大润发的供应链管理(完整)

大润发的供应链管理

连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。

我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管

理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益

成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求

的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们

发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通

而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采

用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时

以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管

理。

大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市

模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革

与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，

其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实

现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。

作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。

一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方

物流

大润发自建DC 其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC 最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。

采用DC 作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。

自建DC 自主性提高，不受外界干

扰，更有利于控制物流环节中的成本，

但缺点依然明显，例如容易受体制的

影响，或是容易造成与需求发展趋势

脱节的现象，大润发十分清楚这一点，

所以在自建DC 的同时，合理利用第三

方物流，与优质物流企业达成合作，

消弭了多数的缺点，很好的解决了这

一问题，构建起一套合理高效的物流

体系。 二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作

在市场竞争激烈的今天，成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求形成快速反应。为了形成最强大的竞争优势，供应链中成员应当相互合作，这样，服务与顾客需求之间缝隙才会越来越小，最终形成无缝隙供应链（Seamless SC ）。为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB 的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS 系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。

1．订单管理

（1）POS （Point of sales ）管理系统（单品管理）

将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。（图1）

（2）订单种类

订单种类设置全面细致，涵

盖了大润发日常经营中所需的

各类情况下的订单，将其订单管

理标准化，并不失灵活性。具体

种类如下：

①联合采购中心订单：适用

于新产品、印花商品、高单

价商品等由联合采购中心

负责下单。

②OPL（Order Proposal

（图3）POS管理系统商品基本资料页面List）订单：为降低人

为操作疏忽致使工作效率下降等问题，由电脑根据原先所设定安全库存

量及厂商送货行程参数设定，当库存量达到安全库存量时由电脑自动产

生订单提醒主管，待审核后发出。

③日配订单（永续订单）：针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单。

④人工订单：用于弥补OPL订单不足情况发生。

⑤紧急订单：商品销售超出预期，临时缺货或大宗销售情况发生时，所产生

的加急订单，下单后将立即配货。

⑥转入订单：同一系统不同分店之间调货转入产生的订单。

⑦转出订单：与转入订单相反。

2.库存管理

（1）控制库存成本，且不影响卖场销售

①有配货中心，库存天数控制在15天以内。

②无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天

（2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作。

3．异常管理

对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目，大润发均将其归入管理系统，并制定了相应完备的应对解决方案。实现其在日常工作中准确管理高效运作。

大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的POS系统回传到大润发供应链管理中心，通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门，对工作进行指导。

由于信息技术的支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的

销售、库存、进货及退货等情况；另外，考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供应链的重要因素，为了有效改进和供应商的协作，大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作，提前一个星期向供应商提供商品需求预测量，供应商将及时回复供货情况，提前预报缺货，并由此安排好排产计划，以此实现了供应商和大润发之间的“双赢”。

三、强调细节管理（Detail management ），实现作业流程标准化、最优化。

信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的，大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统——POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度。

运用信息技术，优化了仓库内的物流作业，使其流程标准化，大润发大大降低了运作成本。因为仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途，储存位置，库存状况等等。因此，POS系统，并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道，当供货商将货物运到大润发物流之后，就贴上唯一识别的标签，通过射频技术，数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据自动导入标准化数据库。仓储信息网络化，已经成为大润发提高企业物流运转效率的非常必要的手段。

采用的条形码技术（Bar—Code）和射频识别技术(RFID)，提高了信息采集效率和准确性。

大润发常用条码列表：

1.店内码（8码）

条码组成：2+货号+

效验位

长度：1+6+1=8

2.顾客卡（11码）

条码组成：2（1：华

东；2：华北）+店号+

卡号+校验位

长度：1+2+6+2=11

3.磅秤标签（18码）

条码组成：2+货号+

售价+重量+校验位

长度：1+6+5+5+1=18

4.特殊标签 秘籍标签

折扣标签

四、实时监控物流业务，降低供应链成员的整体库存

除了流程的优化，大润发利用信息系统收集和处理数据，协助制定订货计划。大润发供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料，利用数据挖掘（Data Mining ）的技巧，分析顾客需求的第一手资料。

通过各个连锁门店的POS 系统，大润发供应链管理中心可以对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。经过中央信息处理中心，将各个物流节点的信息数据汇总，实现了统一订货。这也就从整体上降低了供应链的运作成本，并有效地发挥了规模化效应。而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析批导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。

大润发物流中心信息系统架构（图4）

大润发源根据近期门店的配货量、销售量进行宏观统一定货，系统计算当前的有效库存，比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品进行分类管理，首先找出最关键的少数（A 类）和次要的多数（B 、C 类），对A 类供

