公司纲领性文件(发展战略)
公司纲领性文件(发展战略)
1.目的作用
公司基本法是公司各级管理人员及全体员工的行为最高纲领；是指导企业各项业务管理工作的基本准则；是统领其他企业管理制度、政策、发展战略、制定营销对策等方面的基础法则。
公司为了实现可持续发展，在现行中国经济体制转轨变革以及世界经济从工业向知识经济大转型的时期有必要对公司未来发展的一些战略选择，以及运行机制、管理体制、价值主张、企业文化取向等基本思想予以确定，并进而可提炼企业管理实战经验、市场业务整合理念、明晰企业发展战略、强化企业管理执行力、规范运营管理机制，特制定本基本法。
2.适用范围
公司的一切发展规划、企业管理制度、实现可持续发展目标的策略方针、管理方式方法以及一切公司业务活动的行为规范等必须以此基本法作为基础来进行展开和确定。
3.管理职责
3.1公司高层管理委员会负责对基本法的草拟、意见收集、修改及对有关内容的说明解释。
3.2公司执行监督委员会负责对基本法的宣传、督导、检查，执行监督委员会负责对执行过程中的纠偏以及相关的
考核和违反的惩处工作。
3.3基本法的最终决定权归公司总经办。
4.公司定位
4.1基本性质
公司是独资企业，是自主业务、自负盈亏的市场竞争主体。
公司是由浙江123456有限公司作为核心企业发起的以及由其投资的全资子公司所组成的企业。
4.2使命和愿景
本公司致力于为电子信息行业的发展
4.3主要目标
公司追求实现可持续性发展目标和确保行业领先地位，力争用3-5年的时间全面提升企业竞争力，做成***行业的龙头老大企业，实现跨越式的企业集团化发展目标。公司三年内的目标是实现产业结构大调整、产品完成升级换代，在继续保持国内市场领先地位的同时，加大产品科研、开发力度，使我们在国际市场上也同样具有竞争力。在未来3年内（自2008年起），总体战略目标如下：
4.3.1盈利能力
现在业务销售额：创造外汇：利润：上缴利税：按每年50%递增，到2021年，可实现达到销售额：创造外汇：利润：上缴利税：
4.3.2市场
市场占有率：国内达到：；国际达到：；
总销售额突破：亿元
4.3.3产品
产品1：产值：产量：
产品2：产值：产量：
产品3：产值：产量：
新产品开发：
产品：完成期批量生产期
4.3.4资金
现金流量：生产库存资金：固定资产：负债：
4.3.5业务创新
实现以下三个重点突破：
a.资源模式的创新：以新的方式和途径开发、增加公司所拥有的各类资源尤其是具有独特价值的资源。
b.商业模式的创新：改变市场游戏规则，创立或导入新的商业运作方式。
c.产品模式的创新：开发新的产品和项目引导市场潮流。
5.公司文化和文化品格
5.1公司宗旨
追求行业技术领先
实现公司利益最大化
致力于市场的
5.2核心价值观
5.2.1核心价值理念
引领行业潮流、科技强国
5.2.2基本价值主张
重视以人为本——企业与员工一起成长
坚持市场导向——致力于顾客利益最大化
倡导企业文化——快乐工作，幸福生活
坚持科技创新——品质先，方为天下先
5.2.3价值的分配
5.2.3.1价值的创造
我们认为，劳动、知识（包括职业技能和职业素质）、企业家个人卓越领导力、执行力和公司资本创造了公司的全部价值和企业核心竞争力。
5.2.3.2价值的分配基本原则
贡献优先、能力优先、公平公正、合理倾斜、有效激励和卓越管理、实现企业价值链的多赢（包括供货商、员工、顾客）是我们价值分配的基本原则。具体如下：
a.按劳分配的依据是：能力、职责、态度、效率。
股权分配的依据是：股本金投入的多少，投入时所承担的风险，投入时间所带来的可持续贡献。
b.公平公正。要求公司遵循价值规律，引入外部市场压力和公平竞争机制；建立公平客观的价值评价体系和合理的衡量价值标准以及健全的价值分配制度体系。
c.公司依据知识经济时代，智力劳动起决定性作用的贡献法则在重视知识资本化的同时，在分配中得到体现并给予合理的倾斜；依据承担的职责、风险，分配要向核心层（高层）和中坚骨干层（中层）倾斜。
d.公司强调，薪资结构要保持动态合理性，按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减，应以公司的可持续发展为原则。
5.2.3.3价值分配形式
公司实行按劳分配和按资分配相结合的分配方式。
可分配的价值：主要为组织权利和经济利益。
具体分配形式是：职权、职务所享有的物质待遇、工资、奖金、退休金、医疗保障、各种补贴、薪资、红利以及其他人事待遇。
5.3企业精神
全体员工应共同信奉的企业精神是：
与时俱进、精诚合作、锐意进取；
专心专业、专业精业、追求卓越；
5.4品牌的文化个性
公司品牌综合的文化特色集中体现在：文化的企业底蕴，具
体为：
奋勇拼搏——永远进取，永争第一。
科技创新——技术引导潮流，质量第一。
5.5企业文化积累与建设
5.5.1公司重视企业文化的积累和继承，应不断总结、提炼、升华公司从创建至今所创建的优良文化基因，使之成为整个公司发展的文化底蕴和精髓，使之成为整个公司的精神信仰和宗教文化。
5.5.2公司将不断吐故纳新，对企业文化进行培植、滋养、丰润，使企业文化成为我们的灵魂和对环境的高度适应性。5.5.3公司还要不断防范和消除一切不利于企业发展壮大的小生产文化、草根文化和狭隘的江湖文化，建立一种积极、健康的现代工业文明的企业竞争文化、企业团队文化。
5.5.4公司以统一的企业文化为指导，规范下属及各分公司、办事处的子文化。同时，允许并鼓励企业子文化的培育、个性发展。企业子文化的成熟、健康发展是公司文化外延的坚实基础。
5.5.5公司认为全体员工都有培育、认同和维护传递和发展企业文化的职责和使命。
6.基本业务政策
6.1业务重点
6.1.1业务方向
只有大市场才能孵化大企业，只有具有高科技含量的产品才具有市场竞争力，因此开发具有很大市场前景并选择大市场是我们今后业务的主要方向。
公司中短期业务方向还是集中在目前国内领先、国际具有竞争力的现有产品上，通过有步骤的来完成技术、工艺的改善，来提高产品的性能，通过资本的原始积累（3年内），进行重点突破和系统领先，摆脱在低层次市场的竞争局面，进入利润高的产品开发和投产试验，从而来带动整个公司的生产规模、效益、管理水平的提高，为产品的升级和技术含量打下坚实的基础。
6.1.2战略联盟
公司重视建立战略合作伙伴关系（走国际化的必经之路），在对等合作、互惠互利的原则下，我们愿意和所有的兄弟企业积极探索多种形式的外部合作关系，实现真正意义上的多赢企业政治外交格局。
6.1.3资源配置
我们坚持战略重点优先原则，在成功关键因素和战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度合理配置资源，通过集中力量打歼灭战的围剿方式，极大的集中公司所有的人力、物力、财力，实现重点打击和突破。
6.1.4业务模式
公司在产业结构上选择以“专业化为主，多元化为辅”的指
导思想。在不断提升主营产业核心竞争力的基础上，按照市场本地化、技术统一化、资源统一化的原则，实现相关产品的多元化。
公司继续保持主导产业的格局不变，同时逐步开发出新产品。由此，新的经济增长点一方面来自对现有主导产业的业务深化——产品升级换代和拓展业务宽度；另一方面来自于新的产品开发外延下的扩大再生产所带来的规模效益和生产管理水平的提高所减少的资源浪费，正是在这样的战略思想的指导下，企业才可能实现真正意义上的扩张。
6.2研究与开发
