大润发的供应链管理完整

大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成,使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点,从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化;大润发正是采用了现代化的供应链管理思想,通过对信息流、物流、资金流的有效调控,把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理,从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出,成为行业的领跑者;

我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间,产品相关环节规划及管

理的整合方法,以参与所有成员利益为最终目标,利益

成员共同管理并统一实施,在满足各利益成员服务要求

的前提下,使现有资源获得最充分的利用;调查中我们

发现大润发以整体的角度出发,强调的不是片面的沟通

而是整合;其将整个流通环节视为一个供应共同体,采

用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略,同时

以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管

理;

大润发从早期的仓储式超市,经改变为量贩式超市

模式,到迅速扩张大型化竞争,每一次企业模式的变革

与发展,使大润发明白供应链管理对于企业至关重要,

其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实

现供应链管理的信息化,并借机进一步完善其自身物流配送机制,缔造一个新的零售巨头;

作为大润发供应链管理的实施者,大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划,全部采用信息化集成管理,实现整个订单数据的实时共享,从而降低整个链上不同单位的库存,加速库存周转,实现整体成本最低,提高客户的满意度;采用信息化供应链管理的大润发,可取得合作伙伴间各项生产资料的共享,因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯,以便调整自身经营计划,这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握,有助于控制企业成本,不假思索自身经营产销各方面需要,以求提高市场竞争力;利用企业电子技术方面优势,事先搭建合乎品质及规模的供应商网络,利用计算技术实时掌握卖场销售情况,第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商,迅速下订单至供应商处,这就是现在的大润发,一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器;

一、大润发自建DCDistribution Center,合理利用第三方物流

大润发自建DC 其目的在于降低运输与仓储成本,减少重负的管理成本,有效提高卖场空间的利用率,将物流过程中诸多变化成本固定化,使整体进、销、存作业规范一致;换言之,其成立DC 最终是要把信息、物流和上流独立出来,把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场,尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素;

采用DC 作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等,而大润发作为大型量贩超市,所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品;

自建DC 自主性提高,不受外界干

扰,更有利于控制物流环节中的成本,

但缺点依然明显,例如容易受体制的

影响,或是容易造成与需求发展趋势

脱节的现象,大润发十分清楚这一点,

所以在自建DC 的同时,合理利用第三

方物流,与优质物流企业达成合作,消

弭了多数的缺点,很好的解决了这一

问题,构建起一套合理高效的物流体

系; 二、建立共用的信息平台,实现链上成员的协同与合作

在市场竞争激烈的今天,成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求形成快速反应;为了形成最强大的竞争优势,供应链中成员应当相互合作,这样,服务与顾客需求之间缝隙才会越来越小,最终形成无缝隙供应链Seamless SC;为了提高整个供应链的运作水平,大润发建立了基于WEB 的信息互动平台,此信息平台和大润发的POS 系统相连,供应商可实时监控商品库存,顾客需策略求等,很好地与大润发达成了协同合作,真正做到高效运营的无缝管理隙供应链;

1．订单管理

1POSPoint of sales 管理系统单品管理

将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存,大润发使用这种系统极大地方便了终端作业,并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管,同时极大节省了相关工作的成本;图1

2订单种类

订单种类设置全面细致,涵

盖了大润发日常经营中所需的

各类情况下的订单,将其订单管

理标准化,并不失灵活性;具体

种类如下：

①联合采购中心订单：适用

于新产品、印花商品、高单

价商品等由联合采购中心

负责下单;

②OPLOrder Proposal List

订单：为降低人为操作

疏忽致使工作效率下降等问题,由电脑根据原先所设定安全库存量及厂

商送货行程参数设定,当库存量达到安全库存量时由电脑自动产生订单

提醒主管,待审核后发出;

③日配订单永续订单：针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单;

④人工订单：用于弥补OPL订单不足情况发生;

⑤紧急订单：商品销售超出预期,临时缺货或大宗销售情况发生时,所产生的

加急订单,下单后将立即配货;

⑥转入订单：同一系统不同分店之间调货转入产生的订单;

⑦转出订单：与转入订单相反;

2.库存管理

1控制库存成本,且不影响卖场销售

①有配货中心,库存天数控制在15天以内;

②无配送中心,仓库与卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天

2将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理,做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作;

3．异常管理

对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目,大润发均将其归入管理系统,并制定了相应完备的应对解决方案;实现其在日常工作中准确管理高效运作;

大润发发生的所有业务数据,包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的POS系统回传到大润发供应链管理中心,通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门,对工作进行指导;

由于信息技术的支持,系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的销售、库存、进货及退货等情况；另外,考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供应链的重要因素,为了有效改进和供应商的协作,大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作,提前一个星期向供应商提供商品需求预测量,供应商将及时回复供货情况,提前预报缺货,并由此安排好排产计划,以此实现了供应商和大润发之间的“双赢”;

三、强调细节管理Detail management ,实现作业流程标准化、最优化;

信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的,大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统——POS仓库管理系统,减少了人工操作,提高了整个物流的速度和准确度;

运用信息技术,优化了仓库内的物流作业,使其流程标准化,大润发大大降低了运作成本;因为仓储管理作为物流各环节的接合部,涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面,流通的信息量非常大,包括物品种类数量用途,储存位置,库存状况等等;因此,POS系统,并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道,当供货商将货物运到大润发物流之后,就贴上唯一识别的标签,通过射频技术,数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库,使采集的数据自动导入标准化数据库;仓储信息网络化,已经成为大润发提高企业物流运转效率的非常必要的手段;