应商

/进

口商

/仓

储物

流 MIS/Intranet/OA 零售通路/经销商/量贩店/超市/CVS 采购系统 盘点对账系统 订单处理系

业务服务系统 进货入库 退货处理系统 仓储管理系统 账务处理系统 流通加工系统 理货分货系统 输送系统 资讯服务系统

统计指标系统 客户/大润发/大买家/亚太（H/Q ）

商品特别注意，加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。

在供应链上，企业为顾客随时提供满意的商品和服务，就会备有一定的安全库存。然而，如果企业或供应链上的库存过多，会造成成本过高和资金占用，影响整个企业乃至整个供应链的赢利；而库存太少，通常又会发生缺货风险。如何有效管理商品库存，加速库存周转呢？大润发通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素：

库存总金额=（商品A库存数量*进货价）+（商品B库存数量x进货价）+…+（商品N库存数量x进货价）

从上面这个公式可以看到，影响库存总金额的要素有3个，商品单品数量、单个商品库存数量和单个商品进货价格。其中任一个变动都将引进库存总金额的变动。因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身可控因素，大润发仅考虑如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素。

1．限定单品总数

限定单品总数指零售商设定允许销售的商品单品总数，并限定一定比例的浮动范围，例如10％。这项工作，大润发细化到了每个门店以及每个品类，即以门店为基本单位来设定该店每个品类的单品总数。

从消费者特征及需求以及不同门店商圈辐射范围内的目标消费群体的消费需求与特征来平衡门店不同品类的单品数量。如巧克力商品只在大学城周边的门店销售。另外，在新品引进上，严格把关。决定将一个新商品引进店内销售时，关注六个“正确”，即正确的产品、正确的数量、正确的时间、正确的质量、正与季节的变化而变化，定期对门店及品类的单品数量进行回顾并及时淘汰问题商品。其操作方法是，定期（频率以每月一次为宜）查看品类商品列表，对销售排名进行分析，将滞销，过季，销售不良等问题商品设定为备选淘汰商品，制定清仓计划，以确保品类整体的单品数量保持在限定的合理范围内。

通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。

2．单个商品的库存数量

当单个商品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个商品库存数量过大（此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大商品）。原因有两个，补货数量不合理以及存量商品处理不及时。

（1）确定合理的补货数量

商品订货量太大，会造成周转缓慢，订货量太小，则有可能造成缺货而损失销售，那么到底多少是合适的补货数量呢？通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的补货标准：

补货数量＝（订单间隔＋在途天数）*（日预测使用量＋日安全库存）－可供货库存

公式中的要素定义：

订单间隔：平均订单频率

在途天数：下单与货物到达之间的天数

日预测销量：预估的每日理想销量

日安全库存：为确保销售设定的库存数量

可供库存：当前库存可销售商品数量

在这个补货公式中，日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素，根据过往的销售数据通过时间序列的科学统计方法给出合理的建议，而且大润发供应链运作部的补货人员会针对市场、气候，季节，事件以及促销等原因，在补货公式给出的建议订货量的基础进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。

（2）及时处理存量过大商品

每周对库存进行分析整理，找出这些商品进行处理。首先找出存量过大商品。

当前库存量/前4周平均周销量＝当前库存可销售周

“当前库存可销售周>N的商品”即为存量过大商品，N的具体数值大润发结合库存周转率指标以及商品本身的性质进行界定。例如季节性商品由于具有销售期，密集程度高的特点，在进行库存分析时必须考虑这一因素，尤其是即将过季的时候，N的数值设定应该小于常规商品。

其次，分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理。例如某些商品销售情况良好，但订货过多，这类商品的处理方法比较简单，可以暂停常规补货同时在店内以堆头，端架的形式突出陈列进行促销，待库存数量进入合理范围后恢复正常补货。而来一些商品是销售情况较差造成的周转慢，存量大，这时需要进行深入的分析调研，了解造成滞销的原因后对症下药。

对于存量过大商品大润发处理方法：

①是商品选择的错误，该商品不符合商品选择的六个基本要素而非消费者所需，这样的商品的处理方法是立刻从品类商品列表中淘汰，进行清仓处理。

②是该商品是消费者所需要的，但与其他类似商品相比不具备竞争力，那么就需要找出或创造出该商品的卖点进行宣传促销，提升销售降低库存。

③这商品本身没有问题而是陈列不够理想，位置不佳或陈列面太小，无法引起消费者注意，这样则需要调整其在店内的陈列位置，并辅之以醒目的POP来引导消费者。

④最后对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够有效得到降低。

大润发供应链管理中心通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大商品可以有效管理影响库存总金额的另外一个要素：降低单个商品的库存数量。

五、通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本

一家成功的超级市场背后一定有一个高效的物流配送系统，同样大润发也是这样，作为大润发供应链管理中心的DC ，它为企业的成功作出了极大的贡献。物流中心有一个电脑网络配送系统，分别与各店铺相连。电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，在得到门店的要货单并汇总后，物流计划部根据第二天的收货、配送任务制订物流计划。

