：第一层是追求员工绩效的提升，第二层是实现员工的成长和发展，第三层是最终实现组织的发展。而在整个过程中，第二层是最核心的目的，没有员工的成长就没有员工绩效的提升，没有员工的成长也就没有组织绩效的最终提升。文中提到的仅仅是绩效结果运用的一种方式，是激励更高绩效的一种体现，疏于培训辅导、绩效沟通、生涯规划等在绩效管理中的应用。 北美绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生提出：“绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，最重要的是绩效管理意味着领导同员工之间持续的双向沟通。它是两方面共同学习和提高的过程。”—表明在绩效管理过程中领导和员工之间保持高效沟通的重要性，经理与员工就绩效目标达成一致理解，员工的工作得到领导的支持和尊重，双方成为绩效合作伙伴，以共同达成绩效目标为基础，共同努力，最终帮助员工达成绩目标，改善绩效状况，进而使企业的绩效得到改善！

绩效管理的失败案例

前不久，看到最近关于sony的日本媒体报道：截止今年３月底，索尼集团将出现１０００亿日元约合１１．２亿美元的经营性亏损。如果１－３月份库存状况不佳，该集团的亏损额有可能远远高于这个数字。这是索尼公司自１９５８年上市以来的第二次年度亏损，也是近１４年来首次亏损。 sony算是很早就进行了绩效管理的一家大企业了，当然我不知道也不敢说这是否和现在sony亏损有关。但我也在2007年就看到过关于“绩效毁掉了sony”的许多报道。 sony在实行了绩效管理后，把员工的工作进行了量化，最终用定量的科学方法核定每个员工/每个部门的薪水。不过，这也看上去很美：员工所有的工作都很轻易的量化吗？ 因为要考核业绩，所以几乎sony的员工都提出容易实现的低目标，然后就为了这个低目标工作，当然，很轻易的就完成了这个低目标，然后，就放松了工作激情。（好像我们也是这样的哦） 于是，索尼也就更加追求眼前利益而非长远利益了，因为眼前的利益更容易在绩效中体现出来。 索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。 索尼公司前常务董事天外伺朗评论，绩效主义就是：“工作成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”（哦，知道了，工作是为了金钱，并非以工作为乐趣。）sony实行了绩效管理后，sony彻底丧失了“挑战精神”和“激情集团”。 所谓“激情集团”，是指天外伺朗参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。此外，“挑战”和“创新”也曾经是sony的本源，指导sony在冒险和挑战中开发全新的市场。在这样的开创精神之下，整个团队都一直在努力去满足市场和顾客对于索尼极高的

7个非常经典实用的绩效考核工具

7个非常经典实用的绩效考核工具 1、swot分析法： strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行 how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart原则 s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的 t：time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

绩效主义毁了索尼答案

1、是目标管理毁了索尼吗？ 观点：经过分析案例，索尼是因为实施了绩效管理从而引发了一系列原因导致“索尼冲击”，但并不是绩效管理本身存在的问题，不能说是目标管理毁了索尼，而应该是目标管理法的使用不当导致的。 ●索尼之所以前期可以靠激励而中后期反而不行，跟领导者个人魅力、公司发展阶段、社 会价值观念等等都有很大关系。井深大的理念没有沉淀成可以延续和继承的文化，当井深大以及受井深大影响深刻的一代人离开索尼，索尼新进的人员的工作激情就没有人去调动了。企业内如果没有正确的价值观引导，很多人都会被短期的利益所迷惑的。绩效考核只是引发索尼业绩下滑的导火线。绩效考核是有必要的，但方式和方法可能对绩效管理的成败也发挥很大作用，而且绩效考核不宜过于复杂、过于纠缠细节、过分强调过程和形式，没有很好体现结果导向、主观评价、判断与客观事实依据混淆部分等，就会对创造力、工作激情的伤害。 ●美国的绩效主义理论在索尼水土不服，应该先将理论本土化，量体裁衣，把工具结合企 业的价值观、目标来设计绩效考核方案，因为没有改进就直接用，所以导致了目标管理在索尼的失败。 ●索尼公司本身的管理也出了问题。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真 正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向，导致了职工是为了拿到更多报酬而努力工作并且极力逃避责任。目标管理实际上是能够形成激励的有效管理，能够明确任务，有效地加以控制。 2、目标管理与激情集团是否格格不入？ ●“挑战精神消失了”：在索尼因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标（见 课本）。目标管理法应该是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业

