罗宾斯管理学原理[1]

第Ⅰ篇导论

第一章管理者与管理

一、谁是管理者。

（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人

工作的责任。

（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么

１、管理的定义。

（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划

、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法）

效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果）

两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能。

（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）

（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。

①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。

②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。

③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。

（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：

①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者。（弗雷德·卢森斯）

①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳

的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统

管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

５、管理者工作的普遍性。

①管理具有某些一般的性质：㈠无论在组织的哪一个层次上，所有

管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。

㈡无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。

㈢管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的

管理工作。大企业：正规性好于小企业。

三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。

（１）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为

有效的管理者。

（２）对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作

方式。

第二章管理的演进

一．历史背景

20世纪前，在管理方面的主要贡献

1．埃及金字塔的建设罗马教会

2．亚当。斯米关于劳动分工的著作：将分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技

巧和熟练程度

3．产业革命：提高效率

二．多样化的时期（20世纪前半期）

2．1 概述：

1．科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。

代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特

2．一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效

代表人物：法约尔，韦伯。

3．人力资源管理方法：集中于人的管理。

定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。

4．管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。

2．2科学管理：

2.2-1泰勒四个方面：

1 对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。

2 科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。

3 在科学的方法下，与人合作。

4 管理人员和工人各担其责。

具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配

合，督促，完成自己的工作。

解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。

任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。

2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作。

解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法。

作用：1促进机器和设备的改良；

2 通过标准时间和时间时间来比较测定工人的劳动效率;

3 标准时间可以作为奖励工资的基础;

4 作为制定标准劳务费，各种计划的基础;

2.2-3甘特：甘特图：在y坐标表示出计划的工作和完成的工作，

在x坐标表示过去的时间。

作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。

2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。

2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平；

2.3一般行政管理

法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。

注意：在以后的认识中（在芮明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本

手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集。）

2.4人力资源管理方法

1.早期的提倡者：欧文、巴纳德。

权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。

权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。

2. 霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）

人是社会人；

影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系；

金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响；

基层管理要重视人际关系，和工人多交流；

非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；

作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。

2.3人际关系运动

1．内容卡内基的书和课程；

马斯落：需求的五个层次；

麦格雷戈：x和y理论；

2．特点：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。

2.4行为科学的贡献：1. 社会人的假设；

2. 需求因素和激励；

3. 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响。

4. 领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程；

三种广义的理论：性格、个人行为、权变。

2.5定量法（管理科学）

特点：1.认为管理就是决策；

2.以经济效果为标准；

3.运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似。）；确定、随即；

4.依靠计算机；

管理科学的贡献：

1. 科学技术的引入和运用；

2. 决策理论；

3. 管理信息系统；

2.4 趋势第Ⅱ篇定义管理者的领域

第三章组织文化与环境：约束力量

一、管理者：万能的还是象征性的

①管理万能论

管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。

②管理象征论

管理象征论：管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。

③现实是两种观点的综合

每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。

二、组织文化

①什么是组织文化

⑴组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。

⑵含义：１、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。

２、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。

⑶组织文化的10个特征：１、成员的同一性。

２、团体的重要性。

３、对人的关注。

４、单位的一体化。

５、控制。

６、风险承受度。

７、报酬标准。

８、冲突的宽容度。

９、手段——结果倾向性。

10、系统的开放性。

②文化的来源

组织文化的来源：１、创始人的倾向性和假设。

２、第一批成员从自己的经验中领悟的东西。

③强文化和弱文化

(1) 强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。

(2) 强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度

上制约了管理者的决策。

(3) 一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及

文化起源的强烈程度。

三、环境

①环境的定义

(1) 环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。分为一般环境和具体环境。

(2) 一般环境与具体环境

１、一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量

主要有：经济、政治、社会和技术因素。

２、具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：

供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。

３、一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素

，反之亦然，

(3) 评价环境的不确定性

１、环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度

改变

Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小

㈡复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。

２、稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。

[2维矩阵模型]