采用的条形码技术Bar—Code和射频识别技术RFID,提高了信息采集效率和准确性;

大润发常用条码列表：

四、实时监控物流业务,降低供应链成员的整体库存

除了流程的优化,大润发利用信息系统收集和处理数据,协助制定订货计划;大润发供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料,利用数据挖掘Data Mining的技巧,分析顾客需求的第一手资料;

通过各个连锁门店的POS系统,大润发供应链管理中心可以对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制,从而实现整个物流业务的统一管理;经过中央信息处理中心,将各个物流节点的信息数据汇总,实现了统一订货;这也就从整体上降低了供应链的运作成本,并有效地发挥了规模化效应;而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情,变成使用统计数据来对订货进行分析批导,完成了定性到定量管理的转变,从而有效地优化了库存;

大润发物流中心信息系统架构图4

大润发源根据近期门店的配货量、销售量进行宏观统一定货,系统计算当前的有效库存,比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品进行分类管理,首先找出最关键的少数A类和次要的多数B、C类,对A类商品特别注意,加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理;

在供应链上,企业为顾客随时提供满意的商品和服务,就会备有一定的安全库存;然而,如果企业或供应链上的库存过多,会造成成本过高和资金占用,影响整个企业乃至整个供应链的赢利；而库存太少,通常又会发生缺货风险;如何有效管理商品库存,加速库存周转呢大润发通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素：

库存总金额=商品A库存数量进货价+商品B库存数量x进货价+…+商品N 库存数量x进货价

从上面这个公式可以看到,影响库存总金额的要素有3个,商品单品数量、单个商品库存数量和单个商品进货价格;其中任一个变动都将引进库存总金额的变动;因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身可控因素,大润发仅考虑如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素;

1．限定单品总数

限定单品总数指零售商设定允许销售的商品单品总数,并限定一定比例的浮动范围,例如10％;这项工作,大润发细化到了每个门店以及每个品类,即以门店为基本单位来设定该店每个品类的单品总数;

从消费者特征及需求以及不同门店商圈辐射范围内的目标消费群体的消费需求与特征来平衡门店不同品类的单品数量;如巧克力商品只在大学城周边的门店销售;另外,在新品引进上,严格把关;决定将一个新商品引进店内销售时,关注六个“正确”,即正确的产品、正确的数量、正确的时间、正确的质量、正与季节的变化而变化,定期对门店及品类的单品数量进行回顾并及时淘汰问题商品;其操作方法是,定期频率以每月一次为宜查看品类商品列表,对销售排名进行分析,将滞销,过季,销售不良等问题商品设定为备选淘汰商品,制定清仓计划,以确保品类整体的单品数量保持在限定的合理范围内;

通过设定单品总数限额,严格管理新品引进,定期淘汰问题商品,可以对商品单品总数进行管理,从而有效控制影响库存总金额的一大要素;

2．单个商品的库存数量

当单个商品的库存数量变大时,库存总金额会随之上升,导致单个商品库存数量过大此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大商品;原因有两个,补货数量不合理以及存量商品处理不及时;

1确定合理的补货数量

商品订货量太大,会造成周转缓慢,订货量太小,则有可能造成缺货而损失销售,那么到底多少是合适的补货数量呢通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的补货标准：

补货数量＝订单间隔＋在途天数日预测使用量＋日安全库存－可供货库存公式中的要素定义：

订单间隔：平均订单频率

在途天数：下单与货物到达之间的天数

日预测销量：预估的每日理想销量

日安全库存：为确保销售设定的库存数量

可供库存：当前库存可销售商品数量

在这个补货公式中,日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素,根据过往的销售数据通过时间序列的科学统计方法给出合理的建议,而且大润发供应链运作部的补货人员会针对市场、气候,季节,事件以及促销等原因,在补货公式给出的建议订货量的基础进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量;

2及时处理存量过大商品

每周对库存进行分析整理,找出这些商品进行处理;首先找出存量过大商品;

当前库存量/前4周平均周销量＝当前库存可销售周

“当前库存可销售周>N的商品”即为存量过大商品,N的具体数值大润发结合库存周转率指标以及商品本身的性质进行界定;例如季节性商品由于具有销售期,密集程度高的特点,在进行库存分析时必须考虑这一因素,尤其是即将过季的时候,N的数值设定应该小于常规商品;

其次,分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理;例如某些商品销售情况良好,但订货过多,这类商品的处理方法比较简单,可以暂停常规补货同时在店内以堆头,端架的形式突出陈列进行促销,待库存数量进入合理范围后恢复正常补货;而来一些商品是销售情况较差造成的周转慢,存量大,这时需要进行深入的分析调研,了解造成滞销的原因后对症下药;

对于存量过大商品大润发处理方法：

①是商品选择的错误,该商品不符合商品选择的六个基本要素而非消费者所需,这样的商品的处理方法是立刻从品类商品列表中淘汰,进行清仓处理;

②是该商品是消费者所需要的,但与其他类似商品相比不具备竞争力,那么就需要找出或创造出该商品的卖点进行宣传促销,提升销售降低库存;

