企业动态能力理论

企业动态能力理论

(重定向自动态能力理论)

动态能力理论(Dynamic Capability Theory, DCT/Dynamic Capabilities Perspective ,DCP)

目录

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? 1 企业动态能力理论概述

? 2 动态能力理论的产生

? 3 动态能力的特征

? 4 动态能力形成的影响因素

? 5 企业获取动态能力的分析框架

? 6 企业动态能力的形成机理

o 6.1 （一）组织和管理过程

o 6.2 （二）资产特点

o 6.3 （三）发展路径

?7 动态能力理论的重点

?8 动态能力与企业竞争优势的关联性

?9 4种战略管理理论核心逻辑比较表

?10 动态能力理论的核心逻辑分析

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企业动态能力理论概述

动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。该理论的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书，全面阐述了动态能力理论的框架。

动态能力理论：是指组织为使产品快速地上市、有效地掌握变化万千的商机，以及能否持续地建立、调适、重组其外部的各项资源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力。它诠释了企业是如何创造商业价值的。

“动态能力”是指企业利用IT技术资源、组织资源和管理资源来获得竞争优势的能力。同样，企业还可以通过培育独特灵活的能力，来满足顾客和市场日趋增长的需求。对于信息工作来说，IT资产本身并不能提供超额的回报，但人们发现，当它们被合理地应用于恰当的业务流程中时，就会稳步促进企业的发展，给企业带来超额回报.

在战略管理领域，企业竞争优势的寻求以及如何获得并保持竞争优势，一直是管理学者和企业界人士最为关注的焦点问题。而在动态环境下，关于企业动态能力的研究已经日渐成为理论界研究的一个热点。本文通过对动态能力的特征及其影响因素、企业获取动态能力等方面进行了分析，提出了企业动态能力的形成机理。

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动态能力理论的产生

20世纪80年代初期，占主导地位的战略管理理论是波特的产业组织理论，随着核心能力理论的快速发展，核心能力的一些局限性也浮现了出来。但在一个动态变化的环境中，企业原有的核心能力有可能成为阻碍企业发展的一个包袱。能力理论遇到前所未有的自身发展障碍，不能解释动态市场上企业如何获取竞争优势以及为什么某些企业具有持续竞争优势。在此背景下，Teece 等人最初提出了改变能力的能力即动态能力的概念，并把动态能力定义为公司整合、构建、重新配置部和外部能力以应对快速变化环境的能力，但动态能力理论目前仍然处于探索阶段。本文认为动态能力是指企业保持或改变其作为战略能力基础能力的能力，通过利用资源的吸收与整合以及通过学习、知识管理等方式提升自身的创新能力而获得新知识和能力，并逐步整合和改进现有的能力和提高效率，使企业在动态、复杂、不确定的环境下获得持续竞争优势。

认识和解释企业竞争优势来源一直是企业战略管理研究的中心问题之一。从历史上看,人们对企业竞争优势来源的解释经历了一个由而外再由外而的往返过程, 其中尤以产业组织理论学派和资源观理论(resource-based view,RBV) 为主要代表。基于“S-C-P”式的产业组织学派竞争优势理论认为,战略设计的目的在于通过恰当的产业定位,使得企业可以提升对上游供应商和下游客户的砍价能力,同时通过构建进入壁垒,阻止现有和潜在的竞争对手对其优势地位的侵蚀。而资源观理论认为,企业竞争优势的来源在于其所拥有的特异性资源和能力,企业通过采取与之相应的价值创造战略获得竞争优势。这两种基本式的差异主要在于产业组织理论学派以市场定位为基本假设前提,而资源观理论认为企业部的独特资源才是企业竞争优势的根本来源。20 世纪90 年代,在资源观基本理论框架,核心能力理论流派逐步兴起。普拉哈拉德(C. K.Praharad) 和哈梅尔(G. Hamel) 认为企业核心能力具有适用性、价值性、难模仿性,能够成为企业竞争优势的来源。

尽管资源观理论(包括核心能力理论) 近来在战略管理研究中广泛运用,但是也遭到一些学者的有力批评, 而对该理论更大的挑战则来自于企业外部竞争环境的变化,因为动态环境下企业获取持续竞争优势的基本模式已经从获取持续的竞争优势转向持续地获取一系列暂时竞争优势。在超竞争的经营环境下,企业凭借产业定位者资源实力所积累的竞争优势会被快速的技术创新所侵蚀, 因此,企业必须迅速响应外部需求,及时调整部资源配置。在此背景下,基于资源观基础,同时又作为该理论的继承和发展,动态能力理论逐步形成并获得了快速发展。本文旨在对动态能力理论的发展脉络进行梳理并作出评价。

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动态能力的特征

动态能力具有开拓性。动态能力理论源自于资源基础论，且吸收了核心能力理论的许多观点，因而在特征上与核心能力有相似之处。但动态能力是改变企业能力的能力，并在创新上具有开拓性动力。创新的动力可能是再生性的或开拓性的，因为倾向于以具有强烈路径依赖的经验性为基础的再生性动力并不能改变能力中的惯性。企业动态能力不仅关注企业特有的组织惯例，其焦点更是放在克服能力惯性的创新和开拓性能力上。在动态环境中，动态能力崇尚建立开拓性学习能力。开拓性学习能力是为了在长期向企业提供新的战略观念而进行的侧重于变革的学习。因此，为了企业获得持续竞争优势，需要的是能够进行创造性毁灭的能力。

动态能力具有开放性。建立在开拓性动力之上的动态能力呈现出开放性的特征。动态能力是企业整合了部知识与吸收性知识的产物。因为吸收性知识在企业部和外部资源与能力之间起到了桥梁作用，所以动态能力理论强调建立从外部途径吸纳知识的特殊能力。这与强调企业能力部化积累的资源基础论和核心能力论有很大的不同。动态能力由于其开放性而显现出灵活性，从而减少了能力中的刚性之不足。

动态能力具有复杂性和难以复制性。在动态环境下的动态能力具有复杂性，因为动态能力建立在企业的流程基础上的，而其流程具有复杂性。同时，企业流程的紧密联系性导致组织能力系统在不同层次都表现出一致性，如果改变企业某些部分流程，就必然会引起其它部分流程的相应改变，在这种情况下，动态能力的复制就变得非常困难了。

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动态能力形成的影响因素

企业动态能力存在于企业的组织和管理过程中，其形成是由企业的资产地位和发展路径决定的。Teece 等人（1997）认为企业外部能力包括组织技能、资源和能力，动态能力置于其管理和组织过程之中，并且构建了动态能力的过程、位置和路径分析框架。动态能力理论是一个正在发展中的理论前沿，当前的重点集中于上述的分析框架之上的。