1．线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。

2．批次计划：根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。

3．配货计划：根据批次计划，结合场地及物流设备的情况，做配货的安排。

4.仓储作业计划：根据具体的仓储进出货的工作要求，大润发制定了严格的工作流程，并严格执行该流程。（如图5）

做好配货计划后，就安排人员拣货，拣货根据汇总取货，汇总单标识从各个仓位取货的数量，取货数量为本批配货的总量，取货完成后系统预扣库存，被取商品从仓库仓间拉到待发区。在待发区配货检查人员根据各路线各门店配货数量对各门店进行配货，并检查总量是否正确，如不正确向上校核，如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量，检查人员通过手持终端调整实发数量，配货检验无误后使用手持终端确认配货数据。

商品分捡完成后，都堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品在晚上送到各门店。在装车时按计划依路线门店顺序进行，同时抽样检查准确性。在货物装车的同时，系统能够自动算出包装物（周转箱）的各门店使用清单，装货人员也据此来核对差异。在发车之前，系统根据各车的配载情况出各运输的车辆随车商品清单，各门店的交接签收单和发货单。

商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需求5分钟。

除此之外，大润发也相当重视逆向物流的实施。通过把退货表现成为供应商评估的一部分，来引起供应商的重视，对合理范围内的退货做好妥善处理。通过与供应商协商，部分食品实现现场销毁，节约双方成本。并逐步实现门店有权作部分商品的退货处理。

六、快速响应客户信息，提高服务质量

顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。大润发通过门店与顾客的需求，利用DM系统去收集信息，继而评估顾客的需求。

基于电子商务网，大润发建立了客户服务系统，为有效的服务顾客提供了数据支持。任何顾客或门店一旦对商品或服务有所异议的投诉，都可及时反馈到大润发源通物流的客诉中心，会有专人给出答复和处理意见。通过高效快捷的客服系统，大大提高了大润发便利的服务品质，增进了大润发与顾客的关系。

作为中国零售市场上的领头羊，大润发在供应链管理方面不断追求更高的目标，优化供应链，实现供应链的“WIN-WIN”原则，这将成为大润发永远的追求。

七、与沃尔玛的物流系统比较及未来发展注意的问题

1.沃尔玛利用已有的卫星通讯系统，建立了运输迅速高效率地配送网络，同时利用其这点优势成功控制企业货物流通仓储成本，采用独到的交叉装卸法（图6）与E化库存

法，使其整个物流过

2.大润发的优

势，我们认为在其快

速扩张的圈地运动

中，建立起来的市场

覆盖率，同时以本土

化程度高的管理团

队，使其经营货物更

为新鲜、购物环境便

宜、便利。独自建立DC所具备的强采购力与低成本控制更是其在中国零售业市

场竞争的一大优势。但仍然不能否认沃尔玛成为世界第一零售商在库存管理与卫星网络上远胜于大润发。目前沃尔玛正在开发RFID领域，大润发也积极与HP 合作争取早日导入RFID进入卖场系统，若成功的话，也许在中国大润发将成为零售行业的头把交椅。

3.大润发未来发展，虽然我们可以从大润发的资料中得知他们很强调顾客价值，但大量的调查资料与我们自身走访，或以顾客身份光顾本地大润发超市的感受是，大润发在其客户服务上需要加大投入，需要不断提高其服务质量。

虽然大润发透过供应链管理及相关的软件完成供应链信息化增加其竞争力，但仍必须经常保持与供应链各环节成员的面对面的沟通，毕竟商业合作关系维系与增进并非计算机软件技术应用或流程整合所能取代的。

大润发运作模式

大润发的商业模式 揭密大润发的商业模式：细节的被执行！ 黄明端展现了惊人的学习能力。 大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。于是马上改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。”关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。 在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店

长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。 大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。黄明端要求对堡垒型商品志在必得，每一门店均设6到7人的市调小组，每日收集周边方圆5公里内竞争者数千项常购商品价格。在价格方面，大润发颇具有进攻性，敏感性商品价格每天调价一次，即使亏损也在所不惜，产品一变价，IT系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率则直接与采购人员绩效挂钩，以刺激其低价采购。黄明端给予门店充足的自由权。以肉制品为例，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者则希望切成片。黄本人也曾因这类差异而领悟教训。早期大润发曾以为棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此总部会把在华东区卖剩的货品转到东北区卖。但其实因为东北地区冬季供暖充足，结果商品并不畅销。而原本存货不足的冰激凌却在冬天热卖，销量可达夏天的3倍。