(4) 组织及其环境：

１、一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境

的潜在作用。

２、具体环境

供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。

３、一般环境

㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。

㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。

㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期

㈣技术条件

４、环境对管理时间的影响

环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．

补充：技术的变化要关心：1。方向2。速度

三、近年来的趋势：趋向一体化

60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）

①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、

组织、领导和控制的工作。

②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。

系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。

封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。

开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。

③权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。

四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践。

①全球化。

②工作人员的多样化。

③道德。

④激励创新和变革。

⑤全面质量管理。（ＴＱＭ）（戴明）

含义：⒈强烈地关顾顾客。

⒉坚持不断的改进。

⒊改进组织中每项工作的质量。

⒋精确的度量。

⒌向雇员授权。

⑥授权。

⑦工作人员的两极化。

授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员

的责任感加强。

工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。

总结管理理论的演进：

１、历史背景：亚当·斯密，工业革命。

２、多样化时期（20世纪前半期）

科学管理：泰勒。

一般行政管理：法约尔·韦伯。

人力资源方法：早期提倡者：欧文·巴纳德。

霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论。

定量方法。

３、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。

４、当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革

，ＴＱＭ，授权，工作人员的两极化。补充：技术的变化要关心：1。方向2。速度

第Ⅲ篇计划

第七章计划的基础

1．计划的定义

计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程。

正式计划。

非正式计划。

2．计划的目的

计划的目的：指出方向。

减少变化冲击。

尽可能减少浪费和冗余。

设上标准以利于进行控制。

3．计划和债效

计划与债效关系 1.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。

2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。

3.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。

4．对计划存在着的误解

1．不准确的计划是在浪费管理当局的时间

2．计划消除变化

3．计划降低灵活性

5．计划的类型：

①以计划的广度分：战略性计划应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

作业计划规定总体目标如何实现的细节的计划。

②计划的时间框架分：短期计划

长期计划

③计划的明确性分：具体性计划具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。

指导性计划只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。

当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。

6．计划的权变原因：

基层管理者作业计划

①．组织的层次

基层管理者战备计划

②．组织的生命周期幼年期指导性计划，短期计划

成年期具体计划，长期计划

衰退期指导性计划，短期计划

③．环境的不确定性程度：

环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。

④．未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。

7．计划的基础目标

①．目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。

②．时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。

③．目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。

④．真实的目标与宣称目标

⑴．宣称的目标一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打

算做什么。

真实目标。

⑵．两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们

他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。⑤．传统的设定目标方法：

1．主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个

层次上。

2. 特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管

理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。

3．缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。

⑥．目标管理（MBO）

1．主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。

2．特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。

3．共同要素：明确目标。

参与决策。

规定期限。

反馈债效。

4．步骤： 1.约定组织的整体目标和战略。

2．在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。

3．单位管理与其上同一道合作具体目标。

4．在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。

5．管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。

6．实施行动计划。

7．定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。

8．通过基于债效的奖励强化目标的成功实现

5．MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。

2．战略管理层次：

①．公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。

②．事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。

⑴．战略事业单位（SBU）代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。

⑵．划分事业单位原则 1.每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。

2．事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略。

3．必须与整体组织的能力和需要保持一致。

③．职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略

4．战略管理过程（步骤）

①．确定组织当前的宗旨，目标和战略。

②．分析环境。

③．发现机会和威胁。

④．分析组织的资源。

⑤．识别优势和架势。

⑴．与众不同的能力决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。

⑵．步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。

⑥．重新评价组织的宗旨和目标

SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。

⑦．制定战略。

⑧．实施战略。

⑨．评价结果（控制）。

5．公司层战略框架：

①．总战略框架

⑴稳定性战略很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

⑵．增长性战略提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。

⑶．收编战略减小经营规律规模或是多元化经营范围。

⑷．组合战略同时实行两种或多样战略。

②．公司业务组合矩阵：

⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长

⑵．现金：低增长，高市场份额

吉星：高增长，高市场份额

问号：高增长，低市场份额

瘦狗：低增长，低市场份额

⑶．BCG假定：累积学习曲线如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

⑶．近年来BCG矩阵不为人所重视原因。

6．事业层战略框架

①．适应性战略框架 1.防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。

2．探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。

3．分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。

4．反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。

③．竞争战略框架 1.产业分析

竞争分量进入障碍

替代威胁

购买者的讨价能力

供应商的讨价能力

现在竞争者之间的竞争

2．选择竞争优势成本领先战略

别具一格战略

专一化战略

徘徊期间表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。

3．保持竞争优势

管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利地

竞争态势的战略。

7．作为一种战略武器听TQM

TQM作为竞争方面原因 1.TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。

2．持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。

8．企业家

①．企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。

②．⑴企业家寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。

并非所有的小企业管理者都是企业家

⑵企业家大型组织中激发企业家精神的管理者。

⑶内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。

第九章计划的工具和技术

1. 评价环境的技术

①.环境扫描法指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想.

内容包括: 1.阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊.

2.阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品.

3.`参加贸易展览会.

4.征求销售人员的意见.

5.拆开竞争对手的产品仔细研究.

竞争者情报环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响.

设想方案对未来可能会是什么样的一种连贯的思考.

②.预测方法对未来结果的预言.

⑴.预测类型收入预测对未来收入的预计

技术预测对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.

⑵.预测技术 1.定量预测半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果.

2.定性预测利用判断和个人的知识预测未来的结果

⑶.预测效果:若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确.

⑷.改进预测效果的方法 1.采用简单的预测技术.

2.将每种预测结果与无变化预测结果进行比较.

3.采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均.

4.不要假定能够辩认出趋势的转折点.

5.适当地缩短预测期限.

③.斟准化(面向TQM) 在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践.

⑴. 基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量.

⑵. 基准化过程步骤:1.成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化, 确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据.

2. 团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据.

3. 通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距.

4. 制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准.

2.预算一种将资源分配给特定活动的数字性计划.

⑴.预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.

⑵.预算的类型 1.收入预算收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算.

2.费用预算列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动.

3.利润预算将收入和费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织.

4.现金预算预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余.

5.资本支出预算可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求.

6.可变预算一种考虑随产量变化的成本的预算.

可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本.

⑶. 预算方法:

①.增量预算基于过去的资源分配方案的一种预算方法.

特征: 1.基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动.

2.增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查.

产生问题: 1.基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性.

2.增量预算最容易掩盖低效率的浪费.

②.零基预算不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款.

步骤: 1.将每一个独立的部门活动运用为一个决策包.

2.按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序.

3.按照优先次序将预算资源分配给各个决策包.

决策包一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述,活动的责用,人员需求,债效衡量标准,备挥的行动方案,对直接效益和间接效益的评价.

零基预算的适用性 1.对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效.

2.适合干管理日益或减少的资源.

3.作业计划工具

①.进度计划列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间.

午段: 1.甘特图轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度).

2.负荷图监控整个部门或特定资源的能力利用.

3.PERT网络分析监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行. (计划评审技术)PERT网络:一种类似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本.

事件:主要活动结束的那一点

运动:从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源.

关键线路ERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列.

开发PERT网络的步骤: 1.识别项目必须进行的每一项重要活动.

2.决定这些活动的先后次序.

3.将活动流开始到结束的过程描绘成图形.

4.估计完成务项活动所需的时间.

5.利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制

定整个项目的进度计划.

②.盈方平衡分析

TFC 全部固体成本

盈方平衡点公式:BE =

P-VC

单位产品如何变成本

盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的.

公式表明: 1.如果单位销售价格起过单位可变成本,汉销售量达到一定水平时,全部销售收入将等于全部

2.单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量,便等于固定成本.

④.线性规则在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化.

应用线性规划方法的要求: 1.问题必须具有限的资源.

2.一定的约束条件.

3.趋向最优化的目标函数.

4.组合资源的各种方案.

5.变量之间的线性关系.

⑤.排队论

⑥.概率论用统计学来降低计划的风险程度.

⑦.边际分析:有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小,涉及某项决策的附加成本.

⑧.摸拟一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果.

4.时间管理一种个人的作业计划

①. 被动时间:花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间.

可支配时间:能够由管理者控制的时间.

②.有效的时间管理过程步骤: 1.列出目标

2.按重要性排出目标的次序

3.列出实现目标必须进行的活动

4.给活动分派优先级

5.按优先级安排活动的日程

③.注意要点: 1.遵循10/90法制大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的.

2.了解自己的生产率周期.

3.记住帕金森定律工作会自动地膨胀满所有可用的时间.

4.把不太重要的事集中起来办.

5.避免将整决时间拆散.

6.当心糟糕的会议所浪费的时间.

第Ⅳ篇组织

第十章组织的基础

1.组织结构组织的框架体系,表现为复杂性,正规化和集权化的程度.

组织结构成分: 1.复杂性─指组织的分化的程度.

2.正规化─指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度.

3.集权化─指组织决策制定权力的分布.

4.分权化─决策制定权力授予下层人员.

组织设计设立或变革组织结构.

2.组织设计的基本概念(组织设计经典原则):

①. 劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动.

优点:体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到减少,培训变得更加容易,花费也更少. 缺点:导致人员非经济性,过度的劳动分工造成了厌倦,疲劳,压力,低生产率,劣质品,常旷工和高离职流动率.

②. 统一指挥,下级应当时一位且只对一位上级直接负责.