6.2.1研究开发政策
公司的产品开发应遵循在自主开发的基础上，广泛开展多种形式的技术合作。在选择研究开发项目时，要敢于打破常规冲出各种传统的思想禁锢。我们在开发一个新产品前，应该认识到顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向，我们要善于利用市场的变化和对市场的敏锐把握，寻求对未来市场风险的突破。要完善竞争性的理性选择管理（管理理念、管理模式、管理方法），确保开发产品的成功。公司保证按销售额的8%拨付新产品研究开发经费，并在必要时加大拨付的比例。
6.2.2研究开发系统
没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；
没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的轨道。我们要建立相互平行、符合大公司战略的三大研究系统：产品发展战略规划研究系统；产品研究开发系统；产品中间试验系统。随着公司的不断发展和壮大，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区建立分支机构或者采取校企联合开发的“借脑、用脑”方式，来加速我们产品的开发力度和科技含量。在相关的基础技术领域中，要不断地培养一批基础技术尖子，使他们成为产品开发研究中的中坚力量。
6.2.3 中间实验
公司重视新产品、新器件、新工艺的品质论证及测试方法研究。我们注重收集掌握一系列的先进前沿科学新知识，为了使我们中间试验的技术能力和装备水平居于世界领先水平，我们要调集一批优秀的开发技术人员组成一个大型的中间实验中心，配备齐精良的装备，使用最先进的测试手段。通过该中心，集中严格地筛选、过滤新产品的新器件，并通过不断的品质论证，提高产品的可靠性，持续不断地进行技术参数设计实验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的产业化步伐和市场利润的最大化，为公司的可持续化发展奠定坚持的基础。
6.3.1市场营销
市场地位是市场营销的核心目标，是企业实现品牌化战
略的最有力保障。公司的市场定位是工艺品一流供应商。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清醒的认识到我们的每一种主导产品的市场分额是多少，应该是多少，我们还有多少潜在的市场空间以及我们的产品的核心竞争力是什么。特别是具有拳头新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。
品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。
6.3.2市场拓展
战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场营销的有效开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透与扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。作为工艺品一流供应商，市场战略的要点是获取竞争优势控制市场主导权。市场拓展应该是公司的一种整体动作，我们要通过影响每个员工的切身利益来传递市场压力（危机意识和危机管理），不断提高公司整体对市场环境变化的高度适应性和快速反应能力。
6.3.3营销队伍
我们重视培育一支具有团队精神的由销售开发人员和业务经理组成的高素质的营销队伍。要从长远目标出发、发现、引进和培养具有战略意识的营销管理人才和熟悉国际贸
易的高级营销人才，并以共同的企业价值理念、个人发展空间、职责、团队精神、利益来加以激励和驱动。
6.3.4营销网络和资源
公司的营销系统和整体构架是按区域对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。由于市场变化的可变性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，营销部门必须采取灵活的市场运作机制，通过事先策划与现场考察，确保前方的营销队伍得到及时的强有力的市场支援。
我们要求在关键的时刻能够迅速、准确的调度和组织大量货源来满足市场需求形成具有局部优势的抢夺市场先机的机动市场反馈能力。要通过合理而有效的营销方法来实现公司资源动态最佳配置和共享。
我们的生产战略是在超大规模销售的基础上来带动整个公司的生产系统的流程再造和管理理念、管理模式、管理方法的公司管理再造，从而在全公司建立起敏捷、高效的生产系统。灵活的采用目前国际上最先进的制造技术和管理方法（海尔模式），并通过实践进行不断的改进（如同产品的质量持续改进一样）以增强企业的市场抗风险能力和竞争力。在生产过程中，通过高级生产计划安排，增强制造柔性，不断提高产品产量、质量，降低生产成本，缩短交货期，使公司的制造水平和生产管理水平达到大企业的标准。
6.4.2生产布局
顺应公司产品多元化和市场营销的集团化、国际化的战略发展要求，公司按照规模经济原则、比较成本原则、贴近顾客原则，集中制造拳头产品和配套产品，在不同的地区合理规范、布局生产，优化供应链。
6.5筹资与投资
6.5.1筹资战略：先找市场、再找市长
我们努力使筹资方式和筹资渠道多样化，继续稳健地推行负债业务（永远向银行贷款，滚血球，因为世界上最有钱的人永远是最穷的人：空手套白狼是做生意的最高境界和追求财富的永远游戏规则）。开辟资金来源，控制资本成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹措合作关系，确保公司战略规划的实现。
6.5.2投资战略
公司中短期的投资战略依然以产品投资为主，以期最大限度的集中资源，迅速增强公司的技术实力、生产效率、市场地位和管理能力。在新的经济增长点的市场运作过程中，不完全简单的追求今天的高利润项目的投资，我们更要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不会从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化业务。
6.5.3资本业务
资本业务和外部扩张，应有利于市场潜力的增长，有利于效益的增高和管理水平的提高，有利于公司组织和文化的统一性。外延的扩张依赖于企业的做实、做强，市场机会的把握取决于独到的战略眼光。因此我们应在产品领域业务成功的基础上探索新的资本业务模式，利用新的资金运作方式更大规模的调动资源。我们清醒的知道，这种大的资本运作是否成功取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。资本知识化是加速资本良性循环的关键。我们在进行资本扩张时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次是资本运作。
7.公司组织管理模式
公司管理模式为三级管理的业务管理模式：
7.1高层（战略层）负责拟制业务计划、企业发展战略规划以及公司基本政策，确定公司未来使命和战略发展目标等，对公司的重大问题进行决策，确保企业的可持续发展；
7.2中层管理干部（执行层）负责具体生产业务目标的计划、实施以及执行过程中的监督和改进。