绩效考核含义及方法

绩效考核 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考评的形式 按考评时间分类（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； （2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。 （1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 （2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 （3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。 （4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。 （5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。 按考评结果的表现形式分类（1）定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示； （2）定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。 绩效考核方法1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所

绩效考核的启示与思考

绩效考核的启示与思考 建立促进科学发展的干部考核评价机制，对于进一步巩固开展深入学习实践科学发展观活动成果，完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系，着力构建有利于科学发展的体制机制，具有十分重要的意义。绩效考核不仅是深化税收改革和激发税务干部队伍活力的需要，也是促进税收管理业务流程优化和建立服务型税务机关的需要。现笔者就国税绩效考核工作带给我们的启示与相关思考谈谈自己的初浅认识。 一、绩效考核带给我们的启示 （一）领导重视使绩效考核事半功倍。领导重视，以身作则，敢抓敢管是抓好绩效考核工作的前提。建立“党组统一领导、班子齐抓共管、纪检组织协调、科室各负其责、干部积极参与”的领导体制和工作机制，形成“抓龙头与龙头抓”的有效协调运转，做到一级抓一级，促进层层抓落实，为国税绩效考核工作提供强有力的组织和领导保证。 （二）全员参与使绩效考核有效推进。首先要统一全体税务干部的思想，明白绩效考核对国税工作的推动作用和重大意义；其次要充分调动全员参与的积极性、主动性，使人人知晓考核办法，人人参与考核过程，人人评判考核结果；再次要引导干部职工合理竞争，形成人人争先，人人创优的良好氛围，以促进国税工作的顺利开展。 （三）创新载体使绩效考核公平公正。只有考核公平、公正、公开，才能真正起到调动干部工作积极性，聚合队伍合力方向性，推动国税发展科学性的有益作用，所以在考核载体上要选择多元性。既要有人工考核，也要有电子考核；既要有内部考核，也要有外部评价；既要有资料考核，也要有现场考核；既要有年终考核，也要有过程考核。 （四）三个结合使绩效考核重点突出。从制定考核办法到明确工作目标，从开展工作到绩效考核，都要紧紧与市委、市政府的中心工作相结合，与科学组织国税收入相结合，与国税发展的远景目标相结合，这样才能使考核突出重点，才能使工作围绕中心。 （五）三个有利于使绩效考核方向明确。绩效考核工作要以是否有利于提升国税干部素质和激发国税队伍活力，是否有利于提升纳税服务、优化国税形象、建立和谐征纳关系，是否有利于加强征管，提高质量，确保税收任务的圆满完成为出发点，使工作有思路，行动有指针，考核有方向。 （六）岗责明晰使绩效考核有理有据。健全部门岗责体系，完善岗位目标责任制是实施绩效考核的基础。要合理确定出每个科室或单位所需设置的岗位数，岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求，通过定岗、定责、定权、定利等措施，将责任体现在岗位上，考核体现在岗责上，个人利益体现在考核结果上，真正实现全员平等、公平竞争的目标。通过完善岗位目标责任制，促使税务干部保质保量地做好每一项工作，形成制度管人管事的良性机制。 二、对绩效考核工作的几点思考