③. 职权与职责

职权管理职业位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力.

职责成分派的活动的义务.

直线职权给予一拉管理者指挥其下属工作的权力.

指挥链从组织的高层到基层的权力流.

参谋职权支持,辅助和建议直线主管的职权.

权力影响决策的能力.

⑵.传统的观点 1.组织中所固有的权力是影响的唯一源泉

2.职权与职责对等(职责行职责

终职责

3.职权关系形式直线职权

参谋职权

“直线”一词两种定义:

①. 区别直线职权与参谋职权

②. 区别直线管理者与辅助管理人员直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献些组织职能的管理者. “直线”两种定义关系:说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥有直线职权,但并不是每个管理者都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标.

⑶.现代的观点: 1.权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉.

2.权力的来源基础强制权力一种依赖于惧怕的力量.

奖赏权力带来正确,有利结果的权力.

合法权力与职权同一概念.

专家权力来自特殊技能,知识,专长的一种影响力.

感冒权力对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.

职权与权力的关系:职权是指职位中固有的权力,而权力反映一个人能影响决策的各

各手段,其中包括正式的职权,职权与合法权力是同义词,但一个人可以拥有强制,奖

赏,专家或感冒的权力,而不需占有一个胡职权的职位,所以职权实际上是权力的一

个子集.

权力维体比喻说明 1.一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就越近.

2.未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平

移动而不必向上长迁)

④.管理跨度管理者能够有效地直接指挥的下级数量.

传统的观点: 1.随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少.

2.主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.

现代的观点: 1.管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作,一个

管理者能有效监督的下属人员越多,管理费用成本就越低,而管理者

也会变得更有效率.

2.管理跨度权变因素:①.下属的成熟度②.下属工作地点的相近性③.任务的复杂性④.下属工作地点的相近性⑤.使用标准程序的程度,组织管理信息系统的先进性⑥.组织文化凝聚力⑦.管理者和管理风格. ④. 部门化.

⑴. 传统观点: 1.组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中.

2.选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求.

部门化分类: 职能部门化

产品部门化

顾客部门化

地区部门化

过程部门化

⑵.现代观点 1.古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用

2.出现新趋势

1. 顾客部分化越来越受到高度重视

2. 跨越传统部门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充.

2.组织设计的一般模式:

①. 机械式组织(官僚行政组织):是综合使用传统设计原则的自然产物,表现为高度的复杂性,正规化和集权化.

②. 有机式组织(适应性组织):表现为低复杂性,低正规和分权化.

3. 组织设计的因素

①. 战略与结构

“战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式.

②. 规模与结构

规模以一种减弱的趋势影响着结构,当规模增大时,专业化,正规化,纵向分化和集权化的程度与增高.但他对大型组织的影响比对小型组织的影响弱.

③. 技术与结构

⑴.琼•伍德沃德的发现 1.技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性

2.组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关

结论:每类型企业有其相关的特定结构形式,成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业.

⑵.查尔斯•佩罗:决定技术因素 1.任务多变性,成员在工作中遇到的例外数

2.问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型

以任务多变性与问题可分析性构建矩阵,四个象限代表四类技术.

1.常规技术:只有少量意外,问题便于分析高度正规,等权化结构.

2.工种技术:有大量意外,总是便于分析分权化,低正规化.

3.手艺技术:相对复杂,少量意外分权化.

4.非常规技术:错多意外,问题难以分析分权化,极低正规化.

⑵. 结论:在所有其他条件相同的情况下,技术越是常规化,组织也应当越是机械化;技术越是常规,结构应当越是机械.

⑤. 环境与结构

有所有其他条件相同的情况下,机械式的组织与稳定的环境相匹配,有机式的组织与动态的环境更加适应. 第十一章组织与职务设计选择

1. 组织式结构

①. 机械式结构

1. 职能型结构定义:将相似或相关职业的专家们组合起来的组织设计模式.

特点:通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化和规模经济的优势.

缺点: 1.会为追求职能目标而看不到全局最佳利益.

2.每一职能领域相互隔离,没有一项职能对结果负责.

3.不能提供机会培训未来的高层经理.

适用条件:单一产品或服务的组织.

2. 分部型结构定义:由自治的和自我包括的单位构成的组织结构.

特点:这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织,这样分部型结构内含职能型结构.

优点: 1.强调结果.

2.使总部人员摆脱关注日常运营具体事务的负担,能专心致志于长远的战

略规则.

3.是培养高级经理人员的有力手段.

缺点:活动和资源出现重复配置,导致组织总成本的上升和效率的下降.

适用条件:开展专门化经营的大型组织,多种产品或多个市场的组织.

②. 有机式结构

1. 简单结构,定义:低复杂性,低正规化和职权集中在一个人手中的结构.

优点:反应快速,灵活,运营成本低,责任明确.

缺点: 1.只对小型组织适用.

2.所有事取决于老板一个人,风险极大.

适用条件:员工人数较少,或者组织是新建的,环境简单但动态.

2.矩阵结构: 定义:将职能部门中的专家结合在1个或多个项目中的组织结构设计,这些项目分别由指定的项目经理负责.

特点:双重指挥链.

优点:专业化的经济与对产品结果的责任感.

缺点: 1.难于协调各职能专家的活动.

2.没有人对专家技能的长远开发负责,导致重复配置的高成本.

适用条件:有多个产品或规划,需要依靠职能专长的组织.

3.网络结构: 定义:一些小型的集权化的组织,以合同方式依靠其他组织履行它们的基本经营职能.

特点:其职能大部分都以组织外:“购买”其管理者大部分时间花在协调与控制外部关系上.

优点:快迅,灵活,经济.

缺点: 1.对制造活动缺乏紧密控制力,供应的质量.

2.所取得的设计上的创新轻易被窃取.

适用条件:工业企业,发展的初期,有许多可靠的供应商;需要海外低廉动力的组织.

③. 有机的附加结构设计:

1.任务小组结构: 定义:一种临时结构,用于完成特定的,清楚定义的,复杂的,需要组织的其他单位人员参与的内容.

优点:使组织在保持总体的机械式结构同时,获得了灵活的应变能力.

适用条件:组织中些重要任务具有特定的期限和工作债效标准,或者任务是独特的,不常见的,需要跨职能界限的专门技能.

2.委员会结构: 定义:将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构.

优点:使组织在保持总体的机械式结构的同时,获得了灵活的应变能力.

适用条件:需要跨职能界限的专门技能的组织.

2. 职务设计选择

职务设计指将任务组合起来构成一项完整职务的方式.

①. 职务专业化:将职务化分为细小的任务.

②. 职务扩大化:通过增大职务范围而使之得到横向扩展.