大润发操作流程

大润发操作流程 大润发基本模式： 简介： 2000年，欧尚购买了台湾大润发集团67％的股份，而在中国大陆，双方曾经在采购中采用联合谈判的形式开展合作，但是目前已经停止联采。 运营策略： 欧尚在全球发展的速度并不是特别迅速，但是其单店的营运绩效在同类客户中处于第一集团。在经营中首次将“自选，廉价，服务”推行的整体经营原则：销售高质量的产品，由选择地销售商品，每日低价，方便消费者，良好的客户服务以及舒适的购物环境。 家乐福在中国目前推行“集中管理模式”。利用他的集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供应商的谈判。统一供货价格、付款条件、新品卖入等。将上海总部建设成为一家咨询服务公司，下属11个CCU 和2个MU区域作为从属的行政中心，将资源和竞争力集中。 大润发组织架构：划分为5个区域 区域区域总部管辖省份 华东区上海上海、江苏、浙江、安徽 华北区济南山东、河北 东北区沈阳辽宁、黑龙江、吉林 华中区武汉湖北 华南区广州广东 同时在上海设有全国采购，负责与销售产品覆盖全国范围的产品有较大知名度

的供应商进行业务联系。我司就属于全国厂商。因此在大润发属于双重管理的客户（总部采购与区域采购同时参与） 总部架构： 门店组织结构： 各部门职能及可解决的事项： 总部： 1全国采购总监：在年度合约及影响未来业务发展的事务时可进行沟通的对象2杂货全国采购经理：进行年度合约谈判的主要对象，并负责协调公司与大润发各区域间的业务发展。 3杂货处采购经理：主要负责本区域本部门的商品业绩（销量，利润），可与其沟通新品，促销，陈列，价格等业务问题。 4采购助理：促销的跟进，订单的落实，对帐等 5全国营运总监：一般不与供应商进行接触，由采购部与其沟通。对于提供与采购部商定而需要门店执行的事务（堆头，收银口，挂网）需要其确认，然后发文至门店要求执行。 6营运专员：一般不与供应商进行接触，由采购部与其沟通。负责本区域门店按照总部要求执行各项促销及陈列等。 门店：

大润发超市经营方案

大润发超市经营方案 1. 背景 大润发是中国领先的超市连锁企业，成立于1998年，已拥有250 家门店遍布全国，是中国供应链管理协会会员单位。大润发超市以 “为顾客提供优质、新鲜、健康、价格合理的商品和服务”为经营理念，致力于为消费者提供全方位的购物体验。 但随着市场的竞争越来越激烈，消费者的需求也越来越多元化， 大润发超市面临诸多挑战。因此，为了保持其在市场中的竞争优势， 大润发需要制定一套有效的经营方案。 2. 目标 大润发超市的经营目标主要包括以下几个方面： 1.提高销售额：通过优化产品策略、销售方案等方法来实现 销售额的提高。 2.提升服务质量：提高售前、售中、售后服务质量，提升消 费者满意度。 3.取得竞争优势：通过优化货品质量、价格、布局等方面， 取得在竞争中的优势地位。 4.扩大市场占有率：加强品牌宣传，扩大市场份额，提高品 牌知名度。 5.提高企业形象：营造轻松愉快的购物环境，提高企业形象。

3. 关键措施 为实现上述目标，大润发超市需要采取以下关键措施： 3.1 产品策略 1.多元化产品：在保持原有产品线的基础上，增加更多的产品线，便于顾客选择。例如，增加进口食品、进口生鲜等品类，满足不同消费者的需求； 2.优化供应链管理：加强对供应商的管理，并建立稳定的供应体系，保证每个门店商品的品质和数量； 3.促进自有品牌发展：增加自有品牌的种类和数量，建立自有品牌的口碑，提高销量。 3.2 销售策略 1.积极扩大销售渠道：通过线上+线下销售相结合的方式，扩大销售范围和市场份额； 2.优化价格策略：根据不同区域和门店的情况，采用灵活的价格政策来满足消费者的不同需求； 3.推广促销活动：为了提高销售额和消费者的满意度，根据节假日、活动等大众时间节点布置相应的促销活动。 3.3 服务策略 1.加强培训：加强员工的培训，提高员工服务意识和专业素质； 2.完善服务流程：优化门店布局和规划，提高服务效率；

大润发简介

大润发简介 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 来自资料搜索网(www.372 https://www.wendangku.net/doc/4319182232.html,) 海量资料下载 中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。 T： A、大润发的供应链管理 1、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商 >供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流 >物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 2、发展轨迹 仓储超市 量贩店式超市 迅速开店扩张，大型化是竞争主轴 实现信息化供应链管理 3、大润发供应链运作流程 一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流； 二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作 1、建立大润发供应商B2B系统，负责管理供应商及信息共享； 2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB的信息互动平台，

'大润发'超市的采购与配送指导老师梁锷

“大润发”超市的采购与配送 指导老师：梁锷 组长: 黎娟 组员：肖晴翠陈佩张铁杨普强 一、企业简介 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 由于台湾的纺织产业到了90年代面临了 人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织 产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰 集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。 所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩 大转投资事业的范围与规模，例如转投资保 险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。目前大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。 1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5

亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 二、大润发的组织结构图 大润发总部： 大润发分店：

三、商品种类 四万种商品，应有尽有；货源充足，一次购足 科技影音家电 集合畅销品牌，价格保证超低价。从组合音响、手提音响到专业的家庭剧院，多样化组合商品，让您有至高的视听享受及舒适安全的生活质量。 自营唱片行 CD、LD、录音带、VCD、DVD专卖店，收罗国内外最新流行音乐及影片，提供CD试听服务，并以自营的量贩价格回馈销费者。 自营图书天地 集合各类畅销书、文学小说、工具书、杂志、儿童书籍，天天折扣优惠，并提供舒适的阅览休息区。 超大坪数的清洁用品 超大坪数卖场品牌最齐全，从洗衣清洁、客厅清洁到厨房卫浴清洁，全年不断提供全方位超低价商品，大幅节省您的家庭清洁支出。从美容美发到清洁护肤，商品一应俱全，并定期推出折扣优惠，让您以市场最低价买到最划算的商品。 家用纸品区 国内家用纸品大幅调涨时，大润发则坚持以超低价回馈顾客。自营品牌 FP 天天低价卫生纸为媒体评比为量贩业质量及便宜第一名。 丰富的美容彩妆商品 平行输入欧美及日本品牌化妆保养品及香水，香奈儿、兰寇、雅顿碧儿泉等一应俱全，商品价格都只有市价的三分之一，并设有开架式彩妆保养品，提供多样化的商品选择。 全家人的服饰 全客层的休闲服饰，从小孩到大人，满足全家人追求舒适的休闲穿着。流行女装及青绅西服，强调机能性的多重搭配，让您一衣多穿，无论是选择单品或成套购买都很划算。 品牌齐全的男性内着 集合知名品牌的男性内着，尺寸齐全、款式众多，专柜级的质量、量贩店的价格，让男士们在举手投足间享受贴身的舒适。 全家人的鞋区 从小孩到大人，无论是正式的、休闲的或运动的，拥有各种尺寸及各式鞋款，现场采自助式贩卖，让您自由自在选取满意的商品。不定期举办知名品牌鞋子特卖会，让您有更多的选择。 温馨的婴幼童用品区 婴儿食品、幼儿童装、成长用品、百货用品及益智玩具等，全系列婴幼儿商品让您一次购足。 实用的汽、机车百货用品

大型超市-大润发-沃尔玛物流管理信息系统总体规划报告

大型超市物流管理信息系统总体规划报告（大润发沃尔玛） 一、总体规划目标 沃尔玛自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。如今，沃尔玛连锁已经遍布全球。沃尔玛是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高效的物流管理系统使沃尔玛的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。 二、总体规划方针 通过建立高效的物流管理系统，使销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。将计算机与人工相结合，提高了工作效率，大大减少了公司的成本，增加了利润收入，使公司获得了更大的利益。 三、系统规划调查

计划 财务 商品 商品库存 工 作 令 设备负荷 客户 销售区域 订货 成本 职工 经营计划 经营计划 C U U 财务规则 U U U U U 仓库管理 库存控制 C U 调度 U C U 销售 销售区域管理 U C U 销售 U U C U 订货服务 U U C 发运 U U U 财会 会计 U U 成本会计 U C 人事 人员计划 C 人员招聘考核 U 2.子系统结构图 五.实施计划 阶段 人数 时间（月） 起止时间 可行性研究 25 6 2004-01-01~2004-07-01 系统分析 16 10 2004-07-01~2005-05-01 库存管理子系统 输 入 库存处修 改 查 询 数 据 类 功 能

大润发物流配送分析报告

最新资料;Word版;可自由编辑 目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 2.1物流配送管理观念落后 2.2与供应商的合作机制失效 2.3商品配送未形成规模;统一配送效率低 2.4配送设施技术落后 2.5物流信息系统落后 3.改进措施和方案 3.1提高对物流管理的认识 3.2加强与供应商的战略合作 3.3确定合适的物流配送模式 3.4更新配送设施 3.5提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段;连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色..连锁零售 业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低..大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一;随着企业发展的需要;大润发超市已建立了配送中心;形成了物流体系..除此之外;大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题;如配送规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落 后、设备设施落后;功能不全、物流配送信息系统建设落后;这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍..下面就综述的角度具体分析一下大润发超市;以及物 流配送存在的问题和解决对策.. 1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌;具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营..截至2008年;大润发在中国大陆开设有101家店;年实现销售额335.67亿元;在2008年中国连锁百强榜上排名第七;在外资连锁零售企业中排名第二;仅次于家乐福.. 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同;为贴近 市场;大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间;采取“均权制度”..该集权的由总部集权;该由门店做主的由门店拍板..例如商品价格、集中采购由总部集权;但又保持相对的弹性;如若竞争对手出现低价;各店总有权自己更改价格;快速决策.. 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要;大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心;配送中心具有较高的技术含量.. 在以下三个方面表现突出.. 第一、仓储立体化..配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率..在整托盘商品存货区;下两层为配货区;存放整箱出货、周转快的商品..上三层为储存区..在拆零商品配货区;在拆零