索尼绩效分析

要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可 以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效 考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。 索尼绩效案例分析（上） 绩效管理曾造就无数企业的辉煌，但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼 一样遭遇绩效之痛。 索尼的绩效之痛 “过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色 的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺 朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管 理界的激烈争论。 天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了 “挑战精神”消失了 “团队精神”消失了 创新先锋沦为落伍者…… 主要表现为： ◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。 “业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具 有过去的奉献精神。 ◆量化主义导向。 “为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司 为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒 置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。” ◆追求短期利益。 “因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见 效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。” ◆利益主义抬头，责任感缺失。 “索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整 个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体 利益中为本部门多捞取好处。” ◆不信任感破坏团队精神。 “绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做 不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是 一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。这样一来就 不可能有团队精神。” 破解绩效管理3大魔咒 绩效管理造就无数企业的辉煌，但也有成千上万的企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样将绩效管理的两大弊端暴露于我们面前： 1.工具问题：绩效管理脱胎于工业生产时代，而现在不少企业内部大多是知识员工，

大赛通讯稿范文五篇

大赛通讯稿范文五篇 篇一：科技大赛通讯稿 绿色节能深入人心，共建和谐文明校园 ―热烈祝贺晋华中学第三届校园科技创新大赛圆满结束 为了推进我校的科技教育工作，旨在培养学生科技创新意识和动手实践能力，进一步发扬我校作为“山西省科技教育基地校”的优良传统，我校举办了以“节能减排，绿色环保”为主题的校园科技创新大赛。 本次大赛得到了学校领导，各级班主任的大力支持。同学们都很积极地参与到了此次活动。本次大赛共收到了多达85件的科技发明作品，47件探究方案，58个社会实践调研报告和8幅科学幻想绘画。更难能可贵的是这些科技作品，探究方案，实验报告居然还涉及到了多个学科，包括空气动力学，机械制造，汽车工程等等，使得我们此次比赛不只是一场科技创新大赛，也是一个使同学们将自己学到的各个学科知识能更好整合的良好平台。通过此次活动，同学们不仅发挥了个人潜能，激发了其创新精神，而且培养了其动手和协作能力，造就了团队意识。此次大赛共设一等奖10名，二等奖20名。获奖名单如下表： 篇二：羽毛球比赛通讯稿 20xx年6月21日，云南旭恒房地产罗平分公司首届羽毛球大赛拉开了帷幕。各部门的二十多名选手参加了此次比赛，比赛设立男

子单打，女子单打，混双竞技和团体竞技共四个项目，比赛采用抽签后直接进入淘汰比赛模式，最后胜出者为冠军。 6月22日下午1点，员工进入场地布置赛场，比赛还没开始，但是大家都感觉到了氛围的浓烈。下午3点，在大家欢呼声中比赛正式拉开了帷幕，现场气氛十分热烈，大家都身着轻便的运动装进入了赛场，其中尤其是财务部的着装最为亮眼，他们统一穿上他们部门特有的红心装，一下子聚集了不少人气，让其他部门一下感觉到了他们无比强大的气场，顿时压力倍增。 比赛开始后，每位选手都以紧张而激动的状态进入比赛，大家竞争也异常激烈，各位健儿在赛场上挥洒着汗水，只见空中羽毛球时而像一只只轻盈的小鸟，你来我往，时而像一道道闪电利箭，在空中不停的来回激战，让人眼花缭乱，目不暇接。各位选手纷纷拿出看家本领，一决高低，呼声此起彼伏，不曾停息，在选手们倘着汗水的脸上我能深刻感受到了大家不言放弃、敢于拼搏的精神。其中，女子组的单打比赛中，各位女选手顶着烈日，在太阳底下挥汗如雨，让人感叹真是巾帼不让须眉。在团体竞技项目中，选手们相互协作的精神体现的非常重要，只见各部门为自己的选手摇旗呐喊，助威声此起彼伏，不绝耳边。男子组的决赛更是把比赛的氛围推向了高潮，决赛是财务部姜二虎对阵综合部的张俊，二人实力相当，技术精湛，比赛中二人是分分必争，比分一直交替上下，二人打的酣畅淋漓，大家看的是惊心动魄，最终财务部获得了冠军，比赛也在大家的欢呼声中落