③这商品本身没有问题而是陈列不够理想,位置不佳或陈列面太小,无法引起消费者注意,这样则需要调整其在店内的陈列位置,并辅之以醒目的POP来引导消费者;

④最后对处理的结果进行跟踪回顾,并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够有效得到降低;

大润发供应链管理中心通过计算科学合理的补货数量,及时处理存量过大商品可以有效管理影响库存总金额的另外一个要素：降低单个商品的库存数量;

五、通过集中配送、逆向物流方式,大大降低营运成本

一家成功的超级市场背后一定有一个高效的物流配送系统,同样大润发也是这样,作为大润发供应链管理中心的DC,它为企业的成功作出了极大的贡献;物流中心有一个电脑网络配送系统,分别与各店铺相连;电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,在得到门店的要货单并汇总后,物流计划部根据第二天的收货、配送任务制订物流计划;

1．线路计划：根据各线路上门店的订货数量和品种,做线路的调整,保证运输效率;

2．批次计划：根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次,实现循环使用资源,提高效率；在批次计划中,将各线路分别分配到各批次中;

3．配货计划：根据批次计划,结合场地及物流设备的情况,做配货的安排;

4.仓储作业计划：根据具体的仓储进出货的工作要求,大润发制定了严格的工作流程,并严格执行该流程;如图5

做好配货计划后,就安排人员拣货,拣货根据汇总取货,汇总单标识从各个仓位取货的数量,取货数量为本批配货的总量,取货完成后系统预扣库存,被取商品从仓库仓间拉到待发区;在待发区配货检查人员根据各路线各门店配货数量对各门店进行配货,并检查总量是否正确,如不正确向上校核,如果商品的数量不足或其他原因造成门店的实配量小于应配量,检查人员通过手持终端调整实发数量,配货检验无误后使用手持终端确认配货数据;

商品分捡完成后,都堆放在待发库区,按正常的配送计划,这些商品在晚上送到各门店;在装车时按计划依路线门店顺序进行,同时抽样检查准确性;在货物装车的同时,系统能够自动算出包装物周转箱的各门店使用清单,装货人员也据此

来核对差异;在发车之前,系统根据各车的配载情况出各运输的车辆随车商品清单,各门店的交接签收单和发货单;

商品到门店后,由于数量的高度准确性,在门店验货时只要清点总的包装数量,完成交接手续即可,一般一个门店的配送商品交接只需求5分钟;

除此之外,大润发也相当重视逆向物流的实施;通过把退货表现成为供应商评估的一部分,来引起供应商的重视,对合理范围内的退货做好妥善处理;通过与供应商协商,部分食品实现现场销毁,节约双方成本;并逐步实现门店有权作部分商品的退货处理;

六、快速响应客户信息,提高服务质量

顾客是供应链管理的核心,顾客需求是供应链的起点;大润发通过门店与顾客的需求,利用DM系统去收集信息,继而评估顾客的需求;

基于电子商务网,大润发建立了客户服务系统,为有效的服务顾客提供了数据支持;任何顾客或门店一旦对商品或服务有所异议的投诉,都可及时反馈到大润发源通物流的客诉中心,会有专人给出答复和处理意见;通过高效快捷的客服系统,大大提高了大润发便利的服务品质,增进了大润发与顾客的关系;

作为中国零售市场上的领头羊,大润发在供应链管理方面不断追求更高的目标,优化供应链,实现供应链的“WIN-WIN”原则,这将成为大润发永远的追求;

七、与沃尔玛的物流系统比较及未来发展注意的问题

1.沃尔玛利用已有的卫星通讯系统,建立了运输迅速高效率地配送网络,同时利用其这点优势成功控制企业货物流通仓储成本,采用独到的交叉装卸法图6与E化库存法,使其整

个物流过程更为高

2.大润发的优势,

我们认为在其快速扩

张的圈地运动中,建

立起来的市场覆盖率,

同时以本土化程度高

的管理团队,使其经

营货物更为新鲜、购

物环境便宜、便利;独

自建立DC所具备的强采购力与低成本控制更是其在中国零售业市场竞争的一大优势;但仍然不能否认沃尔玛成为世界第一零售商在库存管理与卫星网络上远胜

于大润发;目前沃尔玛正在开发RFID领域,大润发也积极与HP合作争取早日导入

RFID进入卖场系统,若成功的话,也许在中国大润发将成为零售行业的头把交椅;

3.大润发未来发展,虽然我们可以从大润发的资料中得知他们很强调顾客价值,但大量的调查资料与我们自身走访,或以顾客身份光顾本地大润发超市的感受是,大润发在其客户服务上需要加大投入,需要不断提高其服务质量;

虽然大润发透过供应链管理及相关的软件完成供应链信息化增加其竞争力,但仍必须经常保持与供应链各环节成员的面对面的沟通,毕竟商业合作关系维系与增进并非计算机软件技术应用或流程整合所能取代的;

