大润发超市送货的流程以及相关的事项

大润发超市送货的流程以及注意事项

1.停好车后,到办公室拿送货清单

2.结合送货清单去仓库点货(核对无误后装车）

3.装完车去办公室抽屉里拿收货清单

4.淡蓝色的首联收货清单留存文臣（尧舜)物流公司

5.去客服部办公室，拿对应厂家的委托书

6.从投单口递进所有收货清单（赠品和专柜的单子留存）

7.去找稽科的人换送货卡（省博店除外）

8.进笼子卸货（烘焙科的货卸到蓝色托盘上)

9.卸车完毕后找仓管收货

10.交接每件货都要开箱验收，点数

11.交接完毕后，仓管做回执单（拿回执单)

注意事项：（1)省博、历下、章丘店送货要前一天下午打电话预约

（2）历下、章丘、天桥必须上午送，下午不收货

（3）如果有退货，先退货后交货（必须对应厂家的委托书）

（4）周一三五历城、历下;二四六天桥、山水;周三周日省博、章丘

（5）卸货过程中所有货物不可以落地，否则全部拒收

（6)卸完货先给赠品和专柜的人打电话收货（收货清单上签字)

（7）交货时休食科、休百科、日配科、干杂科要看生产日期和保质期

(8）会点（稽科、仓管、运营）的货三方来人方可交接

(9)遇到删单，必须拉回货物

大润发操作流程

大润发操作流程 大润发基本模式： 简介： 2000年，欧尚购买了台湾大润发集团67％的股份，而在中国大陆，双方曾经在采购中采用联合谈判的形式开展合作，但是目前已经停止联采。 运营策略： 欧尚在全球发展的速度并不是特别迅速，但是其单店的营运绩效在同类客户中处于第一集团。在经营中首次将“自选，廉价，服务”推行的整体经营原则：销售高质量的产品，由选择地销售商品，每日低价，方便消费者，良好的客户服务以及舒适的购物环境。 家乐福在中国目前推行“集中管理模式”。利用他的集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供应商的谈判。统一供货价格、付款条件、新品卖入等。将上海总部建设成为一家咨询服务公司，下属11个CCU 和2个MU区域作为从属的行政中心，将资源和竞争力集中。 大润发组织架构：划分为5个区域 区域区域总部管辖省份 华东区上海上海、江苏、浙江、安徽 华北区济南山东、河北 东北区沈阳辽宁、黑龙江、吉林 华中区武汉湖北 华南区广州广东 同时在上海设有全国采购，负责与销售产品覆盖全国范围的产品有较大知名度

的供应商进行业务联系。我司就属于全国厂商。因此在大润发属于双重管理的客户（总部采购与区域采购同时参与） 总部架构： 门店组织结构： 各部门职能及可解决的事项： 总部： 1全国采购总监：在年度合约及影响未来业务发展的事务时可进行沟通的对象2杂货全国采购经理：进行年度合约谈判的主要对象，并负责协调公司与大润发各区域间的业务发展。 3杂货处采购经理：主要负责本区域本部门的商品业绩（销量，利润），可与其沟通新品，促销，陈列，价格等业务问题。 4采购助理：促销的跟进，订单的落实，对帐等 5全国营运总监：一般不与供应商进行接触，由采购部与其沟通。对于提供与采购部商定而需要门店执行的事务（堆头，收银口，挂网）需要其确认，然后发文至门店要求执行。 6营运专员：一般不与供应商进行接触，由采购部与其沟通。负责本区域门店按照总部要求执行各项促销及陈列等。 门店：

大润发操作流程

大润发操作指引 为了使大润发渠道操作顺畅，各项工作顺利进行，特对大润发渠道操作规范如下： 一订单的沟通 大润发的订单由各片区的门店业务进行沟通，门店业务每次沟通订单要根据门店和公司的实际库存沟通订单，如公司有在途的紧俏货源，可以提前沟通订单，以免货到后无法开单，同时要保证订单的时效性，沟通订单时要顾及物流的起运量问题，避免达不到起运量延误送货。 二开单 大润发系统的订单打印和开单统一由业务助理高菲负责，按照大润发价格表统一开单，开单时注意厂编和扣点的准确性，并做好登记，跟踪财务做单。订单只能使用一次，避免重复开单，对于超过送货有效期15日外的订单要及时和业务取得联系，得到业务核可后方可开单。三送货 门店业务要根据每天发163邮箱中的开单明细及时和物流沟通，达到起运量的物流必须在规定的时间内把货送到大润发，不够起运量的如货比较急的档期产品业务可以打报告租车送。在送货过程中，发现订单过期或删除导致货入不了库拉回的，如由于物流送货不及时造成的，损失由物流公司承担，如是由业务的因素造成的，损失由业务全额承担。 四发票