职务范围一项职务要求的不同任务数量,以及工作周期的重复频率.

③. 职务丰富化:通过增加工作的评价职责使职务纵向扩展.

职务深度控制雇员超出其工作范围的程度.

④. 职务转换:周期性地在包含不同任务的职务间对工人进行横向转换.

优点:拓宽工作领域,给予更多工作体验,能为高度层职务作准备.

缺点: ①.增加培训成本,导致生产率下降.

②.造成大量工人被安置在经验很有限的工作岗位上.

③.使聪明而富有进取心的员工的积极性受影响.

④.非自愿对员工进行职务轮换,会导致旷工和事故增加.

⑤.工作团队,由共同完成一组任务的个人组成的群体.

综合性工作团队:完成多种任务的小组,在小组中将职责具体分配给每个成员,并根据不同任务的要求在成员间进行职务轮换.

自我管理工作团队:一种纵向一体化的团队,它具有决定如何完成任务的几乎完全的自主权.

⑤. 职务特征模型FCM):一种分析和设计职务的框架,包括5种主要职务特征,它们之间的相互关系,以及对成果变量的影响.

⑴.核心程度 1.技能多样性指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事不同的活动的程度.

2.任务同一性指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性任务的程度.

3.任务重要性指一项任务对其他人的工作和生活具有裨性影响的程序.

4.自主性指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由,独立和自主的程度.

5.反馈指个人为从事职务所需要的工作活动所需获得的有关其债效信息的直接和清晰度.

职务维度与结果度量之间的联系,受到个人成才需要强度(员工对自尊和自我实现

的需要程序)的中和与调整.

⑵.模型的寓意

激励潜力①②③④⑤

得分(MPS)= 技能+ 任务 + 任务×自主性×反馈

多样性同一性重要性

⑶.对管理者指导 1.合并任务①②

2.形成自然的工作单位②④

3.建立起客户联系①④⑤

4.纵向扩展职务④

5.开通反馈渠道⑤

⑦.工作时间选择 1.弹性工作时间:雇员被要求每周工作大量时间,但在一定限度内充沛其自由安排工作时间.

优点:给予员工更大的自由,促使员工可以更好地将工作的时间安排与他们个人的生产率周期结合起来.

缺点:对管理者赞成了协调的困难.

2.压缩工作周:4天40小时工作日组成的作用.

特征:具有不同的短期和长期效果.

3. 职务分担:充沛两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作.

4. 应急工:用于补充组织的长期工作人员的临时工和兼职人员.

5. 电子通信.

3.全面质量管理与组织结构设计

TQM活动特征降低组织的纵向变异。

减少劳动分工。

强调分权化的决策。

第十二章人才资源管理

1．管理者与人事部门的关系。

不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。

2．人力资源管理过程

步骤1人力资源规划

2通过招聘增补员2确定和选聘有能力的员工。

3 通过解聘减少员2

4 进行人员甄选

5 定向

6 培训能适应组织和不断更新技能

7 绩效考评与知识的能干的员工。

8 职业发展能长期保持高绩效水平的能

9 满意的劳资关系干，杰出的员工。

作用：旨在一系列步骤，努力罚组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。

3.重要的环境力量

政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力博纳菲德职业资格：（BFOQ）－像性别，年龄或民族这样一些标准。

可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确认行为计划－增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。

结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。

4．人力资源管理过程各步骤详解。

（1）人力资源规划－管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成组织目标的任务：

步骤：评价现有的人力资源人力资源调查

职务分析观察法

面谈法

调查问卷法

举行技术讨论会

职务说明书，职务规范

预估将来需要人才资源由组织的目标和战略决定。

制定满足未来人力资源需要的行动方案

人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么

职务分析：定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为

职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范

职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说明。

职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的可以接受的资格标准。

2招聘与解聘

（1）招聘－安置确定和吸引有能力的申请者的活动过程。

招聘渠道内部提升

广告应征

员工推荐

就业代理机构

学校分配中心

临时性支援服务

（2）解聘－减少组织内部劳动力供给的技术

解聘方法解雇

临时解雇

自然岗位

调换岗位

缩短工作周

提前退休

3 甄选

（1）甄选过程－甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程

（2）甄选的基础

1预定结果已确定的决策甄选过程的主要着眼点：减少

作出错误的拒绝和错误接受可能性，提高作出已正确决策的概率。

2．效度－在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的关系

3．信度－对某种方法一致性能力的衡量

甄选手段的优劣由效度和信度决定

（3）甄选手段申请表

笔试

绩效模拟测试工作抽样

测详中心

面试

履历调查

体格检查

（3）甄选手段的有效性

甄选手段必须与预想中的职务类型匹配

工作样本法适合低层次的职务

测试中心适合管理职位

面谈效度会随着管理层次的升高而相应提高

工作抽样－一种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模

复制材料，要求他履行职务的中心任务。

测试中心－一种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机构。

（4）定向－将新雇员引入组织和职务的过程。

目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作

岗位工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换

4 员工培训

1 技能分类技术技能

人际关系技能

解决问题技能

2培训方法在职培训职务轮换

预备实习方式

脱产培训课堂讲座

电视录象

模拟练习

仿真培训—雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训

6 绩效评估—对个人工作绩效的评价，以便作出客观的人事决策

1 绩效估计方法 1 书面描述法—一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点缺点过去的表现和潜力，然后提出改进建议

2 关键事件法—一一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工作表现的关键行为

3 评分表法—一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素

4 行为定位平分法—一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇员进行评价

5.多人比较法―一种绩效评估技术，在

多个人之间进行相互比较

形式分类：分组排序法

个人排序法

配对比较法

6．目标管理法。按明确可证实可

衡量的目标来评价员工成功原因：

结果要甚于手段

（3）将评估结果反馈给员工

7 职业发展

（1）职业－个人在其一中所承担职务的相继历程。

（2）组织关心员工职业生涯原因：1着眼于职业发展，将促使管理当局对

（3）

组织的人力资源采取一种长远的眼

光。

2．提高组织吸收和保留高素质人才的能

力。

（3）职业阶段探索期：发生在就为业以前

建立期：逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训

职业中期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价

职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作

衰退期

（4）职业阶段模型的应用

实际职务预观－职务申请被另知有关职务和组织的正面和负面的信息。

(5)管理生涯成功要领审慎选择第一项职务

做好工作

展现正确的形象

了解权力结构

获得对组织资源的控制

保持可见度

不要在最初的职务上停留太久

找个导师

支持你的上司

保持流动性

考虑横向发展

8 劳资关系－工会与组织的管理当局之间的相互作用关系

（1）工会－代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织

（2）良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题个带来一系列积极的后果。

（3）集体讨价还价－谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过程。

劳资谈判过程组织工作与许可证明

准备谈判

谈判

契约管理

5．人力资源管理当前面对的问题

1 劳动力队伍多样性的管理人为资源管理实践通过拓宽招聘渠道，削除

人员甄先中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办多样性为议题的各种活动，促进劳动力队伍多样化。