大润发超市经营方案

大润发超市经营方案 1. 背景 大润发是中国领先的超市连锁企业，成立于1998年，已拥有250 家门店遍布全国，是中国供应链管理协会会员单位。大润发超市以 “为顾客提供优质、新鲜、健康、价格合理的商品和服务”为经营理念，致力于为消费者提供全方位的购物体验。 但随着市场的竞争越来越激烈，消费者的需求也越来越多元化， 大润发超市面临诸多挑战。因此，为了保持其在市场中的竞争优势， 大润发需要制定一套有效的经营方案。 2. 目标 大润发超市的经营目标主要包括以下几个方面： 1.提高销售额：通过优化产品策略、销售方案等方法来实现 销售额的提高。 2.提升服务质量：提高售前、售中、售后服务质量，提升消 费者满意度。 3.取得竞争优势：通过优化货品质量、价格、布局等方面， 取得在竞争中的优势地位。 4.扩大市场占有率：加强品牌宣传，扩大市场份额，提高品 牌知名度。 5.提高企业形象：营造轻松愉快的购物环境，提高企业形象。

3. 关键措施 为实现上述目标，大润发超市需要采取以下关键措施： 3.1 产品策略 1.多元化产品：在保持原有产品线的基础上，增加更多的产品线，便于顾客选择。例如，增加进口食品、进口生鲜等品类，满足不同消费者的需求； 2.优化供应链管理：加强对供应商的管理，并建立稳定的供应体系，保证每个门店商品的品质和数量； 3.促进自有品牌发展：增加自有品牌的种类和数量，建立自有品牌的口碑，提高销量。 3.2 销售策略 1.积极扩大销售渠道：通过线上+线下销售相结合的方式，扩大销售范围和市场份额； 2.优化价格策略：根据不同区域和门店的情况，采用灵活的价格政策来满足消费者的不同需求； 3.推广促销活动：为了提高销售额和消费者的满意度，根据节假日、活动等大众时间节点布置相应的促销活动。 3.3 服务策略 1.加强培训：加强员工的培训，提高员工服务意识和专业素质； 2.完善服务流程：优化门店布局和规划，提高服务效率；

大润发简介

大润发简介 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 来自资料搜索网(www.372 https://www.wendangku.net/doc/4519182231.html,) 海量资料下载 中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。 T： A、大润发的供应链管理 1、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商 >供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流 >物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 2、发展轨迹 仓储超市 量贩店式超市 迅速开店扩张，大型化是竞争主轴 实现信息化供应链管理 3、大润发供应链运作流程 一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流； 二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作 1、建立大润发供应商B2B系统，负责管理供应商及信息共享； 2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB的信息互动平台，

大型超市-大润发-沃尔玛物流管理信息系统总体规划报告

大型超市物流管理信息系统总体规划报告（大润发沃尔玛） 一、总体规划目标 沃尔玛自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。如今，沃尔玛连锁已经遍布全球。沃尔玛是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高效的物流管理系统使沃尔玛的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。 二、总体规划方针 通过建立高效的物流管理系统，使销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。将计算机与人工相结合，提高了工作效率，大大减少了公司的成本，增加了利润收入，使公司获得了更大的利益。 三、系统规划调查

计划 财务 商品 商品库存 工 作 令 设备负荷 客户 销售区域 订货 成本 职工 经营计划 经营计划 C U U 财务规则 U U U U U 仓库管理 库存控制 C U 调度 U C U 销售 销售区域管理 U C U 销售 U U C U 订货服务 U U C 发运 U U U 财会 会计 U U 成本会计 U C 人事 人员计划 C 人员招聘考核 U 2.子系统结构图 五.实施计划 阶段 人数 时间（月） 起止时间 可行性研究 25 6 2004-01-01~2004-07-01 系统分析 16 10 2004-07-01~2005-05-01 库存管理子系统 输 入 库存处修 改 查 询 数 据 类 功 能

浅谈大润发超市的配送与仓储管理

酒泉职业技术学院 毕业论文 2010 级物流管理专业 题目：浅析大润发超市仓储与配送管理 毕业时间： 2012年6月 学生姓名：** 指导教师：*** 班级： 10上海环众物流班 二〇一二年十二月二十日

酒泉职业技术学院2012 届各专业毕业论文（设计）成绩评定表

浅析大润发超市仓储与配送管理 【摘要】在市场经济的当代，各类大型超市成为市场经济的重要组成部分，并有了进一步的发展，华联超市也是其中蓬勃发展的市场之一，该公司是如何在竞争激烈的市场下得到有力的发展是值得我们去探寻的，并且很有必要对它市的整个工作流程进行评估，抓住重点进行改善，配送、仓储、物流、供应链、市场营销是其在发展中的重要组成部分。 关于对其的研究表明：一个超市的经营之所以成功是靠吸引广大的新老顾客得到他们的支持而进行的，所以对于华联超市的发展要全方位去观察，对超市本身的物流环节，配送环节，仓储环节，供应链及市场营销等策略进行综合配置才可以达到更好的发展。 【关键词】大润发超市连锁超市配送与仓储管理 一、大润发目前现状 （一）大润发超市简介 大润发（RT-MART）由润泰集团于1996年在台湾投资成立，以最直接、最生 活化的方式为消费者服务，网络优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 经营理念：让大润发走进每一位顾客的生活中，引进更具国际观的营运管理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，为我们广大的顾客群，提供更优质的购物品质及生活水准。在经营特色上，由各分店依照当地顾客的需求，组合出正确及多重选择性的商品，并提供强而有力、令人惊喜的商品折扣。以热情周到的接待方式服务顾客，用心倾听顾客的声音，快速并确实地給予回应与行动，让顾客分享与大润发一起成长的愉快经验。提供丰富的商品选择，以“长期低价”满足更多的顾客，数以万计的商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、