大润发的发票由大润发渠道业务经理核对，核对发票必须要仔细认真，就收货数量、金额、收货订单号、扣点一一核对，做好发票流水账，并及时寄往大润发总部，跟踪大润发财务及时把发票录入系统，大润发帐期是15天，每月20号回款一次，所有的发票必须在次月的5号之前录入大润发财务系统，才不会影响正常的回款。 五换货、退货 门店业务每周一十点之前及时上报大润发各门店的坏机，有售后统一安排换机，如特殊情况可单独打报告。 退机是大润发系统最棘手的一件事情，如产生坏机及时更换，尽量减少大润发强行退货， 如产生退货由大润发渠道经理统一打报告，由各片区的业务负责跟踪把机器拉回公司仓库，如特殊情况需电话先申请拉回公司，三天内补打报告。如由于退机导致门店不收货的，所产生的一切费用由门店业务承担，退货的机器要及时拉回公司，退机发票寄到公司后由大润发渠道经理统一办理退货手续，如由于退货机器未拉回导致退货手续不能正常办理的，则对门店业务5元/台/天进行罚款。 六费用 大润发的费用由大润发渠道经理统一管理，费用包括（负毛利、库存补差、合同内费用、场地费、促销费等），大润发系统有一部分负毛利是门店价格没有控制好所产生的，在渠道里价格必须要统一，为了避免争议的负毛利，请各门店严格按照公司的价格执行，如由于公司的价格调整所产生的变价，必须如实登记变价台帐，变价台帐是核

工作岗位流程-大润发

工作岗位流程-大润发

2 大润发岗位工作流程 一、 送货 注：零售系统未送货前订单为不含税价，且未产生折扣。店促一般是比正常供价少5%。但大润发系统往往不只少5%，所以要与业务经理确认。 每天上网查看 核对档期、 A 异常 反馈给在 ERP C 安排KA 专员 B B 正常 开发货通带发 订单2 门店收 发货 沟通 更 改 库存和门店沟取消ERP 过查明帐实不 补足

3 二、 确认收货 非质量限制:正常仓 质检状态:维修仓 冻结品:待退回仓 三、退货 在网上查看收 确认结 取消订 货 物 未跨月，取消 过帐，删除发 跨月，ERP 作 未见收 收货数结 物流 在网核对打印 认为退 反馈给沟通，取 退货单传要求物流有异 凭退货订 清点货物状 B 收到货在ERP 需要维修，移到其他异 月底未 作虚退

4 V 四、结款（KA 会计） 虚退：因结款必须要冲减退货，因货物因办理需要时间或货物尚在途中未回，虚退意思是指将退货视为已收到退货处理，通过仓库状态来监督退货情况，办事处在做好虚退的帐务处理外，务必跟踪好退货的实物退仓，做到帐实相符。 进入大润发系统，查 从ERP 导出本月 与大润发系统核对 相符 不相 将货物整理 财务 C: 开退 督促物流 货物是正 货物维修好后，移到非限 货物需要维 结 D:回来货物有 型号A 少B 某型号少了 某型号多