动态能力的形成主要是由组织设计和人力资源管理这两个因素决定的。这是因为：一方面企业通过组织设计，建立有中层经理领导的组织，可以促进企业业务多样化的动态能力；另一方面可以通过加强人力资源管理来促进动态能力的形成，并强调人力资源管理从几个方面着手：选人要重视知识的宽度和深度；职位描述概念要详细具体；以培训来扩展员工现有知识的宽度和深度；以及激励成功，宽容失败。

知识形成的动态过程也是动态能力的演变过程。为了回答成功企业是如何发展出优越的资源和知识，而企业又如何建构动态能力长期保持这种优越性的问题，把产品作为能力观的框架中的一个变量，其产品发展由企业的知识系统和学习系统支撑的，并增强企业的知识和学习能力。同时从企业知识对动态能力的作用角度看，企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程。

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企业获取动态能力的分析框架

动态能力的获得意味着企业拥有新的有关资源使用知识、新的组合资源的方式，也就是说，企业可以激发潜在于企业原有资源中的服务，企业可以获得外部企业拥有的资源服务，企业将获得新的资源协调整合配置的方式。下面我们提出一个企业获取动态能力的分析框架（见图1：企业获取动态能力与市场机会）。

图1显示，企业在成长中开始形成或拥有一系列的资源与能力，而这些资源与能力（如组织资本与技术能力）是在特定的市场机会开发中形成的。在市场变化的情况下，它们的价值是有限的，因此，需要企业对这些资源和能力进行更新，以形成新的动态能力，只有这样才能开发利用新的市场机会，推动企业成长。我们认为，获得动态能力可以从企业的部与外部两个方面去思考。在部，可以实行资源重组与学习；在外部，可以通过企业网络学习、整合资源来获得新的资源和能力。

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企业动态能力的形成机理

动态能力为企业适应动态环境变化的需要，以组织和管理过程、特定资产和发展路径这三个关键要素来形成企业动态能力的机理。下面对组织和管理过程、位置和发展路径三个关键要素进行全面阐述。

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（一）组织和管理过程

企业持续竞争优势如何有赖于企业组织和管理过程的状况，我们可以从该过程的三个主要作用来加以认识：协调和整合的作用。管理层在企业组织营运的方式是导致企业在各个领域出现胜任差异的基本原因，而胜任能力是嵌入在独特的协调和组合方式之中的，当一个企业的组织过程具有高度一致性和独特性时，便难以复制。学习的作用。学习是通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的过程，它还能帮助企业发现新的机会。组织学习包括学习个人和组织的技能，具有社会和集体的性质。由集体学习所产生的组织知识在于新的活动式中，存在于“惯例”或新的组织逻辑之中。重构和转变的作用。在迅速变化的环境中，不断发觉重构企业资产结构。这要求企业对市场和技术有一定的警觉和采用最佳实践的意愿。在这方面，标杆竞争作为实现这些目标的组织手段是极具价值的。重构和转变的能力本身就是学习而来的组织技能。

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（二）资产特点

企业进行怎样的战略及采用什么样的战略涵，不仅取决于其组织过程，而且还取决于其特定的有形和无形的资产，包括技术资产、互补资产、财务资产、声誉资产、制度资产、市场资产等。从总体上来讲，这些资源的战略意义在于其特定性，即这些资产的形成在很大程度上是企业生的，是在企业的经营过程中积累起来的。

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（三）发展路径

路径影响企业能力发展的作用是通过路径依赖来实现的。企业能够向何处去，受制于它目前的位置和前方的路径，而它目前的位置又是由它走过的路径所塑造的。换句话说，一个企业以前的投资和它所储存的惯例制约着它的未来行为。这是因为学习是局部的，是一个不断反馈和不断评估的过程，所以学习的进行往往围绕着企业正在从事的活动，即学习的机会特定于企业已经从事的活动。由于路径依赖的作用，企业投资行为就会影响企业学习和能力发展的方向。

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动态能力理论的重点

1、强调改变导向(Change-oriented)的能力

2、强调快速创新

3、强调实时反应

4、强调短期竞争优势

5、强调目前资源与能力的重整、组合、获取与调适

6、强调网络型组织

7、强调本身能力改变的速度与低成本

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动态能力与企业竞争优势的关联性

提斯等人从可复制性和可模拟性方面对动态能力的属性进行了研究,认为由于能力包含有隐性知识从而具备部结构的模糊性、多种能力之间互相牵动,以及能力形成的历史特殊性等原因,导致能力是难以复制的。除了上述原因会导致能力的难模仿外,还有其他一些因素,例如知识产权保护、商业秘密、商标和企业风格等方面的限制,也会阻碍竞争对手的模仿。在此基础上,他们提出企业的动态能力(即基于当前的资源位置和历史路径所形成的特有的基于流程的能力) 是企业竞争优势的来源。

但是,也有一些学者对此持相反的意见,认为动态能力本身并不是企业竞争优势的来源,而是动态能力所配置和调整的资源结构,才成为竞争优势的来源。例如,艾森哈特和马丁认为,尽管动态能力在很多细节方面具有特异性,但是从一些关键性的特征来分析,企业之间的动态能力具有很大的一致性或者类似性。尽管不同企业培育某一动态能力的起点和路径不同,但是,对于某一项动态能力,存在一个行业的最佳标准,因此最终不同的企业都将趋于类似水准的动态能力,从而使得该项动态能力不再成为企业持续竞争优势的来源。与此一脉相承,惠勒认为动态能力是可模仿的,可以通过多种学习途径发展而成。在不同的企业乃至不同产业之间具有共同点,因此,动态能力本身不是长期竞争优势的来源。随着各类市场机会的出现、碰撞、演化和消失,动态能力成为一种获取熊彼特租金的手段,可以为企业带来短期的竞争优势。丹尼尔和威尔逊以及纽伯特等学者通过实证研究也发现,不同企业的动态能力确实存在共性。?