2．双职业夫妇－夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业

3．性骚扰－伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任。

第十三章变革与创新的管理

1．变革的定义

变革－一种人员，结构成技术的改变

变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。

2．变革的力量1外部力量新的竞争出现

政府法律加条例

技术的发展

经济的变化

2．内部力量管理当局重新制订或修订其战略

新设备的引进

员工态度的变化

3．变革推动者－作为变革的催化剂和管理变革过程的人。

任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以

罗宾斯-管理学思维导图及重点内容复试自用

?、管理与组织导论 ?、管理理论 三、组织?化环境 四、社会责任与管理道德 五、制定决策 六、计划的基础 七、战略管理 ?、组织结构与设计 九、管理沟通与信息技术 ?、??资源管理 ??、变?与创新管理 ??、群体和团队 ?三、激励 ?四、领导 ?五、控制 ?、管理与组织导论 考纲要求：1.管理内涵 2.管理职能 3.管理??明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色（信息收集传播发言），决策制定角色 4.管理技能与管理层次之间关系 5.组织及特征 6.职责和职权 7.管理和领导的联系与区别

?、管理理论 1.管理理论 2.科学管理理论 3.?般?政管理理论 4.定量?法理论全面质量管理：以产品质量为核?通过建??套科学严密?效的质量 管理体系，进?全员全过程的管理，以提供满?顾客需要的产品或服务的全部活动。 （1）密切关注顾客。（2）关注持续改进。质量管理是?种承诺，即永不满?。质量始终可以被改进。（3）强调程序。（4）改进组织所从事的每?件事情的质量。这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速的对抱怨做出应对，接听电话时有多礼貌，等等。（5）精确地测算。质量管理运?统计技术来测量组织运?中的每?个关键变量。 获得的测量结果?来与标准进??较，找出问题所在，对他们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。（6）员?授权。质量管理要求员?全身?投?到改进程序中。在质量管理计划中，团队作为授权载体获得?泛使?，以发现和解决问题。 5.组织?为理论对人的关注 6.系统论 7.权变理论 8.管理理论当前的问题 1.管理理论

管理思想是在?定的历史条件和?族?化背景之下产?和发展起 三、组织?化环境 1.组织?化及评价组织?化被描述为影响组织成员?动、将不同组织区分开来的共享价值观、原则、传统和?事?式。三个特征：感知，描述性，文化共享。组织文化的维度：①关注细节②结果导向③?本导向④团队导向⑤进取?⑥稳定性⑦创新和?险承担 2.组织?化对管理实践的影响（对管理四种职能的影响） 3.环境对管理者的影响：经济，人口，政治/法律，社会文化，技术，全球化环境 4.管理与组织环境的关系环境的稳定性和复杂性分为四种情况：可预测，不可预测，稳定，动态可以说管理的基本的问题就是要在应付变动的环境中进?有效的资源配置。

斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料

I.《管理学原理》复习资料 II.第一章：管理导论 1.管理：管理者在特定的环境条件下，以权利为依托，以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制，以实现组织的目标过程。 2.管理者：协调与监管其他人工作，以使组织目标达到的人。 （基层、中层、高层） 3.组织的特点是什么？ •有明确的目标 •精密的结构 •人 4.管理的职能？ 计划、组织、领导、控制 5.明茨伯格的管理角色 •人际关系角色（名义领袖、领导者、联络员） •信息传递角色（监管、宣传、发言） •决策制度角色（企业家、危机处理者、谈判者） 6.卡茨的管理技能 •技术技能：（工作特定领域的知识和技术） •人际关系技能（合作、沟通、协调） •概念技能（思考和表达想法的能力）高层管理者更为重要 其他（管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等 7.承诺升级：决策者做出错误决策时，决策者仍倾向于做出同样的决策 III.第二章决策 1 .决策的过程（八个） •明确决策标准 •为标准分配权重 •开发备选方案

•分析备选方案 •选择备选方案 •执行备选方案 •评估决策效果 2.管理者决策的方式 •理性假设：问题清晰、不模糊；有实际的目标；方案结果皆可知；最终选择利益最大化•有限理性：受到处理信息能力的限制 •直觉决策：基于感觉、经验 •基于事实 3.决策的分类 •程序化：经常反复出现、性质相近的示例性问题，按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。 •非程序化：针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。 4.决策的条件 •确定性：存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策•风险 •不确定性：不确定目标和自然状态 12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明 5.怎么理解决策？ 广义的决策是人们针对所要决绝的问题，对未来活动的方向、目标、内容，以及程序、途径、 方式、措施等进行设计和计划，制定并选择出行动方案。并根据方案执行过程中反馈情况，对方案进行必要的调整的过程。狭义的决策是指从各备选方案中选择出行动方案的过程。 第三章管理外部环境和组织文化 1.根据万能论和象征论比较管理者的行为 •万能论：管理者直接对组织的成败负责 •象征论：组织的成败绝大数取决于外界的不可控因素 •组织内部和外部的因素影响管理者决策。 2.组织文化的七个维度 关注细节、结果导向、人本导向、团队导向、进取心、稳定性、创新、风险承担 3.企业文化的作用 导向功能。经营哲学和价值观念的指导。企业目标的指引。 约束功能。有效规章制度的约束道德规范约束 凝聚功能以人为本团结友爱 激励功能

管理学罗宾斯

管理学罗宾斯 管理学是一门研究组织和企业管理的学科，它涵盖了企业战略、组织结构、领导力、人力资源管理、营销和运营管理等方面的内容。在管理学中，罗宾斯是一个重要的学者，他的理论和观点对于现代管理实践具有重要的指导意义。本文将重点介绍罗宾斯的管理学理论和他在管理实践中的应用。 罗宾斯管理学理论的核心观点之一是“参与式管理”。他认为，企业和组织中的员工应该更多地参与到决策过程中，而不仅仅是被动地接受管理者的指令。这种参与可以通过建立开放的沟通渠道和鼓励员工提出建议和意见来实现。罗宾斯认为，参与式管理可以提高员工的工作满意度和投入感，并最终促进组织的绩效提升。 另一个重要的罗宾斯的管理学理论是“激励理论”。罗宾斯认为，人的行为是受到动机驱使的，只有通过适当的激励措施，才能激发员工的积极性和创造力。他提出了各种各样的激励理论，如Maslow的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，并指导管理者如何根据员工的需要和动机进行激励。 此外，罗宾斯也对领导力的研究做出了重要贡献。他提出了“事务型领导”和“变革型领导”两种领导风格。事务型领导侧重于任务的执行和规范的实施，而变革型领导则强调启发员工的创新和发展潜力。罗宾斯认为，不同的情境和组织需要不同的领导风格，管理者应根据实际情况选择合适的领导方式。 在管理实践中，罗宾斯的理论和观点也得到了广泛的应