7.3基层员工(作业层)遵守公司各项制度，负责上级下达的各项具体任务，保质保量按时安全完成各项任务。
集团中长期发展战略规划纲要
XX集团五年发展战略规划纲要 一、XX集团企业战略发展的形势分析 XX集团经过20多年的建设，已经完成了原始积累，进入第二次创业的良性循环，正遇国企改革，国民经济结构调整，国退民进是发展民营企业的历史机遇。特别是WTO与国际接轨更给民营企业向国际市场发展铺平了一条金光大道，中国市场经济的国际化运作，社会结构重组，给所有企业发展提供了一个广阔的舞台，而民营企业利用这一舞台必将演示出丰富多彩的成果。这一中国社会几十年难遇的机会，能否把握住发展壮大自己的企业，关键在高层经营者的观念与思路。 XX集团在当今历史阶段有四大优势不可忽视： 一是，宏观经济政策的有力条件，政府提供给民营企业“六放”政策：提出各级政府要解放思想，在鼓励非公有制经济发展问题上要坚持六个“放”； “放胆”。不争论姓“社”姓“资”，只要有利于社会主义社会生产力发展；有利于安排就业，实现社会安定；有利于增加人民收入，提高生活水平，就允许其存在和发展。
“放宽”。要扩大非公有制经济的投资领域，鼓励民间资本和外商投资进入能源、交通、电信、和供水、供电、供气等基础产业设施领域，吸引外商、特别是跨国公司购置、兼并国内大型企业，参与国有企业改造，参与消化不良资产和债权。 “放开”。在发展非公有制经济的比例和范围上，要允许民间资本和外国资本控股竞争性领域的国有企业。 “放手”。要鼓励民营企业集团的发展壮大，在发展非公有制经济的规模上不要限制。 “放活”。既要允许家族式企业的存在，又要积极引导（不强迫）他们向现代企业制度转换。 “放心”。不要以资本多少论先进，关键要看资产怎么“来”和怎么“用”，要允许政治上先进的私营企业主加入党组织。在政治上放心。这是改革开放二十多年来从来没有的对民营企业的外部环境。 二是，XX集团，在管道生产制造行业已有相当高的知名度，新引进的石油管工程填补国内空白。旅游业又抓住云南野生动物园、西双版纳原始森林公园和野象谷等景点，XX集团品牌再进一步包装所形成的无形资产要比有形资产更具价值； 三是，XX集团以制造业为基础中国加入WTO以后预测中国将要变成世界制造业中心； 四是，世界的制造业向中国转移，日本的制造业70%要向中国大陆搬迁，德国在中国的制造业，在大量增资扩张，台湾的制造业也向大陆搬迁，制造业也有极大的向外向型企业联合发展的空白和机遇。
中国石油化工集团安全纲领性文件
中国石油化工集团安全纲领性文件 日前，中国石油化工集团公司发布了《安全管理手册》，强制性要求集团公司各企事业单位、股份公司各分（子）公司、控股公司、中国石化作为作业者或管理者的参股公司均要按照手册要求不断完善和改进安全管理，为整个集团公司建立统一、规范的安全管理体系制定了标准，有利于进一步推动中国石化集团公司落实企业安全生产责任，值得有关企业借鉴。 中石化安全理念 1. 安全源于设计，安全源于管理，安全源于责任。 2. 谁的业务谁负责，谁的属地谁负责，谁的岗位谁负责。 3. 上岗必须接受安全培训，培训不合格不上岗。 4. 任何人都有权拒绝不安全的工作，任何人都有权制止不安全的行为。 5. 所有事故都可以预防，所有事故都可以追溯到管理原因。 6. 尽职免责、失职追责。 中石化安全方针 生命至上安全发展 预防为主综合治理 领导承包全员履责 中石化安全目标 零缺陷零违章零事故 中石化安全手册目录
第一部分 1.1 安全组织 1.1.1 安全生产委员会 1.1.2 安全监管部门 1.1.3 安全督查大队 1.2 安全责任 1.2.1 安全主体责任 1.2.2 安全监管责任 1.2.3 岗位安全责任 1.3 安全培训 1.3.1 各级领导的安全培训 1.3.2 管理人员的安全培训 1.3.3 操作人员的安全培训 1.3.4 安全分享与安全告知 1.4 安全风险与隐患管理 1.4.1 安全风险辨识 1.4.2 安全风险控制措施 1.4.3 安全隐患排查和治理 1.5 变更管理 1.5.1 变更控制 1.5.2 变更流程 1.5.3 变更监督 1.6 职业健康管理 1.6.1 职业病危害因素识别和防治计划1.6.2 职业病危害标识与告知 1.6.3 职业病危害监测与控制 1.6.4 职业健康体检与个体防护 1.7 应急管理 1.7.1 应急预案 1.7.2 应急演练 1.7.3 应急处置 1.8 事故管理 1.8.1 事故报告 1.8.2 事故调查 1.8.3 事故问责 1.8.4 事故整改和教训汲取 第二部分
企业战略规划书范本
L S企业战略规划书 第一部分战略分析 第一节行业环境分析 LS作为国内外重要的轴承生产供应商，必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好战略策划。 一、全球轴承行业环境及其变动趋势对LS的影响 1．LS产品在国际市场中还有较大发展空间 2000年全球轴承供应量约为100亿套，其中我国占1/5。（表1） （根据行业资料） 然而，我国轴承以产量计占全球的20%，但以销售额计仅占7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套，为国际轴承平均价格3.47美元/套的36%。这说明，一方面，我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的；另一方面，我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。 2000年全球关节轴销售额约为3亿美元，LS销售额约占全球的5.1%。LS关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界着名厂商产品价格的30-45%，
说明在国际上LS轴承属于附加值不够高的产品，同时表明LS产品升级还存在较大的潜在空间。 2．LS在全球关节轴承市场中占有一定地位 瑞典和日本的企业仍保持全球轴承主要供应商地位，各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国2家、德国2家、瑞典1家，其中最大的仍是瑞士SKF，其年销售额达50亿美元，占全球市场总份额的14.3%；最小的是美国TORRINGTON，其年销售额达10亿美元，占全球市场总份额的2.9%（表2）。我国虽然轴承总销售额以占全球的1/5，但我国的最大轴承企业的规模仅为美国TORRINGTON的8.5%，为瑞士SKF的1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。 （根据行业资料） 在西欧、拉美、非洲和中东，SKF集团是最大的轴承供应者，占据三分之一市场份额；在美国市场，TIMKEN公司领先，占22%市场份额，其次是SKF 集团和TORRINGTON公司，各占2%市场份额；在亚洲（不包括日本），SKF集
公司战略合作计划书2014
合肥市 XXXX工程有限责任公司 战 略 合 作 建 议 书