关于大润发超市的运作流程细节（文字说明） 一：接单： 各分店需货时由统仓DC将定单下到我公司，我司跟单员每天早晨在前台电脑的OUTLOOK邮箱里收取定单直接下载并一式三份打印出来，（留底一联，发货两联），在SAP下单（V A01）：按照订单的型号、数量、供货价下单（SAP单价必须输入含税价），核对金额之后保存，记下订单号，开发货通知单（VL01N），记下单号，打印发货通知单（ZSD010），打印一式五联，留底白联（贴统仓DC订单留底联上），对账红联，黄联、绿联、蓝联和统仓DC订单发货两联）订一起，交给司机带给仓管，安排送货，送货周期为5天，实际操作根据定单上最后的交货日来执行，也可根据我司实际库存适当的延后二天，但是如果定单货不足需延期送货时，跟单员把情况反馈到DC处订单延期，延期长的需让业务员告之采购，避免罚款。 二：送货 我公司物流按定单直接配送到第三方物流仓库，再由第三方物流配送到大润发统仓仓库。 三：送货回单： 大润发统仓将送货回单交由第三方物流带回，我公司物流需取回回单。 四：退货： 第三方物流从大润发统仓退回退货，我司物流从第三方物流取回退货交仓管，仓管拿着退货清单清点退货，然 5

'大润发'超市的采购与配送指导老师梁锷

“大润发”超市的采购与配送 指导老师：梁锷 组长: 黎娟 组员：肖晴翠陈佩张铁杨普强 一、企业简介 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 由于台湾的纺织产业到了90年代面临了 人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织 产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰 集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。 所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩 大转投资事业的范围与规模，例如转投资保 险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。目前大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。 1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5

亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 二、大润发的组织结构图 大润发总部： 大润发分店：

三、商品种类 四万种商品，应有尽有；货源充足，一次购足 科技影音家电 集合畅销品牌，价格保证超低价。从组合音响、手提音响到专业的家庭剧院，多样化组合商品，让您有至高的视听享受及舒适安全的生活质量。 自营唱片行 CD、LD、录音带、VCD、DVD专卖店，收罗国内外最新流行音乐及影片，提供CD试听服务，并以自营的量贩价格回馈销费者。 自营图书天地 集合各类畅销书、文学小说、工具书、杂志、儿童书籍，天天折扣优惠，并提供舒适的阅览休息区。 超大坪数的清洁用品 超大坪数卖场品牌最齐全，从洗衣清洁、客厅清洁到厨房卫浴清洁，全年不断提供全方位超低价商品，大幅节省您的家庭清洁支出。从美容美发到清洁护肤，商品一应俱全，并定期推出折扣优惠，让您以市场最低价买到最划算的商品。 家用纸品区 国内家用纸品大幅调涨时，大润发则坚持以超低价回馈顾客。自营品牌 FP 天天低价卫生纸为媒体评比为量贩业质量及便宜第一名。 丰富的美容彩妆商品 平行输入欧美及日本品牌化妆保养品及香水，香奈儿、兰寇、雅顿碧儿泉等一应俱全，商品价格都只有市价的三分之一，并设有开架式彩妆保养品，提供多样化的商品选择。 全家人的服饰 全客层的休闲服饰，从小孩到大人，满足全家人追求舒适的休闲穿着。流行女装及青绅西服，强调机能性的多重搭配，让您一衣多穿，无论是选择单品或成套购买都很划算。 品牌齐全的男性内着 集合知名品牌的男性内着，尺寸齐全、款式众多，专柜级的质量、量贩店的价格，让男士们在举手投足间享受贴身的舒适。 全家人的鞋区 从小孩到大人，无论是正式的、休闲的或运动的，拥有各种尺寸及各式鞋款，现场采自助式贩卖，让您自由自在选取满意的商品。不定期举办知名品牌鞋子特卖会，让您有更多的选择。 温馨的婴幼童用品区 婴儿食品、幼儿童装、成长用品、百货用品及益智玩具等，全系列婴幼儿商品让您一次购足。 实用的汽、机车百货用品

大润发发货、发票、对帐、结算操作指引

大润发发货、开票、对账、结算操作指引 1 目的和范围 为监控管理大润发超市发货、开票、对账、结算流程控制，规范超市系统业务操作流程，提升业务操作的规范性，规避风险，加快周转，提高效率，现制定大润发超市系统业务操作规范。 2 职责和权限 本指引规定了大润发超市发货、开票、对帐、结算等方面的流程和方法。 3 管理内容和要求 3.1大润发超市发货管理及考核 附表1：大润发发货、发票、结算流程图 3.1.1发货时间： 与大润发超市的货款结算账期以票到15天为例（实际账期以分公司签订的合同约定为准），每月结款2次。即每月1-9日发货，在次月9日前回款；16-24日发货，在次月24日前回款。要求分公司10日-15日、25-30日原则上不发货，确实需要则必须事先报总部审批。 3.1.2发货频率： 3.1.2.1要求分公司每月1-9日和16-24日可以发货，必须做到不断不压，严格禁止压货。 3.1.2.2如分公司能控制到每月2日、17日前把发票送到大润发财务中心，可以把每个发货时间适当延