用。首先，很多企业和组织在员工参与方面借鉴了罗宾斯的参与式管理理念。他们建立了多种形式的员工参与机制，如员工代表制度、团队决策和员工参与项目等，以实现员工参与和协调。 其次，在激励方面，管理者也广泛运用罗宾斯的激励理论。他们制定了各种激励政策和奖励机制，如薪酬制度、绩效评估和激励计划，以激发员工的动力和积极性。这些措施不仅提高了员工的工作热情，还有效地促进了组织的绩效。 最后，在领导力方面，管理者也注重培养和发展变革型 领导。他们关注员工的发展需求，为他们提供培训和发展机会，激励他们挖掘和实现潜能。通过变革型领导，组织能够适应外部环境的变化，创新发展，保持竞争力。 综上所述，罗宾斯的管理学理论对于现代管理实践具有 重要的指导意义。他的参与式管理理念、激励理论和变革型领导观点为企业和组织提供了有益的思路和方法。通过运用罗宾斯的理论和观点，管理者能够更好地理解员工的需求和动机，提高组织的绩效和创新能力。

罗宾斯管理学

罗宾斯管理学 罗宾斯管理学是一种管理学理论，该理论由美国管理顾 问Tony Robbins所创立。它的目的是通过让人们了解自己的 内在动机和信仰系统，帮助他们实现更高的工作效率和成功。 罗宾斯管理学以探索个人内在动机为基础。它认为，每 个人的行为和决策都是由内心的信仰和价值观所驱动的。因此，在实现个人和组织的目标时，了解和尊重每个人的内在动机非常重要。 此外，罗宾斯管理学还强调管理者需要与员工建立良好 的沟通和合作关系。罗宾斯认为，通过这种方式，管理者可以轻松地了解员工的要求，使他们感到被重视和理解。他们能够充分发挥自己的潜能，为组织的成功做出重要贡献。 在实践罗宾斯管理学时，有几个关键的原则需要遵循： 1. 了解员工的内在动机：管理者需要花时间与员工交流，了解他们的动机和目标。通过这种方式，管理者可以帮助员工找到自己内心的动力和信仰，激励他们更加努力工作。 2. 建立合作关系：在罗宾斯管理学中，“领导者”并不 是指“老板”。领导者是指那些能够与员工建立真诚合作的人。管理者应该从员工的角度出发，建立良好的沟通和合作关系。 3. 尊重员工的独特性：每个人都是独特的，管理者应该 尊重员工的个性、兴趣和能力。通过这种方式，员工可以感到被赏识和认可，发挥自己的潜力。 4. 奖励成功：管理者应该奖励成功，并且与员工分享组 织的成功。通过这种方式，员工可以感到他们的工作受到重视

和尊重。 罗宾斯管理学与其他管理学理论相比，最大的不同之处在于它的关注重点是个人内在的动力和信仰系统。通过理解个人的动力和信仰系统，管理者可以激发员工的激情和热情，帮助他们实现更高的工作效率和成功。 总之，罗宾斯管理学是一种非常有用的管理学理论。它的核心在于了解员工的内在动机和信仰系统，建立良好的沟通和合作关系，并且尊重员工的独特性。通过实践这些原则，管理者可以帮助员工实现更高的工作效率和成功。

罗宾斯管理学知识要点(完整版)

管理学知识要点 第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论(3个方面） 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论（权变变量) 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理（4条原则） 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述） 6、霍桑实验（梅奥的结论） 7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点） 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量

1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度 3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系(4个步骤） 第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策:管理者工作的本质

1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果) 2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中) 3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策) 4、4种决策风格(命令型，分析型，概念型,行为型） 第七章计划的基础 1、计划的定义（182） 2、良好目标的特征（189） 3、目标设立的步骤（190） 4、计划工作的权变因素(191） 第八章战略管理 1、战略管理的定义 2、战略管理过程的8个步骤 3、组织战略的3种类型 4、公司大战略 5、竞争优势和5种竞争力量 6、3种竞争战略 第九章：计划工作的工具和技术 1、评估环境的3种技术(环境扫描，预测和标杆） 2、分配资源的4种技术（预算,排程,盈亏平衡分析和线性规划）

(完整)罗宾斯管理学

管理学 第一篇管理导论 第一章管理与组织导论 1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人 2.基层管理者：最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。 3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔. 4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官. 5.组织：是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。 6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员. 7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作. 8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。 9.效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。 10.管理职能：计划,组织，领导，控制. 计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动 组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做 控制-—监控活动以确保它们按计划完成 11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色. 人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。 信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人 决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。 12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能,人际技能，概念技能。 技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。 人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。