第一部分：关于合肥市XXXX工程有限责任公司 1、合肥市 XXXX工程有限责任公司成立于1996 年，现有员工 500人，拥有厂房、办公及附属设施近万平米。目前为金属门窗壹 级、幕墙与装饰装修贰级、钢结构叁级资质企业。全过程从事 各种类型（含单元幕）幕墙、塑铝门窗及建筑装饰装修工程的 设计、制作、安装、售后服务工作以及部分幕墙和定型门窗及 相关材料和产品的生产与销售等。 创业以来，国基人秉承“以诚为本、以质取信”的经营理念，不断 开拓创新、稳步发展。国基拥有先进、高标准的专业门窗幕墙加工 生产线，铝生产线选用的是目前国内为数不多的中高端数控产品 （三套），塑线拥有一次成型工艺的四角焊和四位焊两条生产线，相关配套设备六十余台（件），设备、管线布局科学合理、安全 规范，保证了产品的生产加工精度及综合质量。 国基注重人才的引进与培养，汇集了一批技术精、素质高的各 类专业技术人才和行业精英，并与有实力的建设方进行了成功 合作，为众多项目和建筑楼盘提供了经国家授权的技术和检验 部门认可、令合作伙伴满意的优秀作品。多年来，国基人以优 质的产品、精益求精的工艺以及诚实的做人做事准则赢得了同 行及相关伙伴的赞誉，在业内享有良好的信誉，也吸引了更多 的不同层面的合作者。当然，放眼未来、任重道远！ 国基人将在现有的基础上不懈努力，力争把“国基门窗、幕墙” 打造成国内及国际门窗幕墙行业的真正意义上的“品牌产品”。
国基人笃信：“诚信是我们立业的基础，质量是我们生存的前提，创新是我们发展的动力，客户满意是我们服务的追求。”国基将一如既往地以高端优质的产品、合理的价位、精湛的生产加工 及制作安装工艺、规范的管理以及诚实的做人原则为客户提供 品种齐全、满足不同层次、不同特色要求、符合节能环保标准 的各式门窗、幕墙系列产品。作为一个有高度社会责任感的专 业门窗、幕墙公司，虽有过黄山杯、琥珀杯这样的荣誉，但与 客户、业主共创双赢将成为我们追求的更高目标。 2、合肥市 XXXX工程有限责任公司的主要业绩 主要工程业绩一览表 序 项目名称型材类型面积（㎡）进度情况备注号 1XX·XX广场彩铝15600(含幕 完成合格墙) 2XX·九狮水岸彩铝15000完成合格3XX·西湖花园彩铝19000完成合格 4·国贸公寓彩铝 11000完成合格 XXX 5XX云天彩铝10000完成合格 6XX花园彩铝12000完成合格7一期彩铝8500(含幕完成合格XXX墙) 8XXX二期彩铝16000(含幕 完成合格墙) 9XXX三期彩铝15000完成合格
企业战略规划纲要
第三章市场营销战略规划 学习目标： 理解企业战略的内涵和战略规划的一般过程。 了解企业规划总体战略的步骤及方法。 了解规划经营战略的思路。 教学重点： 企业战略和市场营销管理过程的含义及其基本内容。 教学方式：面授 教学时数：4学时 企业战略是着眼于长远，适应企业内外形势而作的总结性发展规划，它指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和方式。为了实现战略目标，还必须有具体经营方针的支持。可以说企业战略以维持企业长期成长、发展为己任。从 70年代起，营销战略逐渐在现代市场营销学中占据了中心位置。企业如果只对他们所遭遇的情景做简单的反应，那是不可能长久的。缺乏市场营销战略思考将会导致行动和经费开支上的混乱，它会使企业组织易受有战略准备的竞争者攻击。 第一节企业战略及战略机会 战略这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在经营中运用这个词，是用来描述一个组织如何实现它的目标和使命的打算。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。 一、企业战略的含义与特点 （一）企业战略的含义
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，以未来为主导，为求得长期生存和不断发展，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案而进行的谋划。 企业战略是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。 企业战略从其制定要求看，就是利用机会和威胁评价现在和未来的环境，从优势和劣势的角度评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 （二）企业战略的特点 1、全局性 企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，它所规定是企业的总体行动，追求的是企业的总体效果。 2、长远性 企业战略既是企业谋求长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘考虑。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前状况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切也是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案都是战略。 3、抗争性 企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。企业制定战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。 4、指导性 企业战略不是仅仅规划 3--5年的一系列数字，也不是对过去或未来预算中的数字进行合理的解释，而是透过表象研究实质性的问题，解决企业中的主要矛盾，确定企业的发展方向与基本趋势，也规定了企业具体营销活动的基调。 5、客观性 企业战略是以未来为主导的，但不是对企业最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出来的未来世界，也不是靠最高领导人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，估价企业自身的经营资源及能力的基础上制定的，是既体现企业目标有切实可行的发展规划。 6、可调性 企业战略是在环境与企业能力的平衡下制定的。但构成战略的因素在不断的变化，外部环境也在不断的运动，企业战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对战略的局部或非根本性方面修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平衡。 7、广泛性 企业战略必须被企业中的所有管理人员所理解。它不是企业中少数人的思想汇集，而应当有比较广泛的思想基础。 二、企业战略的意义 （一）是保证企业正确进行长期发展决策的必然要求 在现代科技推动下，产生了更多的资金密集型和技术密集型产品，使经营此类产品的企
课程标准是国家课程的基本纲领性文件