长，尽量在发货时间段后期发货，以缩短发货铺借账期。 3.1.3铺借额度控制： 总部制定每个分公司的最高发货铺借额度，分公司必须把发货金额严格控制在铺借额度以内，超出铺借额度未经总部批准严禁发货。 3.1.4发货帐期控制： 大润发是固定账期，固定发货期对应固定回款期（1-9日发货，次月9日前需回款；16-24日发货，次月24日前需回款），逾期未回即视为超期应收款。分公司必须将到账期货款全部结清才能发货；如果存在到账期应回未回款，分公司未经总部批准严禁发货。 3.1.5发货考核标准：禁止超铺借额度发货，禁止超帐期发货，超出铺借额度和超帐期发货发货按照《铺借管理办法》管理规定执行。 3.2大润发超市开票、对账、结算管理及考核 3.2.1产品入库并拿回收货单： 大润发订单分网上订单和手工订单两种。我公司货物到达大润发仓库后获得的收货单是进行货款结算的依据。要求物流在货物送达后1-2个工作日内将收货单送交分公司财务。 3.2.2开发票： 货物入库后，仓库出具收货回执单，同时供应链上显示收货信息，均可作为开票依据。总部要求分公司发票要开的及时和准确，并且分公司开具的增值税发票信息必须与大润发超市的采购商品收货验收单一一对应，不应出现多张发票对应一张收货单的情况，发票中的型号、数量、金额、门店号、厂编、采购订单号应与收货单中的内容吻合，谨防产生错票，形成超账期款。 3.2.3寄发票： 大润发以票到之日起计算账期，总部要求分公司一旦开出发票，发票必须当天寄出。 3.2.4大润发超市收发票和录入发票： 大润发财务中心内部要求在收到供应商发票后三个工作日内必须对发票录入完毕。分公司财务要及时与大润发财务人员联系，保证大润发超市财务及时安全的收发票并及时准确的录入发票。 3.2.5对账 大润发在付款日前会对应付到期款和前期负毛利、价差、活动等费用对账，分公司根据大润发提供的明细与自制台账进行核对，双方确认完毕后，费用会在最近的付款日进行兑现。 3.2.6付款清单： 大润发供应商系统上会在付款日前两天提供到期货款的付款清单。分公司根据付款清单与自制台帐进行对账，如有差异，需立即与大润发采购联系。

大润发配送中心仓储管理信息系统设计 物流管理

大润发配送中心仓储管理信息系统设计 大润发配送中心仓储管理信息系统设计 [摘要] 随着科学技术的发展，社会的变化，传统的物流运输方式已经无法跟上现在社会的需求。在现在的信息化社会中，很多信息很快地有效地共享，物流信息也不例外。进行物流信息系统的管理，向用户和管理者查询和管理，是现代物流行业的发展趋势。通过计算机检索物流信息，已经是物流行业的必然发展趋势。开发物流搜索平台并使用物流的用户和物流管理者都有很大的帮助和非常重要的影响。物流配送信息管理系统的使用对象是物流企业的管理、配送者。将物流信息反馈给物流管理、配送者，可以有效地统计物流信息的配送时效，并且在货物的异常、丢失、破损等情况下，可以正确地找到负责人，对管理的规范进行帮助。物流配送信息管理系统在设计和开发中使用了很多相关文献，近年来总结物流配送信息管理系统的建设发展和这些系统的主要特征，本系统将记录11G作为数据库用微软Visual Studio 2012，作为物流配送信息管理系统。开发软件。 [关键词] 配送 Web NET ORACLE

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊ ┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊Design of Warehousing Management Information System in Distribution Center [Abstract] With the development of science and technology and the change of society, the traditional mode of logistics and transportation has been unable to keep up with the needs of today's society. In the current information society, a large amount of information is shared quickly and efficiently, and logistics information is no exception. It is an inevitable trend for logistics industry to query logistics information through computers. Developing a logistics query platform has great help and very important influence on users and logistics managers who use logistics. Logistics distribution information management system is oriented to the management and distribution personnel of logistics enterprises. The logistics information to the logistics management, distribution personnel, can effectively statistics the distribution of logistics The logistics distribution information management system uses a lot of related documents in the design and development, summarizes the development of the construction of logistics distribution information management system and the main characteristics of these systems in recent years. This system uses ORACLE 11G as the database, and uses Microsoft Visual Studio 2012 as the logistics distribution information management system. Developing software.