大润发物流配送模式

大润发物流配送模式 目录 一、大润发连锁超市简介 (1) 二、大润发物流配送中心介绍 (2) 三、大润发物流供应链管理 (3) 四、我们的观点与意见 (6) 一、大润发公司简介 大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。 随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场.1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%,获利10。42亿人民币，年增38.9％。2009年,中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20。5%。 2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854。5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营.1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后,大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。

二、大润发配送中心 （一）大润发超市配送中心概况 1、大润发超市配送中心基本情况 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要,大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心,配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出： ①、仓储立体化.配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率.在整托盘（或整箱)商品存货区,下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品,上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。 ②、装卸搬运机械化.采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现般运作业机械化. ③、拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种商品的相应货架的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可以从货格里取出商品，放入拣货周转箱,然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灯，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。

大润发地供应链管理系统(完整)

大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管 理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益 成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求 的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们 发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通 而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采 用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时 以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管 理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市 模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革 与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要， 其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实 现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC （Distribution Center ），合理利用第三方

超市零售业的物流与供应链管理

超市零售业的物流与供应链管理 摘要 供应链管理是零售业发展的主要瓶颈之一，也是国内外学者研究的一个重要课题。超市作为零售业的主要业态，引起了行业以及学界对其供应链管理的极大关注.目前各大、中、小型超市都面临着激烈的市场竞争局面，各个超市企业在自身采购、供应链关系、物品配送、库存管理、信息处理、客户服务等方面都或多或少存在着一些问题。那些大型连锁超市凭借着成熟的技术和国外先进的管理经验，并取得了稳固的市场;而那些小型超市(包括私营承包超市)因规模小、抗风险能力差、管理不到位等原因而逐渐失去市场，面临着经营危机。 如何解决各类超市企业的存在的问题，完善其管理方案，提高经营水平，为企业赢得良好的效益，为社会人民更好得服务，使其更佳得融入现代物流的热潮，充分挖掘出当今的“第三利润源”，这些都有着深远的意义。 关键词：超市供应链管理物流管理

Supermarket retail logistics and supply chain management ABSTRACT Supply chain management is one of the main bottlenecks of retail development, but also domestic and foreign scholars to study an important topic. As a major supermarket retail format, causing the industry and its supply chain management scholars of great concern. At present the major, medium and small supermarkets are facing fierce competition in the market situation, all the supermarket business in their own procurement, supply chain relationships, goods distribution, inventory management, information processing, customer service, there are some problems more or less. With that large supermarket chains mature technology and advanced management experience, and achieved a solid market; while those of small supermarkets (including the private contractor the supermarket) because of small, anti-risk ability, management is not in place for reasons such as losing market, facing a management crisis. How to solve various problems in the supermarket business, improve its management programs to improve the operating level, the benefits for enterprises to win the good for the community to get people to better service, better get it into the modern logistics boom, fully excavated Today's "third profit source", which have a far-reaching significance. Keywords: Supermarket Supply Chain Management Logistics Management

【最新推荐】大润发案例-精选word文档 (15页)

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 大润发案例 篇一：大润发关于供应链的案例 大润发简介 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至201X年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在201X年中国连锁百强榜上排名第七，在外 资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 中国连锁经营协会的年度统计数据显示：201X年，大润发101家门店共实现销 售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19 亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。 T： A、大润发的供应链管理 1、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化 的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零 售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市 场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 2、发展轨迹仓储超市量贩店式超市迅速开店扩张，大型化是竞争主轴实现信息化供应链管理 3、大润发供应链运作流程 一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流； 二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协 同与合作

供应链管理方案完整篇doc

供应链管理方案完整篇doc 一、供应链管理的背景与意义 随着全球经济一体化的发展，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）作为一种有效的运作方式，已经引起了广泛的关注和 研究。供应链管理旨在通过协调和整合企业内外部的资源、信息和活动， 以最小化总体成本和最大化客户价值来提高供应链的运作效率和效益。 在当今竞争激烈的市场环境中，供应链管理已成为企业提高竞争力、实现 可持续发展的重要手段。 二、供应链管理的原则与策略 供应链管理的核心策略包括：一是全面协调，即在供应链各个环节之 间实现良好的协调和合作，确保供应链的连贯性和一致性。二是灵活应变，即根据市场需求的变化及时调整供应链的配置和运作方式，以适应市场的 变化。三是信息共享，即通过信息技术的应用，实现供应链各环节之间的 信息共享和实时交流，提高决策的准确性和反应速度。四是风险管理，即 在供应链管理中注重风险的预测和控制，及时应对可能的风险事件，减少 损失。 三、供应链管理的关键环节与方法 供应商管理是指通过合理选择和管理供应商，确保供应链中的原材料 和零部件的供应质量和交货周期。 运输管理是指通过合理安排运输路线和选择合适的运输方式，以及有 效管理运输成本和运输周期，确保产品及时送达。