罗宾斯管理学概要

罗宾斯管理学 第Ⅰ篇导论 第一章管理学与管理 学习目的： 1.区分管理者和操作者。 2.定义管理。 3.区分效率和效果。 4.确定管理者扮演的角色。 5.区分成功的管理者和有效的管理者的活动。 6.说明管理者的工作是否具有普遍性。 7.说明研究管理的意义。 提要 1.管理者是组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔，如监工、科室主任、院长、部门经理、副总裁、总裁，以及首席执行官等。操作者是非 管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 2.管理是同别人一起或通过别人使活动完成的更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。 3.效果与活动的完成，即与目标的实现相联系，而效率则涉及使完成活动的资源成本最小化。 4.亨利.明茨伯格对5位经理的研究得出结论，——管理角色论——（10个角色）三组：第一组涉及人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）；第二 组与信息传递有关（监听者、传播者、发言人）；第三组涉及决策制定（企业家、混乱驾驽者、资源分配者、谈判者）。 5.弗雷德.卢森斯和他的副手发现，成功的管理者（那些提升的最快的管理者）强调网络关系活动；相反，有效的管理者（绩效最佳的管理者）则 强调沟通。这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的。 6.管理具有某些一般的性质，无论在组织的哪一个层次上，所有的管理者都履行四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构 中的位置而变化。类似地，无论何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。管理的这种一般性，主要存在于讲英语的国家，但是，认为管理概念可以普遍运用到世界上任何国家却是危险的。 7.社会各界人士都逐渐认识到良好的管理在社会中起着重要作用。对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，这将有助 于他们成为有效的管理者。对与那些不打算从事管理的人来说，学习管理学能使他们领悟其上司的行为方式和组织内部的运作方式。 第二章管理的演进 学习目的： 1.说明学习管理学史的价值。 2.明确20世纪以前在管理方面的主要贡献。 3.说明为什么本世纪前半叶是一个多元化的时期。 4.阐述弗雷德里克.泰勒的科学管理原则。 5.概括科学管理运动对管理的贡献。 6.明确亨利.法约尔对管理的贡献。 7.解释马克思.韦伯的官僚行政组织思想。 8.说明霍桑实验对管理的贡献 9.对比人际关系倡导者与行为科学家的研究方法 10.区分过程方法、系统方法和经验方法。 11.解释劳动力多元化。 12.阐述为什么管理者越来越关心激发创新和变革。 13.解释TQM的五个主要组成部分。 提要 1.研究管理的历史，可以帮助你理解今天的管理理论和实践，还可以帮助你了解当今的管理概念是怎么一步一步演变而来的。当今的管理概念是一 个不断发展、检验、修正、再检验的结果。 2.20世纪以前在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当.斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程， 它要求协调成千上万人的工作，显然，这需要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。产业革命使在工厂中制造商品成为更经济的市场活动，从而极大地增加了生产作业中应用管理技术的需要。 3.20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的最佳方法追求更高的生产效率；一般行政管理理论家寻求应用 于整体组织的管理原则；人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。 4.弗雷德里克.泰勒提出的四项管理原则：（1）为一项工作的每一种要素发展一种科学方法；（2）科学地选拔和培训工人；（3）与工人合作；（4） 在管理当局和工人之间合理地分配职责。 5.科学管理使生产率提高300％甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动，发展成系列化的和科学性的学科。 6.亨利.法约尔是第一个将管理定义为一组普遍的职能的人，这些普遍的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。他认为管理是一种涉及所有 有关人的协调和控制的共性活动。 7.马克思.韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、定有详细的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。 8.霍桑实验引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提供了有关群体的规范和行为的新见解。管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士 气的途径。 9.人际关系倡导者对工作中的人抱着强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高雇员的满意度。与此形成对照，行为科学理论家对组 织中人的行为进行客观的研究，他们小心地试图使他们的科学研究不掺杂进其个人信念。 10.管理学的统一框架最早是在60年代初期提出的。过程方法被当作综合多样化理论观点的一种方式，按照过程方法，管理者从事计划、组织、领 导和控制的工作；系统方法认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖；权变方法分离出影响组织绩效的环境变量。 11.工作人员多样化是指工人们在性别、民族、种族、身体缺陷、性爱、年龄或其他任何人类特征方面的异质性，这些特征构成人与人的差异。 12.管理者越来越关心如何激励创新和变革，因为组织所处的环境已经成为非常动态的环境。成功的组织应当是灵活的和反应迅速的，它的管理者应

罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!

罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备! 罗宾斯的<管理学>笔记 斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章） 第一章绪论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义： 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。 低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 [例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 ------答：有效果，无效率 二、管理的基本特征

1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、操作者： 管理者：有下属向其汇报工作。 上层 包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以 基层实现既定目标。 4．管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制 孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 组织的类型（如企业、政府部门、学校） 组织的规模（如小公司与大公司） 组织中的层次 跨区域的可转移性 计划组织领导控制 基层管理者 15% 24% 51% 10% 中层管理者 18% 33% 36% 13% 高层管理者 28% 36% 22% 14% 7、管理与经营 管理经营 条件：社会化劳动的产物商品经济的产物 背景：原始社会奴隶社会末期 目的：提高效率提高效益

斯蒂芬P罗宾斯管理学归纳

管理者：是在组织中工作并指挥别人工作的人; 组织的特性： 任何组织都有明确的目的；任何组织都是由人组成的；任何组织都发育出一种系统性结构;组织也可表述为：具有明确目的、由人组成的和具有系统性结构的实体; 管理者与操作者 管理者Managers：是在组织中工作并指挥别人工作的人;作为管理者一定有下属; 操作者Operatives：是在组织中直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作的职责的人;操作者没有下属; 什么是管理与管理者的工作 1．什么是管理 管理Management：是管理者为实现组织目标同别人一起,或通过别人使组织活动完成得更加有效的过程;在这一过程中管理者发挥计划、组织、领导、控制等职能; 管理的有效性：管理效率与管理效果的统一性 a效率Efficiency：指输入与输出的关系;在既定输入条件下,输出越大,效率越高;在管理中输入的是具有稀缺性的资源,提高效率意味着对稀缺性资源的有效利用; b效果Effectiveness：指管理活动在实现组织目标过程中所达到的结果; 2．管理者的工作

管理者的工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么存在两种基本理论：管理职能理论；管理者角色理论; a管理职能Management functions理论：从管理过程的角度表述管理者是做什么的;许多管理学者对此有自己的看法; b管理者角色Management roles理论：60年代末期,亨利·明茨伯格提出;从管理者在管理中充当的角色来表述管理者是做什么的; 斯蒂芬·P·罗宾斯的关于管理的四个基本职能 计划组织领导协调 5．管理者工作的特殊性 不同的管理层次、同的组织类型、同的组织规模、同国度的组织 早期的管理实践与思想——19世纪末 亚当斯密Adam Smith在 1776年发表的国富论着作中提出,劳动分工Division of Labor 能提高劳动生产率,组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益的光辉论断; 古典管理理论阶段——20世纪前半期 四大流派： １．科学管理学派 奠基人：美国的泰罗----被称为“科学管理之父” 代表作：1911年,科学管理原理

管理学原理与实践（第七版_罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳

管理学原理与实践（第七版_罗宾斯博士管理学最新力作）知识 要点归纳 管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳 第一章管理者与管理 1、组织：就是将一些人系统的安排在一起，以达到某些特定目标。 2、管理者：指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。 3、高层管理者：是那些位居组织顶层或接近于顶层的人员。 4、中层管理者：位于组织的基层管理者和高层管理者之间。 5、基层管理者：是直接负责非管理类员工日常活动的那些人 6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的过程。 7、效率：是指正确的完成一项任务，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。 8、效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。 9、管理者的四项职能： ②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。 ③领导：指导并激励相关人员并解决冲突 ④控制：督导活动。确保能够按计划实施 10、管理者应具备的职技能： ①技术技能：指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力 ②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作的能力 ③理念技能：指分析和判断复杂形势的能力 ④政治技能：指建立权力基础并构建合理的社会关系的能力 11、小企业：指员工在500人以下，不必非得从事全新的或者具有创新实践性的实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微的独立经