大润发物流配送分析报告

最新资料;Word版;可自由编辑 目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 2.1物流配送管理观念落后 2.2与供应商的合作机制失效 2.3商品配送未形成规模;统一配送效率低 2.4配送设施技术落后 2.5物流信息系统落后 3.改进措施和方案 3.1提高对物流管理的认识 3.2加强与供应商的战略合作 3.3确定合适的物流配送模式 3.4更新配送设施 3.5提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段;连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色..连锁零售 业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低..大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一;随着企业发展的需要;大润发超市已建立了配送中心;形成了物流体系..除此之外;大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题;如配送规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落 后、设备设施落后;功能不全、物流配送信息系统建设落后;这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍..下面就综述的角度具体分析一下大润发超市;以及物 流配送存在的问题和解决对策.. 1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌;具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营..截至2008年;大润发在中国大陆开设有101家店;年实现销售额335.67亿元;在2008年中国连锁百强榜上排名第七;在外资连锁零售企业中排名第二;仅次于家乐福.. 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同;为贴近 市场;大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间;采取“均权制度”..该集权的由总部集权;该由门店做主的由门店拍板..例如商品价格、集中采购由总部集权;但又保持相对的弹性;如若竞争对手出现低价;各店总有权自己更改价格;快速决策.. 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要;大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心;配送中心具有较高的技术含量.. 在以下三个方面表现突出.. 第一、仓储立体化..配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率..在整托盘商品存货区;下两层为配货区;存放整箱出货、周转快的商品..上三层为储存区..在拆零商品配货区;在拆零

大润发沃尔玛超市物流配送的管理信息系统分析与设计(精)

超市物流配送的管理信息系统分析与设计 目录 系统分析 (3) 建立新系统的必要性.........................................................3 业务流程分析 (3) 数据流程图.....................................................................6 数据字典........................................................................8 系统分析提出的其它要求...................................................10 系统设计 (12) 新系统功能分析...............................................................12 代码设计........................................................................14 系统运行环境与数据库设计................................................16 系统运行环境 (16) 输入/输出设计...............................................................16 输出设计..................................................................17 输入设计..................................................................18 系统实施预期评估..................................................................19 参考文件 (20) 超市物流配送的管理信息系统分析与设计 一、系统分析 1.1建立物流配送系统的必要性 物流配送是连锁企业发展的重要基础，物流配送的统一与效率在相当程度上决定着流通的效率，因此物流配送也就自然成为连锁超市企业核心竞争力的一个重要组成部分。而现今我国的连锁超市的物流配送模式不匹配成为企业发展的主要瓶颈。没有高效的配送中心，连锁会流于形式，其本身所具有的技术上和经济上的优越性，如统一定价、统一管理、统一核算、统一品牌等都无法发挥出来。配送中心是连锁企业的“神经中枢”，对连锁企业的一体化发展起着重要的作用，可以减少盲目投资，并通过资源优化配置，节约社会成本。配送中心是连锁企业的“神经中枢”，对连锁企业的一体化发展起着如下的重要的作用。 1、使各分店实现真正的“零库存”或尽可能的低库存。连锁企业集中采购后的商品质检、计量、储运、分拣是在总店的仓储环节中进行的，一般由配送中心负责。而配送中心的库存和配送能力必须与货物的销售相适应，既要保证不出现断货，又要尽可能减少各分店的库存。减少库存不仅是出于财务管理上减少资金占压的需要，而且也是为了降低配送成本，提高仓库库容利用效率。 2、加速商品的周转速度，进而加速资金的周转速度，达到降低费用、提高经济效益的目的。传统的零售业态并没有配送中心，商品流通环节包括工厂——批发商——零售商三个环节，而这三个环节自成体系，各自为政，所以在企业的运作过程中造成了资源的重复和浪费。而有了配送中心以后，就可以进行统一采购，进行统一、灵活、快速、及时的配送，减少企业过多的进货环节，大大降低流通费用。 3、集中采购提高了连锁企业的议价能力，并且能够保证连锁经营的商品质量以及获得更多的供应商的支持。集中购买能够大大提高买方的议价能力，批量购买

