滴滴快的合并案例分析
滴滴快的合并案例分析
滴滴快的合并案例分析
在中国的出行市场，滴滴出行和快的打车曾是两个最大的竞争对手。然而，2015年2月，这两家公司宣布合并，震惊了整个行业。在这篇文章中，我们将对滴滴快的合并案例进行深入分析。
一、背景介绍
滴滴出行和快的打车是中国出行市场的两大巨头，两家公司都提供了叫车、专车和拼车等服务，市场份额巨大。在经历了数年的激烈竞争后，为了提高市场占有率和盈利能力，两家公司决定合并。
二、概览
滴滴快的合并标志着中国出行市场进入了新的阶段。合并后的公司拥有庞大的用户群体和丰富的业务线，彻底改变了出行市场的格局。三、价值分析
滴滴快的合并具有显著的价值。首先，合并后的公司可以减少不必要的竞争，从而降低营销和推广成本。其次，通过资源整合，公司可以进一步优化服务，提升用户体验，扩大市场份额。最后，合并还有助于公司更好地应对政策风险，如监管政策的变化。
四、竞品对比分析
合并前的滴滴和快的与其他竞争对手相比，具有以下优势：1) 品牌
影响力强；2) 技术实力雄厚；3) 用户黏性高；4) 线下推广能力强。然而，合并后的公司还需要不断加强业务创新和国际化拓展，以应对Uber等国际巨头的挑战。
五、可靠性
滴滴快的合并后的公司在服务质量、用户体验和合规性方面都表现出较高的可靠性。例如，通过优化算法和提升服务流程，公司显著减少了订单匹配错误和司机违规行为。此外，为了满足用户对安全性的需求，公司还加强了司机背景审查和车辆安全检查。
六、创新性
滴滴快的合并后的公司在保持原有业务的同时，不断探索创新。例如，推出拼车和共享单车等服务，以满足用户的不同出行需求。此外，公司还与多家汽车制造商合作，推广电动汽车和自动驾驶技术，以提升出行体验和减少环境污染。
七、可持续性
滴滴快的合并后的公司在可持续发展方面做出了积极努力。首先，通过优化调度系统和提高车辆使用效率，公司降低了能源消耗和碳排放。其次，公司积极响应政府号召，参与公益活动和社会责任项目，如扶
贫、助老等。这些举措有助于提升公司形象，建立良好的社会口碑。
八、用户反馈
滴滴快的合并后的公司获得了广泛的用户认可。用户认为，合并后的公司提供更加便捷、安全和多样化的出行选择。此外，用户还对公司的服务质量、价格透明度和司机素质表示满意。当然，也有部分用户反映等待时间较长或订单处理速度较慢等问题，这为公司未来的改进提供了方向。
九、影响力
滴滴快的合并对中国出行市场产生了深远的影响。首先，合并后的公司在市场份额、品牌影响力和盈利能力等方面取得了领先地位。其次，合并加速了行业的整合和规范化，为其他竞争对手设置了较高的门槛。此外，滴滴快的合并还为国内其他行业的整合提供了借鉴和启示。十、总结与展望
滴滴快的合并是出行行业的一次重大变革，标志着中国出行市场进入了一个新的阶段。合并后的公司在价值、可靠性、创新性、可持续性和用户反馈等方面展现出较强的实力。然而，未来公司还需进一步改进服务质量、拓展国际市场和创新业务模式。希望滴滴快的能在未来的竞争中不断进步，为全球出行行业的发展做出贡献。
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析：联想集团的信息技术转型
一、背景介绍
联想集团，作为全球知名的电子设备制造商，一直致力于推动企业信息化进程。在过去的几年里，联想集团成功地利用信息技术实现了业务的快速增长，提高了运营效率，并形成了独特的企业信息化模式。本文将对联想集团的企业信息化进行深入的案例分析。
二、案例分析
1、供应链管理
联想集团在供应链管理方面，充分利用信息技术进行了全面优化。通过采用先进的供应链管理系统，联想集团能够实时监控全球工厂的运营情况，实现各工厂之间的无缝对接。此外，通过数据分析，联想集团可以预测市场需求，提前进行原材料采购和产品生产，大大提高了供应链的响应速度和准确性。
2、客户关系管理
联想集团在客户关系管理方面也表现出色。借助客户关系管理系统，联想集团能够收集并分析客户数据，了解客户需求和行为，从而提供更加精准的产品和服务。此外，客户关系管理系统还为联想集团提供了客户反馈的渠道，使公司能够及时发现并解决问题，提高客户满意度。
3、研发管理