库存管理是指通过合理的库存控制和优化的库存模型，以及有效管理库存周转率和库存成本，确保供应链中的库存处于适当的水平。 顾客关系管理是指通过合理的市场定位和策略，以及有效的市场营销和售后服务，满足客户需求并提高客户满意度。 物流管理是指通过合理的物流运作和终端配送，实现产品的快速、准确和高效传递。 信息管理是指通过信息技术的应用，实现供应链中的信息共享和实时交流，提高决策的准确性和反应速度。 质量管理是指通过建立和实施质量管理体系，确保供应链中的产品和服务质量达到客户的要求和期望。 成本管理是指通过合理控制和优化成本结构和成本水平，提高供应链的经济效益和竞争力。 四、供应链管理的案例分析 以跨国制造企业为例，通过优化供应链管理策略和方法，成功实现了供应链的协同运作和整体效益的提升。 该企业在供应商管理方面，通过与供应商建立长期的合作关系，并开展供应商共同开发和供应商绩效评估，确保了供应链中的原材料和零部件的供应质量和交货周期。 在运输管理方面，该企业采取了集装箱运输和空运的方式，通过与物流公司的合作，实现了产品的快速、准确和高效传递。 在库存管理方面，该企业通过建立和优化的库存模型，合理控制和管理库存，降低了库存成本，同时保证了供应链中的库存处于适当的水平。

大润发erp调研报告

大润发erp调研报告 【大润发ERP调研报告】 一、调研目的： 本次调研主要针对大润发超市的ERP系统进行调研，分析其 运行情况、功能特点和存在的问题，为后续改进提供参考。 二、调研内容： 1. ERP系统概述：了解大润发超市的ERP系统的基本信息、 运行平台和功能模块； 2. 系统运行情况：调查并分析ERP系统的运行稳定性和效率； 3. 功能特点：探究ERP系统在采购、销售、库存管理等方面 的特点和优势； 4. 问题存在：发现和分析ERP系统目前存在的问题和痛点。 三、调研结果及分析： 1. ERP系统概述 大润发超市的ERP系统是在2010年开始建设，经过多年的优 化升级，成为公司信息化管理的重要工具。系统基于Java EE 平台，数据库采用Oracle，并结合自主研发的业务管理解决方案。 2. 系统运行情况 通过与大润发超市的相关人员交流和数据分析，发现ERP系 统的运行相对稳定，能够满足日常业务的操作需求。系统的响应速度较快，数据的准确性和可靠性也得到了保证。

3. 功能特点 大润发超市的ERP系统具有以下主要功能特点： - 采购管理：支持供应链管理，能够快速、准确地制定采购计划，并与供应商实时交互，提高采购效率和成本控制； - 销售管理：实现零售业务全流程的控制和管理，包括商品上架、价格调整、退货等环节，提高销售收入和客户满意度；- 库存管理：实时掌握库存情况，预测库存需求，提高货物周转率和库存管理效率； - 财务管理：集成财务核算、费用管理、资金管理等功能，提供全面的财务信息支持； - 人力资源管理：提供人力资源档案管理、薪酬管理、绩效管理等功能，实现人力资源的全面管理。 4. 问题存在 然而，ERP系统在运行过程中仍然存在一些问题： - 系统扩展性差：不能满足大润发超市日益增长的业务需求，无法支持大规模销售活动和促销活动； - 用户体验不佳：界面设计较为陈旧，操作流程繁琐，需要进一步优化以提升用户体验； - 数据安全性：系统对敏感数据的保护不够严格，需要加强用户权限管理和数据备份等工作。 四、改进建议 针对上述问题，我们提出以下改进建议： 1. 系统扩展性：建议优化系统架构和底层技术，提升系统的扩展性和容错性，满足大型销售和促销需求；

大润发企业文化

大润发企业文化 一、企业概况 大润发是一家知名的连锁超市品牌，成立于1998年。经过多年的发展，公司 已经成为中国领先的零售企业之一，拥有广泛的销售网络和强大的市场影响力。大润发的使命是为广大消费者提供高品质、多样化的商品和优质的服务。 二、核心价值观 1. 顾客至上：大润发始终将顾客需求放在首位，努力满足顾客的购物需求。公 司以顾客为中心，不断改进商品品质和服务水平，提供更好的购物体验。 2. 团队合作：大润发鼓励员工之间的合作与协作，强调团队的力量。公司建立 了一套完善的团队合作机制，通过有效的沟通和协作，实现共同的目标。 3. 诚信守法：大润发秉持诚信守法的原则，遵守国家法律法规和商业道德规范。公司要求员工诚实守信，坚守道德底线，与供应商、合作伙伴和顾客建立互信关系。 4. 创新进取：大润发鼓励员工积极创新，勇于尝试新的商业模式和经营理念。 公司鼓励员工提出创新想法，并提供相应的支持和资源，以保持竞争优势。 三、企业精神 1. 追求卓越：大润发追求卓越的经营业绩和服务质量。公司不断引进先进的管 理理念和技术手段，提高企业的运营效率和管理水平，为顾客提供更好的商品和服务。 2. 共享共赢：大润发倡导共享共赢的企业文化，积极与供应商、合作伙伴和员 工分享企业的成果和利益。公司通过建立长期稳定的合作关系，共同发展和成长。 3. 社会责任：大润发积极履行社会责任，关注社会发展和公益事业。公司积极 参与各种社会公益活动，关爱弱势群体，推动社会的和谐进步。