绩效考核的意义

绩效考核的意义 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表如下：P=F(SOME) 式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数（参见余凯成主编《人力资源开发与管理》企业出版社）。 绩效考核的目的 绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核的主要目的包括： 1、绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。 2、按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。 3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。 4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与

关于绩效考核的目的和意义

关于绩效考核的目的和意义 一、绩效考核的目的： 1、对广大职工的工作表现给予客观的评价； （我们的绩效考核是从业绩、能力、态度三个部分十四个方面进行评价，各方面好与不好都有可量化或可区分的 标准，通过与个人的实际表现相对照，评价结果就比 较客观公正了。） 2、对广大职工的提薪、晋升和奖励提供客观的依据； （广大职工的提薪、晋升和奖励需要客观的依据，对表现优秀的员工如何奖励、奖多少，以后将以绩效考核结果 作为参考。） 3、公司对广大职工在工作中各方面，指出了明确的要求； （任何企业都希望员工好好工作，怎么样才是好好做，从哪些方面好好做，现在有了明确的标准。） 4、通过对照相关标准的评核，让职工认识到自己哪些方 面存在不足； （通过考核，我们哪些方面不符合“优秀”标准，就是我们的不足，就应该积极去改善和提高，这就为我们提 供了明确的方向。） 二、绩效考核的意义： 1、对广大职工的评价更公平和理，避免了主观偏见或以

点概面（因一个方面不好，而整个人被否定）； 2、让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励； 3、使广大职工能清楚的知道公司是如何要求自己的； 4、通过评核统计，可以使公司了解广大职工需要哪些方 面的培训和辅导； 员工绩效考核简介 所谓绩效考核，是公司对员工的工作成绩或结果以及平时的工作表现进行考察和评价。并通过对表现优秀者给予奖励和对表现懒散低效者给予惩罚，来激励广大员工干部积极努力工作，同时也为后进员工提出了明确的改善方向。 本公司所推行的绩效考核，是针对每一个人的考核，分为业绩、能力、态度等三个部分，这三个部分联系密切，业绩是广大员工干部实际工作结果的表现，能力和态度则是制约这一结果的关键要素，因为良好的业绩，取决于充分的能力和积极的态度。同时，能力和态度又是一个德与才的关系。是德才兼备，还是有德无才或有才无德，这是企业选人用人的重要的考察因素。企业需要优秀的员工，作为一个优秀的员工，不仅要有让人满意的业绩，而且还要有良好的职业道德和积极的从业心态。通过这种综合性的客观评价，能发现我们存在哪些不足，再通过适当的培训指导，可以使我们不足的地方得到改善和满足，并逐渐成为合格而优秀的员工。 本公司的绩效考核，对主管和员工的要求有不同程度的区

中国企业的绩效管理启示

中国企业的绩效管理启示 一、通用CEO韦尔奇的绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，绩效管理的执行力得到实现。 二、通用CEO的绩效管理 韦尔奇(honestcruelty)的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用将再给他几次机会，并被告知如何改进才是受欢迎的，如果还不能做到企业的要求，他将被企业辞退，等等，即所谓的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话，你的结局也只有被解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业不养闲人、庸人。绩效管理体系这张网承载的不仅是契约与承诺，还有权力。比如“谁来考核我”对于员工来说传递的是，谁是组织里对我“重要”、“无所谓”或“最无关紧要”的人?而“考核信息是否会从我的下属和同事中来”则会影响组织成员相互之间的权力感知。当反馈来自不同方向，而不仅仅自上而下这一个渠道，组织中的权力就会相对分散，信息的传递也会更顺畅。此外，企业对于绩效考核信息的运用方式，直接传达了企业对于员工发展的态度。如果只是把考核信息收上来，简单通知员工因此涨落多少工资，就是告诉大家要把目光集中到以