在研发管理方面，联想集团引入了数字化研发系统，实现了研发流程的全面数字化。通过这个系统，研发人员可以共享设计资料，协同开展项目，大大提高了研发效率。此外，研发系统还为联想集团提供了丰富的数据库和知识库，为产品创新提供了有力支持。
三、总结与启示
联想集团的企业信息化进程为其他企业提供了宝贵的经验。首先，企业需要认识到信息技术的关键作用，将其作为提高竞争力的核心手段。其次，企业需要在不同业务领域灵活运用信息技术，不断进行优化和创新。最后，企业需要重视人才培养，建立一支具备信息化素养的团队，为企业的长期发展提供源源不断的动力。
在实现企业信息化的过程中，联想集团还关注以下几个方面：
1、企业信息化与战略目标的结合：联想集团将企业信息化作为实现
战略目标的重要途径，使信息技术成为推动企业发展的关键因素。2、信息安全与风险控制：联想集团在推进信息化的同时，重视信息
安全和风险控制，确保企业数据和系统的安全可靠。
3、持续改进与优化：联想集团不断寻求信息技术的新进展，持续改
进和优化业务流程，以提高效率和降低成本。
4、跨部门合作与沟通：联想集团鼓励跨部门之间的合作与沟通，以实现信息资源的共享和协同工作。
通过以上分析，我们可以看到联想集团在企业信息化方面的成功源于其对信息技术的深入理解和有效运用。通过信息技术与业务管理的深度融合，联想集团实现了业务的快速发展和全球化的竞争优势。这些经验可以为其他企业在实现企业信息化的过程中提供有益的借鉴和启示。
猪八戒网案例分析分析
猪八戒网案例分析：探索商业模式与竞争策略
一、引言
猪八戒网作为国内最大的创意服务交易平台，自2006年成立以来，已吸引超过千万的创意人才和数百万企业、机构在平台上交易。本文将对猪八戒网的商业模式、竞争策略等方面进行深入分析，以期为相关行业的发展提供借鉴。
二、商业模式分析
猪八戒网的商业模式以众包、众创、众享为核心，通过互联网聚集各类创意人才和企业，提供线上创意服务交易。其主要收入来源包括会员费、悬赏任务费、招标任务费等。
猪八戒网的竞争优势在于其庞大的创意人才库和用户群体。通过大数据分析，猪八戒网能够精准匹配需求，提高交易效率。此外，猪八戒网还提供了一系列的交易保障措施，如任务保证金、交易仲裁等，增强了用户对平台的信任度。
三、竞争策略分析
猪八戒网在竞争策略上主要采取以下措施：
1、创新服务交易模式：猪八戒网不断探索新的服务交易模式，如悬赏任务、招标任务等，以满足不同用户的需求。
2、强化品牌影响力：通过各类线上线下活动，扩大品牌知名度，吸引更多用户和创意人才。
3、提高用户黏性：通过提供个性化的服务、建立社区等方式，增强用户对平台的黏性，提高用户留存率。
4、拓展业务领域：不断拓展新的业务领域，如知识产权保护、创意人才培训等，以满足用户多元化的需求。
四、结论与建议
综合以上分析，猪八戒网的商业模式和竞争策略具有一定的优势，但也面临一些挑战，如竞争对手的崛起、用户体验优化等。为此，猪八戒网可考虑以下措施：
1、加强用户体验优化：通过提升平台操作界面、优化交易流程等方式，提高用户体验，增强用户对平台的忠诚度。
2、深化大数据应用：利用大数据技术精准匹配需求，提高交易效率，降低交易成本。
3、加强与政府的合作：参与政府相关政策的制定和实施，提升企业在政府层面的认可度。
4、推动国际化战略：拓展海外市场，吸引更多国际创意人才和企业加入，提高猪八戒网在全球的影响力。
总之，猪八戒网在不断探索和创新中，逐步形成了具有自身特色的商业模式和竞争策略。面对未来的发展，猪八戒网应继续关注市场变化，不断创新和优化，以保持领先地位。
Google案例分析,googleSWOT案例分析
标题：Google SWOT案例分析：搜索巨头的内部战略与市场环境
一、引言
作为全球最大的搜索引擎，Google对全球互联网用户的生活产生了深远影响。然而，作为一家全球领先的技术公司，Google在发展过程中也面临了各种内部和外部的挑战。SWOT分析是一种常用的策略性工具，可以帮助公司了解自身的优势、劣势、机会和威胁。本文将
对Google进行SWOT分析，探究其内部战略和市场环境。
二、Google的内部战略
1、技术优势：Google的核心竞争力在于其强大的搜索引擎技术。通过复杂的算法和庞大的数据存储能力，Google能够快速准确地提供
用户所需的搜索结果。