温特则从一个新的角度探讨了动态能力与企业竞争优势的关系,他认为企业应对外变革,存在一种动态能力的替代机制,他将其命名为“应急型问题处理”模式(ad hoc problem solving) ,两者之间在成本结构上具有较为明显的差异,因此,动态能力能否为企业带来竞争优势还得看其投资成本与所得收益的权衡。?佐特通过计算机仿真模型研究发现,企业进行变革搜索的方向对绩效差异具有重要影响,企业之间的微小差异可能导致巨大的绩效差异。?影响动态能力的主要因素既然动态能力对于企业绩效和竞争优势的影响如此重要,那么动态能力又受哪些因素的影响和制约呢? 很多学者对这一问题充满了探索兴趣。纵观当前主要研究文献,对动态能力的影响因素研究可以大致分为4 种类型,分述如下。

(1) 基于资源基础的研究。金(A. King) 和塔奇(C.L. Tucci) 的研究发现,企业原有的经验积累对于其顺利进入新的利基市场具有积极作用。伍滕(L. P. Wooten) 和克雷恩( P. Crane) 认为人力资本会对动态能力产生重要影响, 而布莱勒(M.Blyler) 和科夫(R. W. Coff) 则认为社会资本是动态能力的核心。阿德尔(R. Adner) 和赫法特(C. E. Helfat) 综合考察了各类资源要素,

认为动态能力会受到人力资源、社会资本和管理层认知三个潜在因素的影响。这三类因素单独或者共同起作用,决定了企业战略性和操作性管理决策,并进而对动态能力产生重要影响。

(2) 基于组织手段的研究。林多瓦等人发现高层团队及其关于组织演化的信念对于动态能力的形成和企业形态持续演化具有重要作用,动态能力依赖于新兴事件的学习过程以及在组织形式演化过程中的一些基本规则,同时也取决于高层管理团队的支持。因此,他们认为企业要培育动态能力,其组织形式必须是分权化和有机的。其他学者如罗森布鲁姆等人也都根据不同公司的实践总结了管理高层决策等组织因素对于动态能力的影响。

(3) 基于技术手段的研究。卡尔松研究了信息通信技术( ICT) 和知识管理系统(KMS) 在企业间社会网络的建立、使用和维护中的作用,从而论述了信息通信技术和知识管理系统对于企业的吸收能力(一种类型的动态能力) 的积极作用。

(4) 以上若干方面的组合研究。梅切尔(J. T.Macher) 和莫厄里(D. C. Mowery) 从学习的三个角度(经验积累、知识表述、知识编码) 研究了企业的R&D组织管理流程以及信息技术的应用对于提升企业的流程创新绩效的作用,结果发现:研发团队构成的多样性、研发人员与生产人员交流的密集度和信息技术分布的广泛性都有利于提升组织学习和解决问题的成效。G. L.亚当斯(G. L. Adams)和拉蒙特(B. https://www.wendangku.net/doc/767731812.html,mont) 将组织的资源分为基于组织学习的资源和基于资本的资源,强调了组织学习能力对于企业动态能力(尤其是创新能力) 的影响,同时也探讨了知识管理系统在促进企业重新配置资源方面的作用。

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4种战略管理理论核心逻辑比较表

4种战略管理理论核心逻辑比较表

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动态能力理论的核心逻辑分析

1．动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析→定义新的创新机遇→制定响应新的机遇的战略→寻找完成新创新机遇的合作伙伴→合作竞争→新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，在回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。

2．基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。

3．基于动态能力理论的战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions)。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。

4．基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间。

5．基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解

除现有的合作关系。然后，又重新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴，开始新的战略实施。

从上分析，可知这种理论的主要缺点有：

(1)这种理论的前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时间是可以预测的和相对的稳定。

(2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力，否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模仿性。

(3)组织间的合作是基于任务的合作，合作的关系具有时间性、暂时性。

战略管理动态能力战略观

动态能力战略观 “动态能力”战略观是当代西方战略治理领域中正在迅速进展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的全然源泉。为了关心理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的进展，然后以战略治理的理论演进为线索介绍那个战略观的要点。 (一)企业理论中的能力概念 在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，尽管她本人并未直接使用那个术语。潘罗斯把企业定义为“被一个行政治理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。依照潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致治理力量的增长，从而推动企业的增长。 潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识制造是

企业增长源泉的经济学家。她把知识分为两类：客观的和经验的。客观的知识独立于个人或团体之外，能够通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。生产性服务是在使用资源的经验中产生的，因此这种服务会制造出内在于企业的知识。同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，因此从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。 潘罗斯认为生产性服务的异质性给予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必定受到所“继承的”(inherited)资源的制约。因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能进展的最强大和最持久的阵地。”专门显然，这种阵地是企业的核心能力和在竞争环境中接着增长的差不多武

公司动态撰写模式策划方案

营销工作模式—动态撰写模式 第一条为配合公司网站的动态发布，展现xxx各个方面的实力，给竞争对手压力，对动态撰写特制定本办法。 第二条营销中心设动态撰写管理员，由专人负责动态撰写管理，负责动态撰写审核及发表。第三条动态撰写目的。“公司动态”作为xxx传递即时信息的途径，有着举足轻重的作用。不仅可以对外传递信息，展示公司的实力与活力，同时还能记录公司的发展历程，也为营销工作的开展提供了素材。现阶段，“公司动态”写作的影响对象主要是公司潜在的客户与竞争对手，起到向竞争对手传递压力的作用。 第四条动态撰写要求 （一）xxx项目的动态：例如项目启动信息、项目重大节点信息、项目收尾信息等； （二）xxx员工的动态，例如王总及其它人员的外事公关活动； （三）xxx市场活动类动态：例如公司组织或参加的培训、沙龙、论坛、周末商学院、会议信息等； （四）xxx的动态：例如获奖信息、社会责任、媒体报道、图书出版等； （五）研发进展：（慎重）； （六）客户动态； （七）公司动态重点关注： 1、项目类别—集团管控、发展战略、集团品牌、企业文化、人力资源； 2、行业—煤炭、交通、汽车、钢铁、房地产、机械制造、石化、医药、金融等（烟草事业部与电力事业部重点关注其各自所在行业）； 第五条动态撰写形式 （一）1、动态题目：直点主题，题目中避免出现没有任何作用的字、词等；例如“xxx 董事长应邀为富士通公司中高层员工进行管理培训”，这句话中的“应邀”没有任何作用，不需要写。 以下是不同的公司动态的题目示例--（不仅限于本次题目示例的格式） 项目启动：中国电子系统工程总公司管理咨询项目正式启动 项目收尾：七一六所企业文化咨询项目成果发布会隆重召开 培训：xxx董事长为富士通公司中高层员工进行管理培训 获奖：xxx荣获“中国咨询业十大专业品牌暨集团管控领导品牌”称号 参会：艾晓光副总经理出席“金融危机背景下的中国开发区前景”论坛 社会责任：xxx图书著作权被侵案，推动中国图书出版立法进程 图书文章：xxx集团管理研究再掀高潮，国资委系统高度关注 客户动态：北京医药集团首届企业文化艺术节闭幕式成功举办 xxx恭祝红云红河烟草集团成立 （二）开篇明义： 第一段紧扣动态题目写，就题目展开简单扼要的说明，主要写事。 （三）内容方面： 本部分内容一般分为两到三段，第二段写具体内容，最后一段阐述事件的意义，涉及项目收尾的动态一般还需对本项目前期工作做简要回顾。 1、5W1H--what什么事，when什么时候，where哪里，who谁，why 为什么，how怎么做； 2、内容虚实结合，可参考下述5语言方面的描述； 3、所写动态意义的阐释，如可以写动态所述事实对客户本身的意义或对xxx的意义；