前的行为与打分体系的所谓公平性上，员工的注意力会集中在“为什么我和他相差这么多”、“这个分数是怎么打的”等“回头看”的话题上。如果企业力求把考核信息结合员工的详细行为反馈，鼓励正确行为并纠正偏差，就能把员工注意力引导到行为改进上。如果进一步把反馈的信息用于团队的技能组合与个人的职业发展，就确实是鼓励大家“向前看”了，如此形成以发展为导向的良性互动 三、中国企业的现状 中国企业注重人际关系,注重员工对企业的归宿感,强调员工的论资排辈,这样的文化背景底下,很难去贯彻韦尔奇的“活力曲线”理论。但从韦尔奇的角度上来讲他却坚持认为,“10%的瑕疵员工可能会带来公司的灭顶之灾,所以在企业里不能允许这些糟糕的员工存在,你也不能因与这些表现不佳员工进行斗争而浪费太多的时间。而面对正在讲究和谐社会的中国,很多中国机构强调的是不让一个人掉队。以此来树立公司良好的企业形象。 中国制造业在内的很多行业领导者们,只是在需要的时候培养人才,导致内部的人才培养跟不上企业的发展。韦尔奇认为:“当企业领导人获得成功的时候,他们的内心就已经转移到了产品上,而不是人身上,所以往往使得这些人才在取得一定的成功时，便开始不思进取享受成功的果实。这也是中国企业很难做大做强的原因。 并且中国的很多企业采取的都是家族式的运营模式，公司人员很多都是某某领导的亲戚，使得很难良好的去对这些员工进行调动和安排。而且公司内部的利益集团往往也派系众多。导致很多有效的管理的手段都很难得到实施。

绩效考核的定义与意义

绩效考核的定义与意义 企业绩效考核的现状及存在的问题 在做了以上的铺垫之后，接下来就是企业的绩效考核具体应该如何操作的问题。在进入主题之前，我们还需要再了解一下目前企业绩效考核的实际状况。 1.案例 花猫的故事 主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有了收获—逮到了一只老鼠。但是，这个时候花猫留了个心眼，为了每天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是与老鼠达成了一个协议—每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。 对于这个故事的结局，没人会指责老鼠；而从企业老总的角度看，花猫的品质非常恶劣；但是实际上，真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。 2.企业目前的绩效考核 将以上的案例折射到目前企业进行绩效考核的具体情况中，我们可以发现存在以下的问题： 内部环节脱节，绩效考核流于形式 目前，企业里面的绩效考核就像猫和老鼠、主人和猫之间的关系一样：尽管管理层制定了诸多详尽的标准和方法，但下面执行的时候，表面上看似达到要求，而实际上在许多方面已经脱节、流于形式了。最后的结果是，全员上下做绩效考核越做越疲惫，最终不了了之。 没有绩效考核就等于没有管理 绩效考核实际上是一项技术性要求很高的工作，我们必须强调“没有绩效考核就等于没有管理”。一个企业的绩效考核恰恰是能够使其整个目标系统和员工表现及其最终回报进行有效链接的核心，一旦这个核心缺失，目标下达就会出现困难，目标执行就会出现误差，奖金发放包括工资的升降就会产生很多问题。只有在绩效管理中，把绩效考核作为一个很强大的技术板块来操作，才能解决其中的实际问题。 全面认识绩效考核 在明确了绩效考核与绩效管理的关系以及绩效考核的现状和问题之后，这一讲我们来介绍绩效考核的知识体系，从其意义、目的、作用以及原则等四个方面全面地认识一下绩效考核。 绩效考核的核心内容 在上一讲中，我们已经提到“绩效考核是组织的各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程”。通过这个定义，可以发现其强调的绩效考核的四个核心内容： 1.绩效考核是管理者的责任 “绩效考核是谁对谁的责任”这是首先需要明确的一点。所谓“绩效考核是管理者的责任”就是指它是上级对下属的一种责任。在企业中，任何人的责权利应该是对等的，作为管理者享有了相应的权利，就必须要履行相关的责任。因此，并不存在管理者个人选不选择或者愿不愿意对下属进行绩效考核的问题，而是其必须做的一项工作。