浅谈大润发超市的配送与仓储管理

酒泉职业技术学院 毕业论文 2010 级物流管理专业 题目：浅析大润发超市仓储与配送管理 毕业时间： 2012年6月 学生姓名：** 指导教师：*** 班级： 10上海环众物流班 二〇一二年十二月二十日

酒泉职业技术学院2012 届各专业毕业论文（设计）成绩评定表

浅析大润发超市仓储与配送管理 【摘要】在市场经济的当代，各类大型超市成为市场经济的重要组成部分，并有了进一步的发展，华联超市也是其中蓬勃发展的市场之一，该公司是如何在竞争激烈的市场下得到有力的发展是值得我们去探寻的，并且很有必要对它市的整个工作流程进行评估，抓住重点进行改善，配送、仓储、物流、供应链、市场营销是其在发展中的重要组成部分。 关于对其的研究表明：一个超市的经营之所以成功是靠吸引广大的新老顾客得到他们的支持而进行的，所以对于华联超市的发展要全方位去观察，对超市本身的物流环节，配送环节，仓储环节，供应链及市场营销等策略进行综合配置才可以达到更好的发展。 【关键词】大润发超市连锁超市配送与仓储管理 一、大润发目前现状 （一）大润发超市简介 大润发（RT-MART）由润泰集团于1996年在台湾投资成立，以最直接、最生 活化的方式为消费者服务，网络优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 经营理念：让大润发走进每一位顾客的生活中，引进更具国际观的营运管理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，为我们广大的顾客群，提供更优质的购物品质及生活水准。在经营特色上，由各分店依照当地顾客的需求，组合出正确及多重选择性的商品，并提供强而有力、令人惊喜的商品折扣。以热情周到的接待方式服务顾客，用心倾听顾客的声音，快速并确实地給予回应与行动，让顾客分享与大润发一起成长的愉快经验。提供丰富的商品选择，以“长期低价”满足更多的顾客，数以万计的商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、

大润发超市配送中心配送的现状及对策研究

目录 内容摘要和关键词 (Ⅰ) Abstract and Key words ……………………………………………………………II 文献综述 0 一、绪论 (1) (一）国内研究现状 (1) (二）选题的背景和意义 (2) 二、大润发超市配送中心配送模式概况 (2) （一）大润发超市配送中心概况 (2) 1、大润发超市配送中心基本情况 (2) 2、大润发超市配送中心作业流程 (2) 3、大润发超市配送中心的作用 (3) （二）大润发配送中心配送模式的现状 (4) 1、与其他同类超市配送中心配送模式的比较 (4) 2、生鲜类、家电类、日用品类不同商品配送模式比较 (5) 3、商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意 (5) 4、统一配送效率低，运作难度较高，传统物流资源难以适应 (5) 三、配送中心配送模式存在的问题分析 (5) （一）对配送中心认识不足 (5)

（二）商品配送未形成规模 (6) （三）配送设施落后 (6) （四）管理落后 (6) （五）对物流信息重要性的认识不够 (6) 四、改进措施和方案 (7) （一）实现商品配送规模化 (7) （二）更新配送设施 (7) （三）建立高效信息系统 (7) 五、全文总结 (8) （一）确定合适的大润发物流配送模式 (8) （二）对大润发超市配送中心物流配送的展望 (8)

内容摘要 在竞争日趋激烈的连锁零售业中，物流配送已成为影响企业核心竞争力的关键要素之一。而我国连锁超市的物流发展现状在一定程度上制约了我国连锁超市进一步发展。 连锁超市越来越成为全国商业领域各种零售业态中增长最快的业态之一，同时连锁超市业呼唤现代物流也已成为人们的共识。 本文分析了连锁超市配送的现状，以及配送中心在连锁超市发展中的作用与重要性，探讨了如何根据现状更好的发展连锁零售企业，并针对大润发连锁超市及连锁超市配送中心的物流发展现状着手，然后找出其不足，分析产生不足的原因继而结合所发现的问题，从物流环节的各个方面阐述发展连锁超市物流的具体解决对策,指出配送中心的重要作用。 关键词： 连锁超市配送中心物流配送