营单位。 第二章管理环境 1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念 2、跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司 ②全球化公司：其管理决策权和其他决策权都集中在母国 ③无边界组织：消除人为地理障碍的组织方式 3、全球筹供：从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。 4、许可证贸易（特许经营）：一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。 5、全球战略联盟：一个组织和外国公司建立伙伴关系，他们可以共同分享资源和知识来研发新产品或建造生产设施。 6、合资企业：通过战略联盟，各方为了某个商业目标建立的一个独立的组织 7、本位主义：是指管理者仅以自己眼光、从自己的角度看待事物 8、社会责任：是指企业除了承担法律和经济责任的事情，并以一种对社会有利的方式行事 9、社会义务：是指一个公司因负有承担某些经济和法律责任的义务而要从事的社会行为 10、社会响应：是一个公司为响应一些普遍的社会需求而从事的社会行为 11、道德：通常都是指一套定义正确和错误的行为规则或者原则 12、道德规范：是阐述组织期望管理者和非管理类员工遵从组织主要价值观和道德规则的正式文件 13、劳工队伍多样性：是指劳动力在性别、年龄、民族、性取向、种族、文化背景以及身体健全和残疾等方面的相似和不同 14、授权：是指员工为使客户满意，可以自主决定采取哪些必要的措施。

斯蒂芬P罗宾斯管理学归纳

管理者：是在组织中工作并指挥别人工作(d e)人.组织(de)特性： 任何组织都有明确(de)目(de)；任何组织都是由人组成(de)；任何组织都发育出一种系统性结构. 组织也可表述为：具有明确目(de)、由人组成(de)和具有系统性结构(de)实体.管理者与操作者 管理者（Managers)：是在组织中工作并指挥别人工作(de)人.作为管理者一定有下属. 操作者(Operatives)：是在组织中直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作(de)职责(de)人.操作者没有下属. 什么是管理与管理者(de)工作 1．什么是管理 管理（Management）：是管理者为实现组织目标同别人一起,或通过别人使组织活动完成得更加有效(de)过程.在这一过程中管理者发挥计划、组织、领导、控制等职能. 管理(de)有效性：管理效率与管理效果(de)统一性 a)效率（Efficiency）：指输入与输出(de)关系.在既定输入条件下,输出越大,效率越高.在管理中输入(de)是具有稀缺性(de)资源,提高效率意味着对稀缺性资源(de)有效利用. b)效果（Effectiveness）：指管理活动在实现组织目标过程中所达到(de)结果. 2．管理者(de)工作 管理者(de)工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么存在两种基本理

论：管理职能理论；管理者角色理论. a)管理职能(Management functions)理论：从管理过程(de)角度表述管理者是做什么(de).许多管理学者对此有自己(de)看法. b)管理者角色（Management roles）理论：60年代末期,亨利·明茨伯格提出.从管理者在管理中充当(de)角色来表述管理者是做什么(de). 斯蒂芬·P·罗宾斯(de)关于管理(de)四个基本职能 计划组织领导协调 5．管理者工作(de)特殊性 不同(de)管理层次、同(de)组织类型、同(de)组织规模、同国度(de)组织 早期(de)管理实践与思想（——19世纪末） 亚当斯密（Adam Smith）在 1776年发表(de)国富论着作中提出,劳动分工（Division of Labor）能提高劳动生产率,组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益(de)光辉论断. 古典管理理论阶段——20世纪前半期 四大流派： １．科学管理学派 奠基人：美国(de)泰罗（）----被称为“科学管理之父” 代表作：1911年,科学管理原理 2．一般行政管理学派 代表人物：法国(de)亨利·法约尔（Henri Fayol）----被称为“现代经营管理理论之父” 代表作：1916年,工业管理与一般管理

罗宾斯管理学第一章（管理和组织导论）总结

罗宾斯管理学第一章（管理和组织导论）总结 第一篇：罗宾斯管理学第一章(管理和组织导论)总结 第一章管理与组织导论管理的定义 管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。 管理的定义包含三层含义： 1）这是一个过程（过程是指一系列正在进行中的相互关联者的活动，此处代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。这些职能划分为计划、组织、领导和控制）。 2）协调和监督他人的工作（区分了管理岗位和非管理岗位）。3）强调效率和效果 效率和效果 效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。 效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。 效率与效果对管理的重要性：效率和效果同等重要不可偏颇，两者相辅相成。①效率和效果的优劣反映管理者的素质。 ②效率和效果的优劣直接影响企业或组织的未来发展。③效率和效果的优劣影响着企业和组织成员的士气 （④个体差异：例如赫塞•布兰查德的情景理论根据人的成熟度不同而使用不同的领导风格。） 管理者的定义 管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。 （非管理类员工是指那些直接从事某项工作或任务，不必负有责任地去协调和监督他人工作的那些员工）

管理的职能（P-O-L-C） 1)计划：设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。（计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。）2)组织：管理者对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。 组织结构：一种框架体系，能使工作任务得以分解，组合和协调。组织结构有三层含义：复杂化，正规化，集权化。 复杂化：组织分化的程度 正规化：组织内部人员行为规范化的程度集权化：制定决策的权力在谁手上 3)领导：和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。（领导者所做的事，他是一个影响群体或组织成员实现目标的过程。运用各种影响力，使个人或组织服从，接受，实现组织目标的过程。领导过程包含了①确定一批人应该前进的方向②带领他们朝着这个方向前进以实现预期目标两个方面。 这一定义包含： ①领导者要与其他成员发生联系②领导者拥有相对强大的权力③领导者能对被领导者产生各种影响 ④领导的目的是影响被领导者去为实现组织目标做出努力和贡献。）4)控制：根据计划要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与计划标准进行比较，对误差进行纠正的过程，确保组织资源有效利用和达到组织目标。（是指监控，比较，纠正。比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。） 管理角色 管理角色是指特定的管理行为类型。亨利·明茨伯格认为管理者的行为可以通过管理者在工作中所扮演的角色来恰当的描述，发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。①人际关系 挂名首脑：象征性首脑，必须履行许多法律性和社会性例行义务；领导者：负责激励下属，负责人员配备，培训以及有关的职责；

管理学原理大纲-斯蒂芬P.罗宾斯

管理学原理 教材:《管理学》人大出版，50.00（美）斯蒂芬P.罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫•普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔•波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。 二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东)

罗宾斯管理学原理[1]

第Ⅰ篇导论 第一章管理者与管理 一、谁是管理者。 （１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人 工作的责任。 （３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义。 （１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划 、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能。 （１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·朋茨伯格） （１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。 （２）理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者。（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳 的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统 管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性。 ①管理具有某些一般的性质：㈠无论在组织的哪一个层次上，所有 管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ㈡无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ㈢管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的