索尼绩效主义之殇及再启示

索尼绩效主义之殇及再启示 索尼绩效主义之殇及再启示 2015年05月08日 一个流传甚广的说法：“绩效主义毁了索尼”。然而在索尼公司引入绩效主义时，三星也 在同步推进绩效管理模式的转型，为什么三星可以在激烈的竞争中很好地利用绩效主义促 进战略转型而索尼则被“毁了”？ 一个时代的结束，预示一个新的时代到来。在大数据、平台化、云存储与移动互联网浪潮 的冲击下，分布式认知技术与交互式记忆系统正帮助企业更精准地定位消费需求，传统的 长尾正成为新的价值洼地。但是，精确定位并不等于能够精准打击。惠普的业务板块调整，IBM谋划新的转型，都是为了创造性地满足日益呈偏态分布的消费长尾。一切都预示着全 球竞争格局正经历一场断崖式的重组与洗牌，新一轮集体危机意识已经爆发。 日本索尼公司无疑是新游戏规则的不兼容者。有人说“绩效主义毁了索尼”，也有人说 “绩效主义成就了三星”。尽管争论由来已久，当商业智能化已经从概念成为现实的时候，回头再审视索尼绩效主义之殇，我们能够更清晰地揭示索尼问题之所在，从而为推进绩效 管理变革提供借鉴，也为面临新的战略机遇期的中国创新企业带来警示和启迪。 绩效主义溯源与索尼的不兼容性 绩效主义溯源与索尼的不兼容性 究竟是什么力量使索尼曾经拥有的猎狗般的市场嗅觉、“小白鼠”般的创新精神消弭了？ 索尼前常务董事天外伺郎(化名)曾根据其亲身经历写过一篇文章《绩效主义毁了索尼》， 认为索尼公司1994年引入美国式的绩效主义，打破了公司原本存在的“创新文化”，这 对于以“创新”和“求异”为战略基点的索尼公司是一个致命的打击，原本的创新先锋不 幸沦为落伍者。 绩效主义最早出现在美国，有其深厚的社会文化与历史根源。上世纪60年代，迫于人权 组织和职场反歧视运动的压力，美国“民权法案第七章”催生了一个独立的联邦机构—— 公平就业机会委员会(EEOC)，从制度层面为处于弱势地位的劳工主张权益。EEOC禁止一切职场歧视和报复行为，这驱使企业清晰界定每一位员工在特定工作领域内的责任、绩效标 准以及依据评价结果而定的奖惩办法。对于劳工关系争议，法院判决的注意力主要集中在 绩效评价工具的选择上，且争端解决机制采用举证责任倒置。这实际上提供了一种倒逼机制，驱使企业在员工绩效管理上尽可能地做到精确定量化。 表 三星、索尼、苹果营业利润(亿美元) 年份 2010 2011 2012 2013 三星(亿美元) 159.3 144.0 267.5 338.7 索尼(亿美元) 17.5 -5.9 20.1 2.3 苹果(亿美元) 140.0 66.2 417.0 370.4 刚性的绩效管理并没有遏制美国企业的创新力。原因是绩效主义背后的文化兼容性。美国 文化崇尚个人主义，其人性观与东方文化强调组织重要性的“伽利略式”人性观不同，是 一种“托勒密式”的人性观，即把个体看做是整个宇宙的中心——最小的、无法再细分下 去的界限分明的实体，同时也是整体不可或缺的一部分。同时，在尊重个体利益和自我空 间的前提下，美国企业文化最重要的利器是强调愿景领导。犹若平板上的铁屑，依靠下面 磁石的强大凝聚力，一个个立于平板上，即是独立的个体，又是相互依存和制衡的个体。 这个磁石就是愿景场的力量。愿景场如“重力场”、“电场”、“磁场”一样，是一种看