一．什么是课程标准？由哪几部分构成？谈谈你对课程标准的看法？ 课程标准是国家课程的基本纲领性文件，是国家对基础教育课程的基本规范和质量要求。本次课程改革将我国沿用已久的教学大纲改为课程标准，反映了课程改革所倡导的基本理念。 各部分——前言：课程性质、课程基本理念、标准设计思路 课程目标：知识与技能、过程与方法、情感态度与价值观 内容标准：学习领域目标及行为目标 实施建议：教学建议、评价建议、教材编写建议、课程资源开发与利用建议 附录：术语解释、案例 对小学数学课程标准的认识 教学课程标准一系列适应时代发展的理念，在目标体系、内容结构、教学方式与评价方法等方面都有很大的-变化。对这些变化如何理解与认识，并且如何将新的理念与目标付诸实践，是关系到课程改革能否成功的重要一环。1、更加注重学生的学习情感。《大纲》注重知识传授，看重的是“基础与基本技能”和“数学知识的抽象性、严密性、逻辑性，”而新课程标准中强调的是“数学思考、解决问题、情感与态度的发展离不开知识与技能的学习，同时，知识与技能的学习必须以有利于其他目标的实现为前提。”可见，新课程标准强调形成积极主动的学习态度，使获得基础知识与基本技能的过程成为学会学习和形成正确价值观的过程。让学生把数学学习作为一种乐趣、一种享受、一种数学奇境的探索和渴望。 2、更加密切联系实际。所谓“学以致用”，数学来源于生活，必然应当服务于生活。过于注重书本知识会使数学脱离生活，变得枯燥乏味，从而影响到学生的学习热情。新课程标准中对这一方面也做了强调，例如：倡导引进大量的现代信息技术，让学生学习符合时代特点的数学，大力开发并向学生提供更为丰富的学习资源，把现代信息技术作为学生学习数学和解决问题的强有力工具，如：计算器、计算机的引入。从一年级的教学目标来看，新课程标准增加了估算能力的训练，比如出示一些草莓，让学生猜大约有多少？再实际数一数，这样的估算练习让学生体验了数学是可以用到生活中的知识，从而激发学生的学习兴趣，同时积累经验，形成终身学习必备的基础知识和技能。 3、倡导让学生体验知识的形成过程。《大纲》更多是要求学生通过老师的讲解获取知识，掌握技能，学生大多通过死记硬背等机械的方法进行学习。新课程标准倡导学生主动参与，乐于探究，勤于动手，经历将一些实际问题抽象为数与代数问题的过程；经历提出问题、收集和处理数据、作出决策和预测的过程。在经历、体验中培养学生搜集和处理信息的能力、获取新知识的能力、分析和解决问题的能力，以及交流合作的能力。 4、评价的革新。《大纲》中只涉及基础知识和基本技能的考查与评定，与之比较，新课程标准的评价要求就更能全面地反映学生的发展情况。新的评价体系既关注学生对知识与技能的理解和掌握，更关注他们在学习过程中的变化和发展。这样的评价真正发挥了评价对学生发展的促进作用。总之，新课程标准中的革新，真正体现了学生本位，使人人都学有价值的数学，人人都能获得必需的数学，不同的人在数学上得到不同的发展。 二.新课程教师角色转变 教师是学生学习的促进者：学生能力的培养者、学生人生的引路者 教师是学生学生的组织者、教师是教育教学的研究者、教师是课程的建设者与开发者 教师是学校与社区教育资源的协调者 三、学习方式的变革、自主、合作、探究学习分别指的是什么？三者关系如何，联合实际运用。 所谓自主学习就是学生自己主动地学习，自己有主见的学习。自主学习完整的含义包括四个方面:一是在自己现有的学习基础、兴趣爱好、性格特点和能力特长基础之上进行的学习；二是在完成普遍的教学要求之上，根据自己的具体条件，扬长避短，有所选择和有所侧重地进行学习；三是能够根据自己的个性特点选择和建立适合自己的有效的学习方法；四是在学习实践中注意修正、调整、总结和完善自己的学习方法。 所谓合作学习是指学生在自主学习基础之上，同学们之间进行的相互协作、相互帮助、相互启发的学习。合作学习完整的含义包括五个方面：一是积极地相互支持，配合，特别是面对面的促进和互动；二是积极承担在完成任务中个人的责任；三是所有学生能进行有效的沟通，建立并维护小组成员之间的相互信任，有效地解决组内冲突；四是对于所要完成的学习任务进行小组分工；五是对共同活动的成效进行评估，寻求提高其有效性的途径。 所谓探究学习即从课程领域或现实社会生活中选择和确定研究主题，在教学中创设一种类似于学术研究或科学钻研的情景，通过学生自觉、独立地发现问题，通过实验、操作、调查、信息搜集与处理、表达与交流等探索活动
公司发展战略规划范文
公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 *** 公司于一九九X 年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。*** 创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，*** 企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮; 在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，*** 公司实行全质化管
理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为*** 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X 年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，*** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势; 随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，*** 公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100 家中不到10 家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，*** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT分析 *** 公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁; 具备优势，又不乏劣势——具体分析如下： （一）环境中的机遇（OPPORTUNITY） 1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部
XX制造集团中长期发展战略规划纲要.doc
皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库
皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台 上海三元企业管理有限公司
皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台 本资料由皮匠网收录，更多免费资料下载请点击： https://www.wendangku.net/doc/5f9107363.html,/ XX 集团五年发展战略规划纲要 一、XX 集团企业战略发展的形势分析 XX 集团经过多年的建设，已经完成了原始积累，进入第二次创业的良性循环，正遇国企改革，国民经济结构调整，国退民进是发展民营企业的历史机遇。特别是与国际接轨更给民营企业向国际市场发展铺平了一条金XX 道，中国市场经济的国际化运作，社会结构重组，给所有企业发展提供了一个广阔的舞台，而民营企业利用这一舞台必将演示出丰富多彩的成果。这一中国社会几十年难遇的机会，能否把握住发展壮大自己的企业，关键在高层经营者的观念与思路。 XX 集团在当今历史阶段有四大优势不可忽视：
皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台 本资料由皮匠网收录，更多免费资料下载请点击： https://www.wendangku.net/doc/5f9107363.html,/ 一是，宏观经济政策的有力条件，政府提供给民营企业“六放”政策：提出各级政府要解放思想，在鼓励非公有制经济发展问题上要坚持六个“放”； “放胆”。不争论姓“社”姓“资”，只要有利于社会主义社会生产力发展；有利于安排就业，实现社会安定；有利于增加人民收入，提高生活水平，就允许其存在和发展。 “放宽”。要扩大非公有制经济的投资领域，鼓励民间资本和外商投资进入能源、交通、XX 、和供水、供电、供气等基础产业设施领域，吸引外商、特别是跨国公司购置、兼并国内大型企业，参与国有企业改造，参与消化不良资产和债权。 “放开”。在发展非公有制经济的比例和范围上，要允许民间资本和外国资本控股竞争性领域的国有企业。 “放手”。要鼓励民营企业集团的发展壮大，在发展非公有制经济的规模上不要限制。 “放活”。既要允许家族式企业的存在，又要积极引导（不强迫）他们向现代企业制度转换。
公司发展战略规划书
DIY创意家居工作室 企业发展战略规划书（规划时限：2012年-2014年） 编订时间：2012年04月 实施时间：2012年05月
目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）供应商分析 （四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 【战略纲要】： DIY创意家居以优质的产品和完善的服务为先导，提供系统的家居用品解决方案，搭建健康良好的共赢平台，通过精诚合作，铸就卓越的家居品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现完善。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来3-5年内核心业务领域将从创意家居展销、销售、设计与服务；并最终形成“整体家居用品装修解决方案提供”的核心业务。 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合发展的＂创意家居，绿色生活＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合型之家居消费。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 构建独特的专卖店连锁经营、办事处网络和合作工厂的3维立体运营模式。实现专卖店连锁、办事处经营及合作工厂为3维盈利点.
企业发展战略规划范本
企业发展战略规划范本 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略
5.2特色营销战略 5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划
8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象 9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织 10.2规划执行力 10.3为核心目标工作 10.4 建立学习组织 企业中长期发展规划怎么写？ 面临经济国际化日益发展，国内外市场竞争不断激烈以及国内体制改革持续深化的形势，我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大的意义。对企业而言，发展战略是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性的谋划。古曰“凡是预则立，不预则废”，企业要求的自身的生存和发展，没有对未来一定时间的发展前景的预测、目标、措施等的谋划，是不可能取得成功的。国内外凡是成功的企业都把战略管理作为企业发展局策的主要内容，制定和实
2017年塑料包装企业三年发展战略规划
2017年塑料包装企业三年发展战略规划 一、未来三年的发展计划 (2) （一）公司总体发展战略 (2) （二）公司发展目标 (2) （三）未来三年的发展规划 (3) 1、产品与生产计划 (3) 2、技术研发计划 (3) 3、品牌建设和市场开发计划 (4) 4、人力资源计划 (4) 5、提升管理水平，实施成本领先战略 (5) 6、投资并购计划 (5) 7、融资计划 (5) 二、拟定规划所依据的假设条件 (6) 三、实施规划面临的主要困难、确保实现规划采取的方法或途径 (7) （一）面临的主要困难 (7) 1、资金的不足 (7) 2、人才的约束 (7) 3、管理水平的制约 (7) （二）确保实现发展规划采取的方法或途径 (8) 四、发展计划与现有业务的关系 (9)
一、未来三年的发展计划 （一）公司总体发展战略 公司将继续秉承以“为员工谋求福利，为客户创造价值，为企业创造收益”的核心发展理念，依托多年深植塑料包装行业所积累的丰富行业经验，通过实施产品绿色环保化、生产流程智能化、客户服务增值化和融资渠道多元化，不断巩固和提高公司的行业竞争力和优势地位，从而将公司打造成为国内外塑料包装行业中具有较强核心竞争力的创新型领先企业，实现产业报国的企业使命。 （二）公司发展目标 未来两年，公司将继续专注于塑料包装行业，巩固和提升公司在生产、工艺、质量、品牌、市场、管理以及研发等方面的综合竞争优势，实现公司的持续、健康发展。为此，公司采取以下措施：（1）逐步提升产能规模，使公司成为市场占有率领先的塑料包装制品研发和生产制造商；（2）运用信息化、智能化技术手段优化生产流程和管理流程，使公司成为高质量、低成本的行业领先者；（3）进一步加强客户关系管理，满足客户关于包装的多种需求，使公司逐步从包装材料供应商转变为包装综合服务商；（4）研发高强度、易降解的新型绿色环保包装产品，使公司成为塑料包装行业产业升级的积极引领者。
公司发展战略规划书范本
公司发展战略规划书范本 目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 企划纲要： XXX有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚XXX有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和
连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发 展等核心领域。 构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将XXX有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。 现依据我司2015—2017年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明 确实施办法。 三年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 XXX有限公司创立于2005年，注册资金500万元。 （二）规划编制原则 以铸就高端定制和著名家具品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限 五年规划（2015——2017年） 二、战略分析（一）企业经营环境分析 1、行业分析 依据中国目前的家具定制和家具生活体验馆连锁的模式，目前，在我国的目前的高端定制和家具