大润发供应链管理

大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管 理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益 成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求 的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们 发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通 而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采 用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时 以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管 理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市 模式，到迅速扩大型化竞争，每一次企业模式的变革与 发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其 认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现 供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方

(完整版)供应链分类及管理方法

(完整版)供应链分类及管理方法供应链分类及管理方法 介绍 供应链是指将原材料、生产过程和最终产品从供应商传递到消费者的过程。供应链管理是协调这一过程中的所有环节，以实现高效和可持续的供应链运作。本文将介绍供应链的分类和管理方法。 供应链分类 供应链可以根据不同的标准进行分类，以下是几种常见的分类方式： 1. 根据产业链的不同环节： - 上游供应链：包括原材料的供应商和生产设备的制造商。 - 中游供应链：包括产品的制造商和批发商。 - 下游供应链：包括零售商和最终消费者。 2. 根据供应链的范围： - 全球供应链：跨越多个国家和地区的供应链。

- 地区供应链：在一个特定地理区域内进行的供应链。 3. 根据供应链的功能： - 原材料供应链：从原材料供应商到生产过程的供应链。 - 制造供应链：从产品制造到最终产品的供应链。 - 分销供应链：从仓储和物流到零售商的供应链。 供应链管理方法 为了实现高效和可持续的供应链运作，以下是一些供应链管理的方法： 1. 供应商选择与管理： - 定义供应商选择的标准，并确保供应商符合这些标准。 - 建立供应商关系管理系统，包括定期评估和监控供应商的绩效。 2. 库存管理： - 使用先进的库存管理技术，如物流系统和仓库管理软件，以确保库存水平恰到好处。 - 采用合理的库存预测方法，以避免库存过剩或缺货。

3. 运输与物流： - 选择合适的运输方式和物流合作伙伴，以确保产品按时送达，同时控制物流成本。 - 使用运输管理系统来跟踪和管理物流运作。 4. 信息技术支持： - 利用信息技术来实现供应链信息的共享和透明化。 - 使用供应链管理软件来自动化和优化供应链流程。 结论 供应链的分类和管理是实现高效供应链运作的重要步骤。根据 供应链的不同环节、范围和功能进行分类，并采用供应商选择与管理、库存管理、运输与物流、以及信息技术支持等方法来提高供应 链的效率和可持续性。通过合理的供应链管理，企业可以获得竞争 优势并满足客户的需求。

大润发仓储管理毕业设计

大润发仓储管理毕业设计 大润发仓储管理毕业设计 随着电子商务的快速发展和消费者对商品需求的不断增长，仓储管理变得越来越重要。作为一个大型零售企业，大润发面临着巨大的物流和仓储挑战。为了提高仓储管理的效率和准确性，大润发决定进行一项仓储管理毕业设计，以优化他们的仓储流程。 首先，为了了解大润发目前的仓储管理状况，我进行了一系列的调研和观察。我发现大润发的仓库面积庞大，商品种类繁多，而且仓库内部的布局并不是很合理。这导致了员工在处理和存储商品时的困难。此外，仓库内部的库存管理也存在问题，经常出现商品过期或丢失的情况。这些问题严重影响了大润发的运营效率和客户满意度。 为了解决这些问题，我提出了一些建议。首先，大润发可以重新设计仓库的布局。通过合理规划货架和存储区域，可以提高员工的工作效率，减少商品的损坏和丢失。此外，大润发可以引入先进的仓储设备，如自动化货架和物流机器人，以提高仓库的自动化水平，减少人为错误。 其次，大润发可以借助信息技术来改进仓储管理。通过引入仓库管理系统和条码扫描技术，可以实现对商品的实时追踪和管理。这样一来，大润发可以更好地掌握库存情况，避免商品过期或丢失的问题。同时，仓库管理系统还可以提供数据分析功能，帮助大润发进行库存预测和供应链优化，从而提高运营效率和降低成本。 此外，为了提高员工的仓储管理能力，大润发可以加强培训和技能提升。通过培训员工的仓储操作技巧和知识，他们可以更好地处理和存储商品，减少错误

和损失。此外，大润发还可以建立一套激励机制，鼓励员工在仓储管理方面做出更好的表现，从而提高整体的仓储管理水平。 最后，为了确保仓储管理毕业设计的顺利实施，大润发需要建立一个完善的项目管理体系。这包括明确项目目标和时间表，分配项目资源和责任，以及定期评估和监控项目进展。通过有效的项目管理，大润发可以确保仓储管理毕业设计的顺利进行，并达到预期的效果。 总之，大润发仓储管理毕业设计是一个重要的项目，可以帮助大润发优化仓储流程，提高运营效率和客户满意度。通过重新设计仓库布局，引入先进的仓储设备，借助信息技术改进仓储管理，加强员工培训和技能提升，以及建立完善的项目管理体系，大润发可以实现仓储管理的持续改进和优化。这将为大润发在竞争激烈的零售市场中保持竞争优势提供有力支持。