大润发超市商品订货流程P68

大润发超市商品订货流程P68 商品订货流程报表S151 OPL订货报表报表列印条件:A、商品状态为1，2， 3B、厂商状态为1，3C、非生鲜面销商品D、OPL行程为1E、DMS0(新品由总公司采购下单)F、(电脑)预计到货日不在快报采购期内 2S151 OPL订货报表OPL时程 : 是指电脑自动下单的时间 (每周)——如1001000是指每周一和周四日结自动下单。送货行程 :是指厂商送货的时间(每周)——如1000100是指厂商周一和周五送货。 3可销,可销库存/均销量可销待收,(可销库存待收)/均销量准备天数 :指 供应商收到订单后，将商品送达分店的时间最低订购量(金额/数量)MOC : 是指总公司采购与厂商协商的一次订购该厂商产品的最低量;金额/数量是指最低订购量表示金额或数量。订货方式 :指该商品以何种方式下单 O——电脑(OPL) P——日配 H——总公司 E——紧急 S——特殊 4总建议量 : 指该商品本次下单的总量——即建议量的累加，在总建议量的后面会有一个百分比，是指总建议量?最低订购量的百分比达到100以上，有建议量的品项自动化单一栏为“是” 5建议量公式:建议量(建议天数周期7)DMS安全存量-可销库存-待收建议天数2D-1P 6举例报表日期为:2007/5/2、星期四准备天数为:5天OPL行程为:1001000 DEL行程 为:0100100 一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日OPL 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0DEL 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1P 2P 1D 2D建议天数 2D-1P 12天预计到货日 1D 即为5/11日周五 7K值:考虑季节性、年节因素设定取值范围是0.19.9正常为1。通过对DMS的调整影响建议量，上季前放大订货量，防止缺货，下季前缩小订货量，防止高库存。N值:指 因年节、节庆因素厂商无法按时送货而设定的订货指数取值范围030，常值为0。通过对安存的调整以防止厂商不送货而造成缺货。 8R值:指满足规律性的小团购

大润发物流配送分析报告

最新资料,Word版,可自由编辑 目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 2.1物流配送管理观念落后 2.2与供应商的合作机制失效 2.3商品配送未形成规模,统一配送效率低 2.4配送设施技术落后 2.5物流信息系统落后 3.改进措施和方案 3.1提高对物流管理的认识 3.2加强与供应商的战略合作 3.3确定合适的物流配送模式 3.4更新配送设施 3.5提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段,连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。 连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一,随着企业发展 的需要,大润发超市已建立了配送中心,形成了物流体系。除此之外, 大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题,如配送规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后,功 能不全、物流配送信息系统建设落后,这些都给企业的配送发展造成 了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市,以及物流 配送存在的问题和解决对策。 1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌,具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年,大润发在中国大陆开设有101家店,年实现销售额335.67亿元,在2008年中国连锁百强榜上排名第七,在外资连锁零售企业中排名第二,仅次于家乐福。 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同,为贴近市场,大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店 为主的模式之间,采取“均权制度”。该集权的由总部集权,该由门 店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权,但又保

大润发连锁超市物流配送概况学习报告

大润发连锁超市物流配送概况学习报告 目录 一、大润发连锁超市简介 (1) 二、大润发物流配送中心介绍 (2) 三、大润发物流供应链管理 (3) 四、我们的观点与意见 (6) 一、大润发公司简介 大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。 随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。 2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。