公司纲领性文件(发展战略)
公司纲领性文件(发展战略) 1.目的作用 公司基本法是公司各级管理人员及全体员工的行为最高纲领；是指导企业各项业务管理工作的基本准则；是统领其他企业管理制度、政策、发展战略、制定营销对策等方面的基础法则。 公司为了实现可持续发展，在现行中国经济体制转轨变革以及世界经济从工业向知识经济大转型的时期有必要对公司未来发展的一些战略选择，以及运行机制、管理体制、价值主张、企业文化取向等基本思想予以确定，并进而可提炼企业管理实战经验、市场业务整合理念、明晰企业发展战略、强化企业管理执行力、规范运营管理机制，特制定本基本法。 2.适用范围 公司的一切发展规划、企业管理制度、实现可持续发展目标的策略方针、管理方式方法以及一切公司业务活动的行为规范等必须以此基本法作为基础来进行展开和确定。 3.管理职责 3.1公司高层管理委员会负责对基本法的草拟、意见收集、修改及对有关内容的说明解释。 3.2公司执行监督委员会负责对基本法的宣传、督导、检查，执行监督委员会负责对执行过程中的纠偏以及相关的
考核和违反的惩处工作。 3.3基本法的最终决定权归公司总经办。 4.公司定位 4.1基本性质 公司是独资企业，是自主业务、自负盈亏的市场竞争主体。 公司是由浙江123456有限公司作为核心企业发起的以及由其投资的全资子公司所组成的企业。 4.2使命和愿景 本公司致力于为电子信息行业的发展 4.3主要目标 公司追求实现可持续性发展目标和确保行业领先地位，力争用3-5年的时间全面提升企业竞争力，做成***行业的龙头老大企业，实现跨越式的企业集团化发展目标。公司三年内的目标是实现产业结构大调整、产品完成升级换代，在继续保持国内市场领先地位的同时，加大产品科研、开发力度，使我们在国际市场上也同样具有竞争力。在未来3年内（自2008年起），总体战略目标如下： 4.3.1盈利能力 现在业务销售额：创造外汇：利润：上缴利税：按每年50%递增，到2021年，可实现达到销售额：创造外汇：利润：上缴利税：
企业三年战略发展规划-2017年
. 企业发展战略规划书（规划时限2016年-2018年） 编定时间：2015年12月 实施时间：2016年01月
目录 前言 一、战略纲要 二、战略目标 三、企业文化 四、企业现状、企业环境与市场分析 (一)企业现状 （二）企业环境与市场分析 （三）SWOT四要素分析 五、战略规划 （一）三年规划 （二）企业2016年大事项工作安排 （三）过程控制及各部门年度工作计划 六、经营方针 （一）客户第一、服务至上 （二）一切以市场为中心 （三）加强企业文化建设、提升企业核心竞争力七、主要经营策略 （一）市场策略 （二）产品质量策略 八、实现目标的保障措施 （一）企业文化与团队建设
（二）生产资源保障 （三）人力资源保障 （四）资金及财务资源保障 （五）管理组织保障 九、总体要求 （一）更新观念，创新管理 （二）落实责任、重在行动 （三）一切以工作绩效论成败、奖惩分明十、附件
前言 XXXXXXX有限公司（以下简称“XXXXX”）作为一家经过数十年成长起来的民营企业，经历了市场竞争残酷洗礼而不断成长的过程。随着企业规模的扩大，为避免出现了战略、经营和管理不匹配的现象，为了使公司能在今后市场竞争日益激烈的条件下，沿着健康、稳定、持续发展的轨道前进，进一步做好公司的发展定位，确定公司未来一定期间的战略目标，找到公司发展的核心路径，结合外部宏观环境和公司内部资源及能力，特拟订本规划。 一、战略纲要 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲要，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业的资源配置，指明企业的发展策略与发展措施。 公司始终坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求发展、以管理求效益的模式，靠优异的产品质量和完善的售后服务赢得用户。 二、战略目标 Ⅰ：拓展目标：力争未来一年内完成企业上市挂牌目标，同年力争完成上、中、下游产业链的整合与并购。 Ⅱ：销售目标：到2016年销售额突破1.2亿元；到2017年销售额突破1.8亿元；到2018年销售额突破2.5亿元。
最新水利水电工程公司发展战略规划培训资料
公司发展战略规划2014年-2018年 ******工程公司
目录第一章公司发展现状 1.1 概况 1.2 省内工程项目情况 1.3 国内工程项目情况 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.2内部条件分析 第三章发展战略计划 3.1 指导思想 3.2 战略宗旨 3.3 战略目标 3.4 战略重点 3.5 战略对策 第四章战略计划执行 4.1 战略实施核心 4.2 组织结构 4.3 目标管理及目标分解 4.4 全面预算管理及控制 4.5 全员绩效考核管理体系搭建 4.6 各项工作流程库搭建 4.7 管理信息系统平台搭建
4.8 完善各项制度建设第五章战略计划控制 5.1风险管控体系建设5.2 战略评估与控制5.3战略调整 第六章战略规划说明6.1 战略规划制订依据6.2 战略目标调整项目6.3 战略目标调整依据
第一章公司发展现状 1.1 概况 公司是为适应总体发展战略，公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。 1.2 省内工程项目情况 省内工程项目承揽工作，成立足于江西，向全国辐射之势。2014全年完成总产值量****万元，经营总量****万元的任务。 1.3 省外工程项目情况 省外工程项目承揽工作，自****项目开始，完成向**、**、**、**发展扩张之势。2014年全年完成开发总量****万元，经营总量****万元的任务。 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.1.1 省内环境分析 2.1.2 省外环境分析 2.1.3 省内建筑行业分析 2.1.4 省外建筑行业分析 在我们目标市场的竞争中，相对于发达城市的建筑企业，我们有成本的优势，所以，我们的主要竞争对手是省内的建筑企业。我们对省外市场的开拓，还处于起步和摸索阶段，这就要求我们本着学习的态度，加强横向的合作，逐步加强技术和管理水平，实现向工程总包的全面过度。 2.2内部条件分析 2.2.1 技术力量配备 需要数据和相关资料，包括：技术资质、设计能力、技术人员资料等。 2.2.2 人力资源配备 需要数据和相关资料，包括：工作人员分类情况，年龄构成、学历情况、职称情况等。 2.2.3 财务状况
公司发展战略规划书
青岛隆赛航机械有限公司 企业发展战略规划书（规划时限：2010年-2014年） 编订时间：2009年12月 实施时间：2010年01 月
目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）供应商分析 （四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 【战略纲要】： 青岛隆赛航以优质的模具产品和完善的服务为先导，提供系统的模具设计解决方案，搭建健康良好模具设计制造平台，通过精诚合作，铸就卓越的品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 20102011201220132014 （2）利润目标：到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争五年时间实现上市，到2024年，企业产值达100亿。