网络动态联盟合作协议样本

编号：JY-HT-05727 网络动态联盟合作协议样本The agreement is a guarantee for both parties and protects legitimate rights and interests 甲方：________________________ 乙方：________________________ 签订日期：_____年____月____日

网络动态联盟合作协议样本 网络动态联盟合作协议 甲方：北京北内制造业高新技术孵化*地有限公司 乙方： 北内孵化基地网络化制造企业动态联盟是基于网络环境条件下，企业根据自身发展的需要、经济利益的需要、技术互补的需要、资源共享的需要、产业链衔接的需要、共同市场的需要、企业社会服务的需要而建立的，使具有先进生产能力及技术的企业能够更有效地得到其他社会资源的支持与帮助，在利益共享的管理机制下，组合成为一种超越空间约束，依靠网络手段联系，实现企业间人、资源、技术集成的统一联合体，以对千变万化的市场作出快速响应。 本动态联盟的宗旨是:相互支持，共同发展；有机联合，利益共享。遵守宪法、法律、法规和国家政策,基于先进制造网络，形成以北内孵化基地为核心的先进制造技术支撑体

系；通过动态组合支撑体系的优势资源，加速中小企业的产品结构调整，促进新型制造服务产业形成，加速先进制造技术的研发和产业化，促进制造业的发展。 签约双方就共同建设企业动态联盟达成并同意遵照以下条款： 1.甲方权利义务 1.1甲方将免费接纳乙方作为企业动态联盟的会员； 1.2甲方将免费为乙方发布企业信息； 1.3甲方将向乙方提供目前能够提供的相应服务； a参加动态联盟组织的各项活动和培训； b使用动态联盟提供的各种资源和信息； c通过企业动态联盟与别的企业、团体或个人开展合作或进行商务交易，获得合法利益； d随时参与招标或竞投标，组织或进入动态联盟，协同完成异地设计与制造； e在动态联盟上发布信息、展示企业形象，获取动态联盟发放的资料、通讯、出版物等； f享有动态联盟提供的咨询、培训、商务洽谈等活动；

企业动态管理系统

企业动态管理系统 谁能了解企业家的痛楚！ 那个世界有着专门多的无奈！ 商场犹如战场，也是一座围城！ 如果有更多的选择一一谁也不情愿做老总！当企业家! 如果有更好的机会一一谁还情愿做生意呢？ 这世界做老总太累，做生意更难一一为职员打工，为社会打工，谁来为你服务？ 竞争的残酷无情也许迫使更多的人逃离围城…… 币场的庞大魔力又诱使更多 的人挤进围城…… 不由自主的人一辈子感悟 一一“帮客红”真诚地一起 解读！ 为老总呐喊！为企业家呐喊！ 爱他一一让他自由悠闲地做个商人吧! 恨他——让他踏踏实实做个总经理吧！ 企业家/老总们痛楚： 没完没了的聘请职员,培训职员。 走马灯式的职员跳槽,刚培养的人才被同行撬走。 公司产品（服务）推广不出去,实际市场情形不能及时的反馈。 客户真假难辩，同行业竞争不择手段。 客户信息的采集、保管、整合、开发! 职员如何治理、如何提升职员责任感，提升工作效率？如何把握公司的实际动态!

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职业核心能力理论练习题汇总含参考答案

职业核心能力理论练习题汇总 一、单选题 1、在交谈中说服就是要有前提与原则的。生活中有这样的例子:妈妈对孩子说:“您不加衣服,冻死了没有人管。”孩子马上回嘴“冻死了不要您管。”妈妈一片好心,可得到的却就是逆反的结果。您认为妈妈的话没有遵从说服的什么原则？ 参考答案:(B) A、了解对方,对症下药 B、尊重对方,以情动人 C、诚心诚意D、合理推理 2、在工作中,在制定好合作计划之后,您需要将所制定的合作计划告知合作者,但合作者难以马上理解,从合作主导者的角度,您应该反思的关键点就是:( ) 参考答案:(B) A、就是否讲清了合作目标B、就是否在阐述任务时表述不清C、就是否真正理解合作计划D、就是否就是该合作者太笨 3、部门开会,员工经常迟到,每次开会都拖拖拉拉,甚至晚一个小时,没等讨论几个问题,先来者着急要走。面对这种情况,下列适宜的做法就是:( ) 参考答案:(C) A、对迟到者严厉批评惩处B、让准点的到会者可先行退席C、分段开会 D、通知的开会时间比实际的开会时间提前一小时 4、单位派您作为技术骨干参加另一兄弟单位的技术研讨会,对方办公室主任对您十分热情,并提议先带您参观一下她们的车间,然后再去宾馆。您欣然同意。正准备出门,她瞧了瞧您拉着的行李,说,把行李放我办公室,一会回来再取。您犹豫了一下,行李箱里装着一台价值2万元的您新买的笔记本电脑,还有数张银行卡与来不及报销的1万多元数额的发票。这时,您适宜的做法应该就是:( ) 参考答案:(B) A、爽快的答应并表示感谢B、委婉的告诉对方里面有贵重物品,请对方派人照瞧C、让对方写一张保存条D、不要麻烦对方,还就是自己拉着行李较好 5、公司刚进来一位新员工,学历比您低很多,说话带有很浓重的家乡口音,生活中不拘小节,但工作很务实,也很勤奋。您会以怎样的态度与她交往？( ) 参考答案:(D) A、尽量以自己的行为影响她B、理所当然成为她的"上级" C、避而远之,尽量不接触D、理解个性差异,换位思考 6、有一位日本教授给大学生演讲,一开始场面乱哄哄的。老教授并没有生气,她从衣袋里摸出了一块黑乎乎的石头扬了扬,然后说道:“请同学们注意瞧瞧,这就是一块非常珍贵的石头。在整个日本,只有我才有这么一块。”面对静下来的同学与一双双充满好奇的眼睛,开始了她关于南极探险的演讲。这位老教授在演讲中运用了哪种开头方式？( ) 参考答案:(C) A、讲故事法B、语言悬念C、实物悬念D、陈述事实 7、控制合作进程,保证完成任务,必须能够应对例外事件,具体有五个步骤,即有准备、留余量、早警觉、想办法、快调整。其中,留余量的做法来自于民间工匠的一个说法:( ) 参考答案:(B) A、短木匠、长铁匠B、长木匠、短铁匠C、好木匠、坏铁匠D、坏铁匠、好木匠 8、“打人莫打脸,骂人莫揭短”的含义就是( ) 参考答案:(A) A、表达意见与提出批评的方式必须适当B、打人的时候不要打脸,容易造成毁容事件;骂人的时候不要说人家的短处,容易带来激烈冲突C、与人发生冲突的时候,不要太冲动,要友好相处D、提出不同意见可以,但就是不要批评别人 9、接受合作方的建议与批评,最好就是找到( ),学会倾听,辨别真伪。 参考答案:(B) A、深交B、诤友C、搭档D、对手