二、大润发配送中心 （一）大润发超市配送中心概况 1、大润发超市配送中心基本情况 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出： ①、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。 ②、装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现般运作业机械化。 ③、拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种商品的相应货架的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可以从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灯，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。 （二）大润发配送中心配送模式的现状 1、与其他同类超市配送中心配送模式的比较 大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，为了追求物流的效率，同时是配送活动能够对应于自己各分店的各种要求，大润发超市配送中心采取了自营配送模式占主导，辅助供应商配送模式。由指定的批发商统一种几种不同厂商的产品，进行集中管理，统一运输。在这种配送模式下，厂商负责连锁超市配送中心的商品调达和批发企业的商品调达，连锁超市自有的配送中心负责大批量的商品配送，而由指定的批发企业负责多额度小单位的配送，满足大润发连锁超市的要求。这种模式的缺点是增加了一个环节，企业会增加一部分成本。 2、生鲜类、家电类、日用品类不同商品配送模式 （1）生鲜类配送模式 生鲜类物流是实行少批量、多频次的配送方法，要求分拣速度、配货及时，但是由于食品的加工周期短，食品保质期短，稍有差错就会影响食品质量与安全。大润发超市配送中心目前自身可能不具有这样的能力。在连锁超市众多商品的配送过程中，地位食品物流配送的自营比例相对很低，因此，大润发超市将生鲜类物流外包是与第三方物流握手寻求合作的一个重要领域所在。 （2）家电类配送模式 一是门店配送：按照各门店订货信息，有配送中心配齐商品，给门 补货主要针对各种小家电。配送中心将商品送到门店后，顾客到门店购买并自己携带回家。这类商品称为非集中送货商品，在总销售中一般占40%的份额。 二是给顾客送货：当顾客在门店购买家电商品后，门店将顾客的购买信息

大润发商场配送中心流程方案设计毕业设计

毕业设计 毕业设计题大润发商场配送中心流程方案设计毕业设计类型□产品设计□工艺设计□√方案设计姓名 班级 所属系部物流管理系 专业企业物流 指导教师 职称 完成时间

摘要：在外资卖场不断涌入国内的境况下，连锁超市的竞争愈加激烈，大润发规模化的扩张，不仅要以配送中心作为企业的经营支柱，而且对企业发展也具有关键的作用。伴随企业的发展，现有的公司物流配送能力已经不能满足发展的需求，所以必须对现有的配送中心运作方案、配送流程等进行改革，以促进整个系统的优化。本文在物流配送中心的基本理论和方法的基础上，结合物流管理的理论知识和现代信息技术，对大润发的物流运作优化问题进行分析研究。包括：大润发公司基本情况介绍、大润发商场配送中心现有流程分析、配送流程优化设计方案。其目的就是进一步提高物流配送中心的高效运作以此促进公司的整体发展。 关键词：大润发物流配送流程优化

第1章大润发公司基本情况介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 配送流程方案概述 (1) 第2章配送中心现有流程分析 (3) 2.1 内部运作流程分析 (3) 2.2 配送中心作业流程分析 (3) 2.3 配送中心现有流程存在的问题 (6) 第3章物流配送优化设计 (7) 3.1 流程优化 (7) 3.2 配送中心作业流程优化 (8) 3.3 配送中心现有流程优化 (10) 总结 (12) 致谢 (13) 参考文献 (15)

第1章大润发公司基本情况介绍 1.1 公司简介 1996年，润泰集团在台湾投资成立了大润发流通事业股份有限公司，服务消费者都是用最直接、最生活化的方式。公司在成立之际，网罗大量优秀管理人才，运用电脑化营运系统，很快的在台湾成立了24个服务据点。1997年在上海又成立了上海大润发有限公司，根据在台湾的成功经验进军大陆。2001年大润发与法国具有45年零售流通经验，拥有跨国联合采购能力的欧尚集团合作，使大润发迈向国际化，进军连锁事业，成为更具竞争力的企业。 随着人们生活水平的提高和城市化进程的加快，连锁超市的发展如日中天，伴随而来的竞争压力也是越来越大。例如沃尔玛、家乐福等世界级巨头也没能避开公众的指责，然而大润发超市却没有任何的影响和丑闻，积极应征了自己作为中国规模最大、能力最强的超市声誉，完全就是用引以为豪的成绩轻松战败这些强有力的竞争对手。 大润发是一家大型的、新崛起的连锁超市，国内现在已经有四十多家门店，现在每个月都会帮助配送五百车左右，配送业务费高达三十万以上。 1.2 配送流程方案概述 目前我国大部分连锁企业都有自己的物流中心，采取统一采购，自动化仓储，统一配送。经过不断的设施设备改造以及新物流配送中心的建设，物流体系已不断完善，运营管理正稳步发展。物流已经成为保证连锁体系正常运营的基本条件。