（4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来3-5年内核心业务领域将从专业的模具生产加工转向包括产品设计、模具设计、产品加工、模具加工为一体的设计与服务；并最终形成“整套产品设计到模具加工”的核心业务。 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合青岛隆赛航发展的＂SKL＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、专业化穿创新、专业化生产。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 以合作订单加工基础，通过合作企业再次开发新的服务企业，迅速的在山东范围内创下好的声誉，把专卖店做为销售核心，并最终将***打造成为“整体家居用品装修解决方案提供者”。 现依据我司2010—2014年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明确实施办法。 【关键词】：五年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则
首都机场集团公司发展战略纲要
首都机场集团公司发展战略纲要 为贯彻落实民航局关于集团公司战略的有关要求，进一步明确发展思路，推动战略落地，统领后续工作，促进目标实现，根据集团公司改革发展的实际和面临的新形势，制定本纲要。 第一部分：集团公司战略目标 集团公司战略目标：到2015年，将北京首都国际机场建设成为大型国际枢纽机场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将首都机场集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团。 集团公司战略目标的实现分为两个阶段： 一、第一阶段为2009～2012年 以科学发展观为指引，推进流程再造，优化资源配置，精干相关业务，形成聚焦主业、主辅互动的业务格局，集团公司成为具有自我可持续发展能力的机场管理集团。发挥首都国际机场龙头作用，提高综合管理能力，打造优秀管理团队，在机场管理、机场服务保障、机场建设等方面创新管理实践，引领机场行业管理标准发展，巩固在国内机场行业中的领先地位。 到2012年，集团公司成员机场中，首都国际机场旅客吞吐量位于全球前三名；两家干线机场成为旅客吞吐量全国前十位的
区域门户机场，并进入全球前百位；六家机场成为全国重要干线机场；同时以干带支，形成六个支线机场群。集团公司成为拥有一批领先机场，临空产业格局基本形成的大型机场管理集团。 2012年各项主要指标为： ——发展指标：集团公司航空主营指标复合增长率超过行业平均水平5个百分点。集团公司年旅客吞吐总量超过1.7亿人次、货邮吞吐总量超过300万吨。其中首都国际机场旅客吞吐量超过8500万人次，货邮吞吐量超过200万吨。 ——机场安全服务指标：集团公司所属成员机场不安全事件万架次率总计不超过0.1；成员机场ACI旅客满意度总平均值达到4.4①，最低值不低于4.2。其中首都国际机场不安全事件万架次率不超过0.09，ACI旅客满意度达到4.8。 ——效率指标：集团公司劳动生产率②比2009年增长4％；总资产周转率③达到18％；单位产出能耗比2009年降低10％。 ——效益指标：集团公司总收入达到250亿元，利润总额达到20亿元，资产负债率不超过65％；机场管理业务年均净资产收益率超过行业平均水平20％；其它业务（金融、地产、建设、商业等）年均净资产收益率不低于12％。 二、第二阶段为2013～2015年 全面落实科学发展要求，发挥规模优势，推进管理创新，推
第一工程公司发展战略与规划
第一工程公司发展战略与规划 (2010年-2012年) 一、企业基本情况 （一）目前现状 第一工程公司是三峡实业公司针对规范公司化管理、大力发展施工主业，于2007年底组建的。截止到2009年10底在册职工有3 6人，组织机构设置为三部一室(财劳部、质量安全技术部、经营租赁部、综合办公室)和四个外营项目点(宜城项目部、老河口项目部、大悟项目部、釜山项目部)。公司前期虽开展了兴山、宜城、老河口葛洲坝水泥厂厂房土建、大悟铜矿尾矿库闭库整治工程以及设备租赁等业务，承揽施工了1亿多产值的任务，但施工任务仍严重不足，况且管理型项目单价极低，几乎没有形成利润。同时公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展有一定的影响，如企业发展方向、战略目标不明确，工程的开拓受市场信息和公司资质的制约，内部机构设置有待进一步与市场和项目管理的特点接轨等。尽管存在种种困难与问题，但截止到目前，我公司依然呈现出人心齐、干劲足、队伍稳定的良好局面。 （二）公司发展环境分析 2008年，为了应对由于全球性金融危机及国内诸多因素造成的经济下滑的巨大风险，国务院出台了十项扩大内需的措施，预计在2010年底要投资四万亿元来促进经济的增长，其中近一半资金投向交通基础设施和城乡电网建设，目前甚至将来一段时间，国家特别是我省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗
风险能力，有效化解市场风险，我们在公司的发展战略上必须突出自身的专业，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸。 2009年年初，集团股份公司、三峡实业公司“两会”精神提出，我们除了要继续巩固传统水电市场优势以外，还要借助国家扩大内需的契机，向非水电市场领域发展，不断积累非水电市场业绩，丰富公司施工主业的外延和内涵。为此，公司在继续做好现有项目的基础上，要密切跟踪在建和未建工程信息，继续加大工程承揽力度，尤其是基础建设方面，积极参加工程投标，争取集团公司、三峡实业公司等上级单位的支持，拿到更多的内部、外部施工工程，逐步积累资金，使我公司达到持续发展的目标。 （三）存在的问题 在看到国内外政策对施工建筑业有利形势的同时，必须清醒看到公司发展中然存在的不足。 一是任务储备不足。2008年公司市场开发工作虽然取得了一定成绩，但中标情况不理想，尤其是缺少大标，含金量高的好标。从长远来看，投标有效信息储备量还是相对不足，特别是基础条件好，把握大的项目不多，加上公司现有的在建工程项目陆续进入施工收尾阶段，施工主业缺乏足够的项目支撑。 二是管理水平不高。从成立至今，公司根据部门设置和工作开展情况也制定了相关的管理制度，但还是不够健全。另外公司职工均来自各兄弟单位，人员素质参差不齐，在执行公司管理制度时存在一定的偏差，对在建项目的管理还不够精细，没有达到规范化、标准化、程序化的要求，不能很好地满足现代企业管理的需要。 三是人才比较缺乏。目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司