企业战略-企业动态联盟的信息共享及决策支持

★★★文档资源★★★ 摘要：依靠信息技术实现企业动态联盟中盟员企业间的信息共享和盟主企业的快速决策是企业动态联盟快速响应市场变化的关键。本文研究集成各盟员企业的信息系统来搭建企业动态联盟的信息系统以实现信息的共享与沟通，并提出盟主企业运用多种决策支持方法进行快速决策的框架，来应对决策环境的不确定性。 关键词：企业动态联盟信息系统集成决策支持 企业动态联盟是基于盟主企业核心能力的一种外部优化整合，即盟主企业将投资和管理的注意力集中于自身核心能力上，而一些非核心能力或自己短时间内尚不具备的能力则依靠外部盟员企业来提供。其特点有：分布性，联盟企业各成员在地理上是较为分散的，他们之间的协作沟通需要快速畅通的信息传递为基础；临时性，动态联盟企业是面向某一机遇产品的一种企业组织形式, 所以具有明确的生命周期；“联盟”模式，“联盟”代表了一种通过紧密合作去响应变化的新型生产组织模式，要求各个结盟企业能用一种更加主动、更加默契的方式进行合作；动态性，指联盟企业能够把握市场机遇，应对环境的不确定。 企业动态联盟的特点决定其运转是要有信息技术支撑的。它的分布性、临时性和“联盟”模式的特点，需要盟员企业间有进行信息共享、沟通协调的信息平台，这是实现“联盟”模式的基础条件。而企业动态联盟的动态性，则需要它有快速决策的能力，在分析各种不同类型数据信息知识的基础上，支持盟主企业的快速决策，抓住市场机遇，实现组织目标，这是企业动态联盟的核心功能。 本文的研究内容就是围绕企业动态联盟的信息共享平台和盟主企业的快速决策来展开的。通过集成各盟员企业信息系统的部分功能和数据资源来实现信息共享和沟通，利用多种决策支持方法来支持盟主企业的快速决策。 企业动态联盟信息系统构建 动态联盟信息系统是由分布于若干个成员结点且具有独立自治和相互协同能力的信息子系统优化组合而成的信息系统。它支持动态联盟企业协作, 具有快速可重构、安全良好运作、动态自适应等能力, 又能对信息需求及其需求变化作出快速反应。 企业动态联盟信息系统的构建有多种方法。有把盟员企业看作为一个智能Agent，基于Multi-Agent系统的构建方式，还有基于敏捷供应链技术的构建方式等等，这些方法都是从头来设计开发一个新的系统平台，周期长、费用高、风险大。本文提出了在各盟员企业信息系统的基础上，利用信息基础设施来集成构建企业动态联盟信息系统的方法。 传统企业联盟信息系统集成是在两个系统的结合处开发一个专门的接口，也称为“点到点”集成方案如图1所示。“点到点”的集成方案提供了部门之间和应用程序之间信息交换的自动化工具，但“点到点”的集成方案存在以下缺点：开发费用高；不便统一管理；难于维护；效率低；结构不灵活。 以信息基础设施为中心的信息系统集成如图2所示，提供了标准化的机制，实现产品开发环境下的功能、过程、数据和信息的集成管理，信息基础设施通过标准接口为盟员企业提供各种服务，支持联盟企业信息流和控制流的管理。该集成方案要求：采用统一的接口定义标准，并且对联盟企业之间的应用、数据、经营过程之间的接口建立相应的标准；信息基础设施以统一的模式，管理产品开发过程环境下的过程和数据信息；各联盟企业也要遵循统一

动态能力对企业多元化及其绩效的影响研究

动态能力对企业多元化及其绩效的影响研究半个世纪以来,多元化一直是管理研究的重要问题之一,但也是争议最多、至今尚未有一致结论的研究领域。学者们依据不同的理论,从各个角度分析多元化的内在动机、检验多元化和企业绩效的关系,往往得出不同的、甚至相反的结论。我国企业在成长过程中,也会遇到多元化问题,在环境快速变化的情景下,企业多元化的动机,多元化对企业绩效的影响,这些都值得研究。本文的研究目的是期望能通过知识观视角,结合动态能力理论,在我国企业多元化动机、多元化与绩效问题上探索出一些有益的结论。 以往的研究多从范围经济、分散风险、代理理论等角度来分析多元化动机,得出结论差异较大,没有统一的观点与看法。本文从知识观的视角研究企业的多元化行为,按照“动态能力-多元化-绩效”的逻辑框架进行研究。在这样的背景下,本文从多元化理论出发,借鉴和融合知识观理论及动态能力理论,提出了如下三个研究问题：(1)如何从知识观的视角界定动态能力?哪些维度构成了基于知识的动态能力?如何度量基于知识的动态能力?(2)知识资源对企业多元化战略的影响?基于知识的动态能力对企业多元化有何影响?(3)基于知识的动态能力对多元化绩效有何影响?本文采用了理论研究与实证研究相结合、定性研究与定量研究相结合的方法。在理论研究、企业问卷调查等基础上,构建了基于知识的动态能力与企业多元化类型的概念模型并提出相应研究假设、基于知识的动态能力对多元化绩效影响的概念模型并提出相应研究假设；围绕概念模型和研究假设,采用SPSS20.0对数据进行了信度和效度分析、聚类分析,采用AMOS20.0对数据进行 了结构方程分析。 本文首先通过梳理企业多元化相关理论,融合动态能力理论、知识观理论等相关学科知识,初步构建了基于知识观的企业多元化的分析框架。在此基础上, 论文分析了知识观与动态能力的内在联系,从知识视角刻画动态能力的构成维度。论文揭示了企业多元化的知识动因,比较分析了资源基础与知识视角下企业多元化成长的差异,界定了基于知识的多元化类型。并分析了知识视角下多元化的协同效应,揭示了核心知识、动态能力与企业绩效的内在关系。 在实证研究中,论文以国内制造类企业为样本,应用结构方程模型方法,对概念模型进行估计、检验、修正与调整,确立最终理论模型。通过数据实证,研究了