大润发erp调研报告

大润发erp调研报告 【大润发ERP调研报告】 一、调研目的： 本次调研主要针对大润发超市的ERP系统进行调研，分析其 运行情况、功能特点和存在的问题，为后续改进提供参考。 二、调研内容： 1. ERP系统概述：了解大润发超市的ERP系统的基本信息、 运行平台和功能模块； 2. 系统运行情况：调查并分析ERP系统的运行稳定性和效率； 3. 功能特点：探究ERP系统在采购、销售、库存管理等方面 的特点和优势； 4. 问题存在：发现和分析ERP系统目前存在的问题和痛点。 三、调研结果及分析： 1. ERP系统概述 大润发超市的ERP系统是在2010年开始建设，经过多年的优 化升级，成为公司信息化管理的重要工具。系统基于Java EE 平台，数据库采用Oracle，并结合自主研发的业务管理解决方案。 2. 系统运行情况 通过与大润发超市的相关人员交流和数据分析，发现ERP系 统的运行相对稳定，能够满足日常业务的操作需求。系统的响应速度较快，数据的准确性和可靠性也得到了保证。

3. 功能特点 大润发超市的ERP系统具有以下主要功能特点： - 采购管理：支持供应链管理，能够快速、准确地制定采购计划，并与供应商实时交互，提高采购效率和成本控制； - 销售管理：实现零售业务全流程的控制和管理，包括商品上架、价格调整、退货等环节，提高销售收入和客户满意度；- 库存管理：实时掌握库存情况，预测库存需求，提高货物周转率和库存管理效率； - 财务管理：集成财务核算、费用管理、资金管理等功能，提供全面的财务信息支持； - 人力资源管理：提供人力资源档案管理、薪酬管理、绩效管理等功能，实现人力资源的全面管理。 4. 问题存在 然而，ERP系统在运行过程中仍然存在一些问题： - 系统扩展性差：不能满足大润发超市日益增长的业务需求，无法支持大规模销售活动和促销活动； - 用户体验不佳：界面设计较为陈旧，操作流程繁琐，需要进一步优化以提升用户体验； - 数据安全性：系统对敏感数据的保护不够严格，需要加强用户权限管理和数据备份等工作。 四、改进建议 针对上述问题，我们提出以下改进建议： 1. 系统扩展性：建议优化系统架构和底层技术，提升系统的扩展性和容错性，满足大型销售和促销需求；

大润发物流配送模式

大润发物流配送模式 目录 一、大润发连锁超市简介 (1) 二、大润发物流配送中心介绍 (2) 三、大润发物流供应链管理 (3) 四、我们的观点与意见 (6) 一、大润发公司简介 大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。 随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场.1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%,获利10。42亿人民币，年增38.9％。2009年,中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20。5%。 2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854。5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营.1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后,大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。

二、大润发配送中心 （一）大润发超市配送中心概况 1、大润发超市配送中心基本情况 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要,大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心,配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出： ①、仓储立体化.配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率.在整托盘（或整箱)商品存货区,下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品,上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。 ②、装卸搬运机械化.采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现般运作业机械化. ③、拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种商品的相应货架的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可以从货格里取出商品，放入拣货周转箱,然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灯，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。

大润发企业文化

大润发企业文化 一、企业概况 大润发是一家知名的连锁超市品牌，成立于1998年。经过多年的发展，公司 已经成为中国领先的零售企业之一，拥有广泛的销售网络和强大的市场影响力。大润发的使命是为广大消费者提供高品质、多样化的商品和优质的服务。 二、核心价值观 1. 顾客至上：大润发始终将顾客需求放在首位，努力满足顾客的购物需求。公 司以顾客为中心，不断改进商品品质和服务水平，提供更好的购物体验。 2. 团队合作：大润发鼓励员工之间的合作与协作，强调团队的力量。公司建立 了一套完善的团队合作机制，通过有效的沟通和协作，实现共同的目标。 3. 诚信守法：大润发秉持诚信守法的原则，遵守国家法律法规和商业道德规范。公司要求员工诚实守信，坚守道德底线，与供应商、合作伙伴和顾客建立互信关系。 4. 创新进取：大润发鼓励员工积极创新，勇于尝试新的商业模式和经营理念。 公司鼓励员工提出创新想法，并提供相应的支持和资源，以保持竞争优势。 三、企业精神 1. 追求卓越：大润发追求卓越的经营业绩和服务质量。公司不断引进先进的管 理理念和技术手段，提高企业的运营效率和管理水平，为顾客提供更好的商品和服务。 2. 共享共赢：大润发倡导共享共赢的企业文化，积极与供应商、合作伙伴和员 工分享企业的成果和利益。公司通过建立长期稳定的合作关系，共同发展和成长。 3. 社会责任：大润发积极履行社会责任，关注社会发展和公益事业。公司积极 参与各种社会公益活动，关爱弱势群体，推动社会的和谐进步。