四、企业发展战略 1. 扩大市场份额：大润发致力于扩大市场份额，提高品牌知名度和市场占有率。公司通过开设新的门店和拓展线上销售渠道，不断扩大业务规模和市场覆盖面。 2. 提升服务质量：大润发注重提升服务质量，提供更加便捷、高效的购物体验。公司加强员工培训，提高服务意识和专业素质，不断改进服务流程和服务标准。 3. 加强供应链管理：大润发加强供应链管理，优化采购和物流流程，确保商品 的质量和供应的稳定性。公司与供应商建立长期稳定的合作关系，共同提高供应链的效率和质量。 4. 推动数字化转型：大润发积极推动数字化转型，借助信息技术提升企业的管 理效率和运营能力。公司建设智能化的仓储和物流系统，推动线上线下融合发展，提供更多便捷的购物方式。 五、员工培养与发展 大润发注重员工培养与发展，提供广阔的职业发展空间和培训机会。公司建立 了完善的员工培训体系，通过内部培训、外部培训和岗位轮岗等方式，提升员工的专业能力和管理水平。 六、企业荣誉与社会影响力 大润发多次荣获国内外各类奖项和荣誉，是中国零售业的领军企业之一。公司 的发展不仅带动了就业和经济增长，还积极参与社会公益事业，为社会做出了积极贡献。 总结： 大润发作为一家知名的连锁超市品牌，始终秉持顾客至上、团队合作、诚信守 法和创新进取的核心价值观。公司追求卓越，倡导共享共赢的企业精神，积极履行社会责任。在发展战略上，大润发致力于扩大市场份额、提升服务质量、加强供应

供应链管理的详细案例

供应链管理的详细案例 供应链管理是指对供应链中的各个环节进行有效管理，以实现高效运作、降低成本和提高客户满意度的目标。下面是十个详细的供应链管理案例。 1. 零售业供应链管理案例：某家大型零售商通过建立与供应商的紧密合作关系，实现了商品库存的精确控制和有效的补货。通过使用先进的POS系统和供应链管理软件，零售商能够实时监控销售数据，根据需求进行补货，并减少库存积压和货架空缺的问题，提高了销售效率和客户满意度。 2. 制造业供应链管理案例：某家汽车制造商通过与供应商建立长期稳定的合作关系，并实施供应商管理计划，确保供应商能够及时提供高质量的零部件。通过使用供应链协同平台，制造商能够实时了解供应商的生产状况和交货进度，并及时采取措施以应对潜在的供应风险，确保生产线的稳定运行。 3. 物流业供应链管理案例：某家物流公司通过建立与运输供应商的紧密合作关系，实现了货物运输过程的有效控制和优化。通过使用物流管理系统，物流公司能够实时追踪货物的位置和状态，并根据需求调度运输车辆和船舶，提高运输效率和准时交货率，降低运输成本。 4. 食品行业供应链管理案例：某家食品生产商通过与农场建立直接

合作关系，实现了原材料采购的优化和农产品质量的控制。通过使用供应链追溯系统，食品生产商能够追踪原材料的种植和采摘过程，并进行质量检测和安全监控，确保食品的安全性和可追溯性。 5. 医药行业供应链管理案例：某家医药公司通过与药品代理商和零售商的紧密合作，实现了药品供应链的高效运作和药品流通的可控性。通过使用药品供应链管理系统，医药公司能够实时监控药品库存和销售情况，并及时调整采购和配送计划，确保药品的供应充足和合规性。 6. 电子商务供应链管理案例：某家电商平台通过与供应商建立直接合作关系，实现了商品的快速配送和客户满意度的提高。通过使用电商供应链管理系统，电商平台能够实时了解供应商的库存和发货情况，并根据客户需求进行智能配货，提高订单处理速度和配送准时率。 7. 航空业供应链管理案例：某家航空公司通过与航空零部件供应商的紧密合作，实现了飞机维修和备件供应的高效管理。通过使用航空供应链管理系统，航空公司能够实时监控飞机维修需求和备件库存，及时采购和配送备件，最大程度地减少飞机停机时间和运营成本。 8. 化工行业供应链管理案例：某家化工公司通过与原材料供应商的战略合作，实现了原材料采购的稳定供应和质量控制。通过使用化

沃尔玛供应链流程图

沃尔玛供应链描述 供应链管理从20世纪8O年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部，已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益，是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。所谓供应链管理，是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式，建立起一个共享的信息平台，构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。 供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。 宝洁-沃尔玛模式的形成 如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛和宝洁。20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。 宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。 当然，双方很快认识到深度合作的好处。1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。 “宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。 具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票形式来进行，而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。 供应链协同管理的典范 在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR协同计划、预测与补货)流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。