如何写企业动态消息

如何写企业动态消息 参照各级大报的编版惯例，根据企业宣传工作需要和受版面所限，目前许多企业报的第二版，多数安排宣传企业两个文明建设的篇幅较小的消息报道稿。这就带来了一个问题，我们有些通讯员不善于写消息，勉强写出来也不符合规范的写作要求，影响了新闻报道应有的宣传作用。 那么，如何写消息呢？ 我想，首先要在动笔之前，当个明白人，明白什么是消息，明白准备写的消息有多大宣传价值。所谓消息，就是对新近发现的有重要宣传价值的事件或事实的报道。所谓宣传价值，就企业报来讲，发表的消息必须是在全公司这个角度上具有比较重要的宣传作用才行。 然后要确定准备写的消息种类。消息分为动态（事件）消息、综合消息、人物消息等若干种类。现实中企业内部的各二级单位能够写综合消息、会议消息和文体消息的机会不多。工作事迹经验消息，往往比较少见。日常工作中发生在我们身边的多数为动态（事件）消息，包括重要的有宣传价值的新事件、新活动、新成就、新变化，可以统称为新事件。所以动态消息是广大通讯员更多情况下的选择，而实际上这也是各级大报以及许多企业报二版安排更广泛的消息报道种类。再就是人物消息，这里不展开讲。本文主要谈动态（事件）消息。 最后，要掌握消息写作的叙述方式和完整与简要的写作要求，这一条是最关键的。消息是记叙文里的基本文体和常用文体，叙述是它的主要表达方式。然而，如何运用叙述方式写消息，却正是我们有些通讯员的不足之处。总体表现为叙述要素的严重缺失和空发议论与

抒情，造成所叙述的动态（事件）消息篇幅长而又不圆满、不明白。我们说有些通讯员不善于写消息，其根本的症结也就在此，也就在叙述要素的严重缺失问题和篇幅虚长问题。 通常情况下，消息的六大叙述要素即事件是由何时、何地、何人发生，事件发生的起因、经过、结果，应当俱全，这是由新闻事实的完整性所决定的，这样报道出来的事件才能让人看明白。这里的关键就是要力求写事件的过程，写事件的来龙去脉前因后果。 同时，简要与完整一样，也是消息写作的基本要求。我们在保证叙述要素俱全、完整的报道事件的同时，还要注意语言的简洁明快、叙述的粗略不繁，多用直接的叙述，少用议论和抒情。 概括的说，只要我们进一步掌握了消息体裁的基本知识，懂得选择报道那些有重要宣传价值的新事件，较全面的运用叙述要素，强化叙述事件的“过程”意识，完整而简要的写消息报道稿，那么写出的消息，就算不是很好，也一定会比较规范像样。 规定动作，一般是会议新闻一般是贯彻落实上级有关政策，框架已经定好了，比死板。写活这样的报道有一定的难度，容易陷入一种套路：某年月日，在某某地方召开了一场什么什么会议，参加会议的是谁谁谁，会议由某某主持。某某导同志出席会议并讲话，他指出，他强调，他说，结尾一般是说此次会议的召开意义重大，必将推动今后的工作深入开展。等等。再比如开展向先进学习活动，一般都是某年月日，根据市教育局的安排部署，某某学校在什么地方召开了一场学习某某的专题会议，就贯彻上级精神进行了安排部署。谁谁谁参加了会议，某某领导出席会议并对学习活动提出了要求，他强调等等。千

企业核心能力

企业核心能力的涵义 核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。 核心能力源自学习型团队 核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。公司通过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益生产等先进的管理方法和经验以及法律、法规方面的知识，公司采取专题培训与班前会相结合，利用专题辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素质。在创建学习型组织过程中，公司坚持做到学习有计划、内容有安排、过程有检查、效果有考核，使全体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通过学习增强创造自我、扩展未来的能量。 核心能力的种类[1] 第一类,基于整合和协调观的核心能力。表中的整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。核心能力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力,是一种积累性学识，这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调,不同技术的组合,价值观念的传递，通过核心能力的积累,组织可以很快发现产品和市场的机会,获得更多的超额利润。 第二类,基于文化观的核心能力。表中的知识观?文化观等属于此类?巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力,并强调,核心竞争力蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面,包括技巧和知识。技术价值观系统和管理系统。麦肯锡公司的凯文?科因,斯蒂芬?霍尔等也提出, 核

企业战略-浅析企业动态能力的形成机理

企业战略-浅析企业动态能力的形成机理 内容摘要：本文要紧对动态能力的特点及其阻碍因素、企业猎取动态能力等进行了分析，提出了企业动态能力的形成是由组织和治理过程、位置和进展路径三个关键因素决定的。 关键词：动态能力阻碍因素分析框架形成机理 在战略治理领域，企业竞争优势的寻求以及如何获得并保持竞争优势，一直是治理学者和企业界人士最为关注的焦点咨询题。而在动态环境下，关于企业动态能力的研究差不多日渐成为理论界研究的一个热点。本文通过对动态能力的特点及其阻碍因素、企业猎取动态能力等方面进行了分析，提出了企业动态能力的形成机理。 企业动态能力概述 20世纪80年代初期，占主导地位的战略治理理论是波特的产业组织理论，随着核心能力理论的快速进展，核心能力的一些局限性也出现了出来。但在一个动态变化的环境中，企业原有的核心能力有可能成为阻碍企业进展的一个包袱。能力理论遇到前所未有的自身进展障碍，不能讲明动态市场上企业如何猎取竞争优势以及什么缘故某些企业具有连续竞争优势。在此背景下，Teece 等人最初提出了改变能力的能力即动态能力的概念，并把动态能力定义为公司整合、构建、重新配置内部和外部能力以应对快速变化环境的能力，但动态能力理论目前仍旧处于探究时期。本文认为动态能力是指企业保持或改变其作为战略能力基础能力的能力，通过利用资源的吸取与整合以及通过学习、知识治理等方式提升自身的创新能力而获得新知识和能力，并逐步整合和改进现有的能力和提升效率，使企业在动态、复杂、不确定的环境下获得连续竞争优势。 （一）动态能力的特点