四、企业发展战略 1. 扩大市场份额：大润发致力于扩大市场份额，提高品牌知名度和市场占有率。公司通过开设新的门店和拓展线上销售渠道，不断扩大业务规模和市场覆盖面。 2. 提升服务质量：大润发注重提升服务质量，提供更加便捷、高效的购物体验。公司加强员工培训，提高服务意识和专业素质，不断改进服务流程和服务标准。 3. 加强供应链管理：大润发加强供应链管理，优化采购和物流流程，确保商品 的质量和供应的稳定性。公司与供应商建立长期稳定的合作关系，共同提高供应链的效率和质量。 4. 推动数字化转型：大润发积极推动数字化转型，借助信息技术提升企业的管 理效率和运营能力。公司建设智能化的仓储和物流系统，推动线上线下融合发展，提供更多便捷的购物方式。 五、员工培养与发展 大润发注重员工培养与发展，提供广阔的职业发展空间和培训机会。公司建立 了完善的员工培训体系，通过内部培训、外部培训和岗位轮岗等方式，提升员工的专业能力和管理水平。 六、企业荣誉与社会影响力 大润发多次荣获国内外各类奖项和荣誉，是中国零售业的领军企业之一。公司 的发展不仅带动了就业和经济增长，还积极参与社会公益事业，为社会做出了积极贡献。 总结： 大润发作为一家知名的连锁超市品牌，始终秉持顾客至上、团队合作、诚信守 法和创新进取的核心价值观。公司追求卓越，倡导共享共赢的企业精神，积极履行社会责任。在发展战略上，大润发致力于扩大市场份额、提升服务质量、加强供应

大润发物流配送分析

大润发物流配送分析 目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 2.1物流配送管理观念落后 2.2与供应商的合作机制失效 2.3商品配送未形成规模，统一配送效率低 2.4配送设施技术落后 2.5物流信息系统落后 3.改进措施和方案 3.1提高对物流管理的认识 3.2加强与供应商的战略合作 3.3确定合适的物流配送模式 3.4更新配送设施 3.5提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送

规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。 1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。 在以下三个方面表现突出。 第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，

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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 大润发案例 篇一：大润发关于供应链的案例 大润发简介 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至201X年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在201X年中国连锁百强榜上排名第七，在外 资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 中国连锁经营协会的年度统计数据显示：201X年，大润发101家门店共实现销 售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19 亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。 T： A、大润发的供应链管理 1、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化 的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零 售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市 场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 2、发展轨迹仓储超市量贩店式超市迅速开店扩张，大型化是竞争主轴实现信息化供应链管理 3、大润发供应链运作流程 一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流； 二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协 同与合作

超市零售业的物流与供应链管理

超市零售业的物流与供应链管理 摘要 供应链管理是零售业发展的主要瓶颈之一，也是国内外学者研究的一个重要课题。超市作为零售业的主要业态，引起了行业以及学界对其供应链管理的极大关注.目前各大、中、小型超市都面临着激烈的市场竞争局面，各个超市企业在自身采购、供应链关系、物品配送、库存管理、信息处理、客户服务等方面都或多或少存在着一些问题。那些大型连锁超市凭借着成熟的技术和国外先进的管理经验，并取得了稳固的市场;而那些小型超市(包括私营承包超市)因规模小、抗风险能力差、管理不到位等原因而逐渐失去市场，面临着经营危机。 如何解决各类超市企业的存在的问题，完善其管理方案，提高经营水平，为企业赢得良好的效益，为社会人民更好得服务，使其更佳得融入现代物流的热潮，充分挖掘出当今的“第三利润源”，这些都有着深远的意义。 关键词：超市供应链管理物流管理

Supermarket retail logistics and supply chain management ABSTRACT Supply chain management is one of the main bottlenecks of retail development, but also domestic and foreign scholars to study an important topic. As a major supermarket retail format, causing the industry and its supply chain management scholars of great concern. At present the major, medium and small supermarkets are facing fierce competition in the market situation, all the supermarket business in their own procurement, supply chain relationships, goods distribution, inventory management, information processing, customer service, there are some problems more or less. With that large supermarket chains mature technology and advanced management experience, and achieved a solid market; while those of small supermarkets (including the private contractor the supermarket) because of small, anti-risk ability, management is not in place for reasons such as losing market, facing a management crisis. How to solve various problems in the supermarket business, improve its management programs to improve the operating level, the benefits for enterprises to win the good for the community to get people to better service, better get it into the modern logistics boom, fully excavated Today's "third profit source", which have a far-reaching significance. Keywords: Supermarket Supply Chain Management Logistics Management