供应链管理7-11店案例分析

1、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。便利店供应链保持快速响应的几种丌同是什么？每种方法的风险有哪些? （1)方法:建立快速响应系统机制，采用先迚的供应链管理信息系统, 利用高效的信息实现便利店的内部乊间及不供应商有效快速的信息交风险：伙伴关系风险及信息风险,不供应商乊间信息交流会导致商业机密的外泄风险. （2）方法:在配送方面,通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应。风险：存在配送风险，配送的主要目的在于让商品流劢，尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产迚度。(3）方法:对门店、配送中心乊间的配送方式作详绅剖析，建立需求拉劢的物流模式,形成“快速响应”不“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。“最大”的库存是保障需求的徆有效的保障. 风险:库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。 2、7-11在日本的供应链戓略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给不需求，不这些选择相连的风险是什么？供应链协同风险(2）不供应商关系的风险（3）管理风险（4）信息共享不传递风险（5）运输成本增加的风险（6）缺货风险快速补货需要供应商，零售商,原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多丌可控的因素，如自然灾害，戓争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以其风险较大。快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响不供应商的关系，增加其风险。丌同地区丌同国家的文化风俗习惯差异徆大，这必然导致企业内部管理文化,营销策略,员工工作习惯的差异。而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有徆多丌可控因素，所以会增加其管理成本. 快速补货需要便利店、供货商及第三方物流公司信息的共享，其需要强大的信息网络的支撑，而信息网络的建立如果保管丌善会导致企业信息的泄密，增加其风险. 快速补货需要运输车俩及相关人员随时待命，根据系统命令迅速、及时、准确、无损的把货物送到指定的地点，这就增加了运输成本,如车辆耗油费,折旧费,过路过桥费、司机及其他工作人员的相关费用。快速补货在运输过程中有徆多丌可控因素的出现，如大雨，山体滑坡，车祸道路拥堵等等都会影响其快速响应性，一旦丌能及时处理必会影响货物的安全准时到达，造成缺货，影响企业形象，甚至造成客户流失. 3、在日本，7—11在选择设施地点、库存管理、运输和信息基础设施以及开収能支持其供应链戓略的能力等方面都做了什么？(1）从设施地点视角分析(2）从库存管理视角分析（3)从运输的视角分析（4）从信息基础设施的视角分析7-11考虑的一个基本出収点是便捷,即在消费者日常生活的行为范围内开设店铺,通常关注的焦点是，周边道路是否通畅，停车场的大小，店铺门前的道路路口是否宽敞,以及人流量的大小等因素。7—11在店铺开収中还十分关注其他便利店的选址情况，。在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开収的投资，有利于市场収展的连续性和稳定性，便于7—11的高效率管理。7-11便利店提倡少量到货的原则，无库存，提高商品周转率。7-11便利店采叏共同的配送中心，少量到货的商品丌需要放置在备货区，而直接陈列在货架上提高商品的新鲜度，大大减少商品的废弃量,缩短商品处理时间，从而能多陈列畅销商品,更加突出产销,从而提高供应链的资本效率。7-11便利店已经实现了全球范围内的丌同温度带物流配送体系，针对丌同的商品设定了丌同的温度，幵使用汽车生产厂家共同开収的与业运输车迚行配送，幵丏7—11便利店的运输服务由Transfleet公司独家提供（采贩服务外包)。7—11便利店拥有自己全面的信息系统，这种系统安装在每个经销店不总部、供应商和7—11配送中心相连。信息系统使7-11店能更好的平衡供给和需求,而店员可以根据一天的消费模式，调节货架上的商品组合，从而提高供应链的时效性。 4. 7-11在日本丌允许直接商店运输而是通过其配送中心运送所有产品。7—11从中得到什么好处？什么时候直接商店运输更加合适。好处: 1.这样集中配送可以扩大经济规模，产生规模经济3.能够协调好供应商的关系，提前安排配送计划。4.提高响应性。何时合适: 在需要大批量商品和保质期时间较长的日常生活品的时候，我们可以采叏直接商店运输。有些紧急情况下的缺货，在丌影响大局的情况下也可以适当的考虑直接运输。 5、你对日本7-11的7Deam概念有什么看法？透视其供应链，在哪里可能更为成功, 日本还是美国？

供应链管理案例分析

对于要求对顾客需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因是多种的，目前的主要问题在于：信息传递不许确、不及时、配送体系响应速度缓慢造成,惟独通过建立标准化的运作体系,精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度,才干有效降低缺货率。因此应从以下方面努力的提高快速响应。 首先,建立快速响应系统机制,采用先进的供应链管理信息系统，利用高效的信息系统对速度的提高将大有裨益建立一个适合于企业的信息处理系统以便实现便利店的内部之间及与供应商有效快速的信息交流。例如利用互联网技术与EDI 更加快速的与供应商进行信息交流从而使得便利店在缺货的情况下能够很快的得到供应商的反应及快速的补货。目的是减少商品到销售点的时间和整个供应链上的库存,最大限度的提高供应链管理的运作效率。贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流的时候，管理中接受这种新的“开放"关系的时候，快速响应才干真正发挥作用.快速响应业务成功的前提是便利店和供应商的良好关系。 1 供应商为便利店的商品进行快速补货并保证很高的存货水平； 2。便利店公司每天为供应商提供销售和存货数据;3。双方通过各自的沟通机构达到了新的沟通水平。这种合作关系发挥了增加了销售额、加快了库存周转速度,尤其重要的是,降低了成本的作用. 实施快速响应需要六个步骤,分别是：条形码和 EDI，固定周期补货，先进的补货联盟，零售空间管理，联合产品开辟，快速响应的集成。利用EDI 数据交换,实现 JIT 和 VMI 采购模式。快速响应的成功有两个重要的先决条件：第一，便利店企业的内部机构之间应建立更好的合作关系;第二，便利店企业必须和厂商建立更好的合作关系。这两个条件是快速响应的前提。采用连续补货,借助配送中心实现当日配送到达.从而实现快速响应。

沃尔玛公司供应链管理分析

沃尔玛公司供应链管理分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。 沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。 随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配