动态能力具有开拓性。动态能力理论源自于资源基础论，且吸取了核心能力理论的许多观点，因而在特点上与核心能力有相似之处。但动态能力是改变企业能力的能力，并在创新上具有开拓性动力。创新的动力可能是再生性的或开拓性的，因为倾向于以具有强烈路径依靠的体会性为基础的再生性动力并不能改变能力中的惯性。企业动态能力不仅关注企业特有的组织惯例，其焦点更是放在克服能力惯性的创新和开拓性能力上。在动态环境中，动态能力崇尚建立开拓性学习能力。开拓性学习能力是为了在长期内向企业提供新的战略观念而进行的侧重于变革的学习。因此，为了企业获得连续竞争优势，需要的是能够进行制造性毁灭的能力。 动态能力具有开放性。建立在开拓性动力之上的动态能力出现出开放性的特点。动态能力是企业整合了内部知识与吸取性知识的产物。因为吸取性知识在企业内部和外部资源与能力之间起到了桥梁作用，因此动态能力理论强调建立从外部途径吸纳知识的专门能力。这与强调企业能力内部化积存的资源基础论和核心能力论有专门大的不同。动态能力由于其开放性而显现出灵活性，从而减少了能力中的刚性之不足。 动态能力具有复杂性和难以复制性。在动态环境下的动态能力具有复杂性，因为动态能力建立在企业的流程基础上的，而其流程具有复杂性。同时，企业流程的紧密联系性导致组织能力系统在不同层次都表现出一致性，如果改变企业内某些部分流程，就必定会引起其它部分流程的相应改变，在这种情形下，动态能力的复制就变得专门困难了。 （二）动态能力形成的阻碍因素 企业动态能力存在于企业的组织和治理过程中，其形成是由企业的资产地位和进展路径决定的。Teece 等人（1997）认为企业内外部能力包括组织技能、资源和能力，动态能力置于其治理和组织过程之中，同时构建了动态能力的过程、位置和路径分析框架。动态能力理论是一个正在进展中的理论前沿，当前的重点集中于上述的分析框架之上的。 动态能力的形成要紧是由组织设计和人力资源治理这两个因素决定的。这是因为：一方面企业通过组织设计，建立有中层经理领导的组织，能够促进企业业务多样化的动态能力；另一方面能够通过加大人力资源治

企业能力理论

基于企业能力理论的研究综述 姚瑞心030101490 摘要：企业能力理论在经济学界的提出，无疑使我们对提升企业的认识提升到一个新的视角，本文对企业能力理论的形成与发展的文献进行了综述，并系统的阐述了能力理论的四个观点。本文最后又对能力理论的发展行了评价和展望。 关键词：企业能力四个观点评价展望 企业能力理论的形成与发展 企业能力理论的思想在很早以前的旧制度经济学家的思想中就已经包含，在亚当.斯密（1776）《国富论》的第一部分，分析了劳动分工是如何影响劳动生产率并进而影响经济成长的。他认为劳动分工能够提高效率的原因在于：工人重复做类似的工作有利于提高生产效率；工人由一项工作转向做另一项工作的转换成本大幅度降低，劳动分工有利于降低生产成本；劳动分工有利于工人寻求以机器代替手工的有效途径。亚当.斯密虽然没有明确的提出企业能力理论，只是从企业内部解释了企业的成长过程。可他的思想已经是企业能力理论的初步形成。 英国著名经济学家马歇尔(1925)在其《经济学原理》中提出了企业内部成长论。认为企业内部各职能部门之间、企业与企业之间、产业之间的“差异分工”。并提出这种分工直接与各自的技能和知识相关，他认为企业中的一项职能丁作通常可以分为多个新的次级职能单元。不同次级职能单元将产生一系列不同的专门技能和知识。然而，这种专门化工作的增加导致了新的协调问题，这又需要产生新的内部专门职能来对原来的和新的专业职能进行协调和整合。这样，企业的生产和协调能力就会在企业内部获得持续成长，另一方面，产业是有不同专业分工的企业构成的，产业中的各企业在企业生产管理、专业知识、市场份额等方面是异质的，不同企业间需要协调解决“外部”经济问题。这就与后来提到的资源基础论有一定的相似程度。 而现代经济学中对企业能力的讨论起源于潘罗斯1959年的《企业增长理论》。她认为企业是“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合体”。资源本身不是生产过程的“投人品”，投入品是资源引发的服务。每种“生产性资源”都有多种不同的用途，并产生不同的“生产性服务”，资源的不可分割使每个企业在其经营活动中产生的“生产性服务”必然是独特的，并不能为其他企业所模仿。所以企业的增长源泉来自于企业的内部资源。她的基于内部化的企业增长理论为企业能力理论的发展奠定了基础。 第一个提出“企业能力”概念的经济学家则是理查德森(1972)。他对企业能力进行了区分，能力反映了企业积累的知识、经历和技能，是企业活动的基础。最终他扩展了潘罗斯的

企业动态能力理论

企业动态能力理论 (重定向自动态能力理论) 动态能力理论(Dynamic Capability Theory, DCT/Dynamic Capabilities Perspective ,DCP) 目录 [隐藏] ? 1 企业动态能力理论概述 ? 2 动态能力理论的产生 ? 3 动态能力的特征 ? 4 动态能力形成的影响因素 ? 5 企业获取动态能力的分析框架 ? 6 企业动态能力的形成机理 o 6.1 （一）组织和管理过程 o 6.2 （二）资产特点 o 6.3 （三）发展路径 ?7 动态能力理论的重点 ?8 动态能力与企业竞争优势的关联性 ?9 4种战略管理理论核心逻辑比较表 ?10 动态能力理论的核心逻辑分析 [编辑] 企业动态能力理论概述 动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。该理论的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书，全面阐述了动态能力理论的框架。 动态能力理论：是指组织为使产品快速地上市、有效地掌握变化万千的商机，以及能否持续地建立、调适、重组其内外部的各项资源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力。它诠释了企业是如何创造商业价值的。 “动态能力”是指企业利用IT技术资源、组织资源和管理资源来获得竞争优势的能力。同样，企业还可以通过培育独特灵活的能力，来满足顾客和市场日趋增长的需求。对于信息工作来说，IT资产本身并不能提供超额的回报，但人们发现，当它们被合理地应用于恰当的业务流程中时，就会稳步促进企业的发展，给企业带来超额回报.

核心能力理论兴起的背景及意义

第一章绪论 第一节核心能力理论兴起的背景及意义战略治理理论的进展经历了三个时期：经典战略理论时期、产业结构分析时期（波特时期）和核心能力理论时期。核心能力理论代表了战略治理理论在九十年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年首次提出的，他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心能力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为治理理论界的前沿问题之一被广为关注(Prahalad,1993；Hamel&Prahalad，1994；Coombs，1996；)。有些学者甚至提出一种新的竞争范式——基于核心能力的竞争战略（Hamel &Heene，1994；Foss &Knundsen，1996）。应该讲，核心能力理论是当今治理学和经济学交叉融合的最新理论成果之一，源于战略治理理论、经济学理论、知识经济理论、创新理论等对企业持续竞争优势之源的不断探究，体现了各学科的交叉融合。 一、核心能力理论兴起的背景 1、对波特产业结构分析理论的不满：波特的产业结构分析理论尽管提供了对企业进行战略分析的完整框架，讲明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业能够发觉利润水平专门高的企业，在吸引力专门高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些差不多上波特战略理论不能专门好解释的现象。另外，波特的战略理论还往往诱导企业进

入一些利润专门高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面许多失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，然而由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使要紧问题得不到反映，不能专门好地把握战略重点，因而其局限性仍然特不突出。 2、企业重组和再造的挫折：在80年代，日本企业的竞争力在专门多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的专门多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组尽管有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立以后的市场。一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好”，但并无与众不同，只只是是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在以后产业接着领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。 核心能力理论确实是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。 二、核心能力理论研究的意义 1、它首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源：在今天，随着信息技术的迅猛进展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的物质—

企业动态联盟内部资源调配使用方法

企业动态联盟内部资源调配使用方法企业动态联盟是指若干个企业在不发生企业股权变动的前提下，为抓住某一市场机遇而组成的多个企业的阶段性合作联盟。随着各联盟成员企业之间资金往来、资源调配活动的日渐频繁，由于企业动态联盟具有较大的动态性和松散性，因而缺乏有效的制度约束，尤其是联盟成员企业之间利益冲突和分配标准难以确定造成的分配不合理，往往导致联盟的失败。因此，以市场调节为原则，建立一套有效的资源分配的机制和方法，合理地分配联盟成员企业的有效资源，对于防控企业动态联盟风险，保障联盟的正常运行，有效整合资源、快速响应市场变化，使资源高效使用，在联盟成员企业之间实现资源的无障碍流通，最终实现资源共享、利益共享和多赢，具有非常重要的意义和作用。 1．企业动态联盟资源分配机制 1. 市场调节的原则 企业动态联盟的资源流向应根据市场的需要，高效使用资源，最大限度地实现资源的利益最大化。 2. 责权利险对等的原则 责权利险对等是规范盟员企业合作行为的重要原则和制度，体现了企业动态联盟“利益共享，风险共担”的原则。其目的是激励各盟员企业为实现企业动态联盟整体利益最大化目标而通力合作，同时也实现各自利益最大化。责权利险的原则和分配比例由各盟员企业协商，并经联盟管理委员会认定。 2．企业动态联盟资源分配的机构 1. 企业动态联盟成立联盟管理委员会，其委员由各盟员企业的实际控制人担任，共同制定企业动态联盟资源的分配原则、分配比例及交易价格。并在决策层面评估投资风险及协调联盟资源的正常、有序流动。 2.成立联盟财经工作委员会，其成员由盟员企业的专职经理人和财务总监担任，负责联盟资源流动的具体实施，加速资源的周转，提高资源的使用效率。并根据盟员企业投入的资源、盟员企业的贡献（创造性活动）、盟员企业承担的风险，以责权利险对等的原则进行合理的利益分配。 三．企业动态联盟资源分配的方法 1．各盟员企业及其下属企业根据其自身的资金需求，向联盟财经工作委员会提出申请，报送计划。 2. 联盟财经工作委员会根据相关计划申请进行评估及审批，如获审批通过，即进行相应的资源调配。如涉及重大项目，需报送联盟管理委

企业战略企业动态联盟的信息共享及决策支持

企业战略企业动态联盟的 信息共享及决策支持 Ting Bao was revised on January 6, 20021

★★★文档资源★★★ 摘要：依靠信息技术实现企业动态联盟中盟员企业间的信息共享和盟主企业的快速决策是企业动态联盟快速响应市场变化的关键。本文研究集成各盟员企业的信息系统来搭建企业动态联盟的信息系统以实现信息的共享与沟通，并提出盟主企业运用多种决策支持方法进行快速决策的框架，来应对决策环境的不确定性。 关键词：企业动态联盟信息系统集成决策支持 企业动态联盟是基于盟主企业核心能力的一种外部优化整合，即盟主企业将投资和管理的注意力集中于自身核心能力上，而一些非核心能力或自己短时间内尚不具备的能力则依靠外部盟员企业来提供。其特点有：分布性，联盟企业各成员在地理上是较为分散的，他们之间的协作沟通需要快速畅通的信息传递为基础；临时性，动态联盟企业是面向某一机遇产品的一种企业组织形式, 所以具有明确的生命周期；“联盟”模式，“联盟”代表了一种通过紧密合作去响应变化的新型生产组织模式，要求各个结盟企业能用一种更加主动、更加默契的方式进行合作；动态性，指联盟企业能够把握市场机遇，应对环境的不确定。 企业动态联盟的特点决定其运转是要有信息技术支撑的。它的分布性、临时性和“联盟”模式的特点，需要盟员企业间有进行信息共享、沟通协调的信息平台，这是实现“联盟”模式的基础条件。而企业动态联盟的动态性，则需要它有快速决策的能力，在分析各种不同类型数据信息知识的基础上，支持盟主企业的快速决策，抓住市场机遇，实现组织目标，这是企业动态联盟的核心功能。 本文的研究内容就是围绕企业动态联盟的信息共享平台和盟主企业的快速决策来展开的。通过集成各盟员企业信息系统的部分功能和数据资源来实现信息共享和沟通，利用多种决策支持方法来支持盟主企业的快速决策。 企业动态联盟信息系统构建 动态联盟信息系统是由分布于若干个成员结点且具有独立自治和相互协同能力的信息子系统优化组合而成的信息系统。它支持动态联盟企业协作, 具有快速可重构、安全良好运作、动态自适应等能力, 又能对信息需求及其需求变化作出快速反应。 企业动态联盟信息系统的构建有多种方法。有把盟员企业看作为一个智能Agent，基于Multi-Agent系统的构建方式，还有基于敏捷供应链技术的构建方式等等，这些方法都是从头来设计开发一个新的系统平台，周期长、费用高、风险大。本文提出了在各盟员企业信息系统的基础上，利用信息基础设施来集成构建企业动态联盟信息系统的方法。 传统企业联盟信息系统集成是在两个系统的结合处开发一个专门的接口，也称为“点到点”集成方案如图1所示。“点到点”的集成方案提供了部门之

企业核心能力

企业核心能力 企业核心能力的涵义 核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。 核心能力源自学习型团队 核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。公司通过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益生产等先进的管理方法和经验以及法律、法规方面的知识，公司采取专题培训与班前会相结合，利用专题辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素质。在创建学习型组织过程中，公司坚持做到学习有计划、内容有安排、过程有检查、效果有考核，使全体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通过学习增强创造自我、扩展未来的能量。 25种最流行的管理工具 客户关系管理