2、品牌价值：Google作为一家早期成功的搜索引擎公司，已经积累了极高的品牌价值和用户忠诚度。在许多用户心中，Google已经成
为搜索的代名词。
3、用户数据：Google拥有庞大的用户数据，这不仅为其提供了丰富的用户画像，也为其提供了宝贵的数据支持，帮助其不断优化搜索算法和推广策略。
三、Google面临的外部威胁
1、竞争对手：随着技术的发展和市场的变化，许多新的搜索引擎公
司涌现出来，如Bing、Yahoo等，它们都在努力抢占市场份额。此外，一些新型科技公司的崛起，如Amazon、Facebook等，也在一定程度
上威胁着Google的地位。
2、法规风险：随着全球数据保护和隐私意识的提高，各国政府对互
联网公司的监管力度也在加强。Google作为一家全球性的公司，需
要应对不同国家和地区的法规风险，这也对其运营带来了一定的挑战。
3、新兴市场：在一些新兴市场中，由于基础设施和网络覆盖的不足，Google的传统搜索引擎业务可能会受到挑战。
四、Google的外部机会
1、移动设备：随着智能手机和平板电脑的普及，Google的机会也在增加。其移动操作系统Android已经成为了市场领导者，而Google
地图、Google翻译等应用也受到了用户的广泛欢迎。
2、云计算：Google Cloud是全球领先的云服务提供商之一，随着云计算市场的不断扩大，Google有机会进一步扩大其市场份额。
3、人工智能：人工智能是未来的重要发展方向，Google已经在该领域进行了大量的研究和投资。如果能够在人工智能领域取得领先地位，将有助于Google在未来竞争中保持优势。
五、结论
通过SWOT分析，我们可以看到Google在内部战略上的优势以及在外部环境中的挑战。面对不断变化的市场环境和日益激烈的竞争，Google需要保持技术领先、加强数据保护、抓住新兴市场和等机会，同时应对竞争对手和法规风险的挑战。只有这样，Google才能保持
其在互联网领域的领先地位，持续为全球用户提供优质的服务。
电子商务案例分析——易趣网案例分析
电子商务案例分析——易趣网案例分析
随着互联网技术的不断发展，电子商务逐渐成为商业领域的重要一环。其中，易趣网作为中国最早的电子商务平台之一，具有典型的代表性。本文将对易趣网的电子商务模式、市场竞争力、盈利模式和未来发展方向进行分析，旨在为读者提供一份全面的电子商务案例分析。
一、易趣网的电子商务模式
易趣网的电子商务模式可以概括为“线上拍卖平台”。用户可以在平
台上发布商品进行拍卖，也可以购买其他用户的拍卖品。这种模式在当时的互联网市场上具有领先地位，为易趣网在早期吸引了大量用户。
二、易趣网的市场竞争力
1、先发优势：易趣网是中国最早的电子商务平台之一，具有先发优势。在当时互联网市场尚未成熟的情况下，易趣网已经积累了大量用户和交易数据，为后来的发展奠定了基础。
2、用户规模：易趣网在早期通过线上拍卖模式的创新，吸引了大量
用户。随着用户规模的不断扩大，易趣网的市场影响力也逐渐增强。
3、用户体验：早期的电子商务平台用户体验相对较差，而易趣网在
早期就注重用户体验的提升，例如页面设计、操作流程等。这种对用户体验的关注也为易趣网赢得了市场份额。
三、易趣网的盈利模式
易趣网的盈利模式主要包括以下几种：
1、交易手续费：易趣网对每笔交易收取一定比例的手续费，这是易趣网的主要收入来源。
2、广告收入：易趣网在页面中展示的广告位可以带来一定的收入。
3、增值服务：易趣网提供一些增值服务，如保证金服务、店铺装修等，用户需要支付一定的费用。
四、易趣网的未来发展方向
随着电子商务市场的不断发展和竞争的加剧，易趣网需要不断创新和改进自身的电子商务模式、盈利模式等方面，以适应市场的变化和用户的需求。易趣网还需要加强用户体验和售后服务，提高用户的忠诚度和满意度。此外，易趣网还可以通过与更多的商家合作，扩大商品种类和数量，提高平台的吸引力和竞争力。
总之，易趣网作为中国最早的电子商务平台之一，具有典型的代表性。通过对其电子商务模式、市场竞争力和盈利模式的分析，我们可以看到易趣网在早期取得的成功以及面临的挑战。在未来，易趣网需要不断创新和改进，以适应市场的变化和用户的需求，为自身赢得更广阔的发展空间。
一例冠心病合并糖尿病、高血压的病例分析
一例冠心病合并糖尿病、高血压的病例分析
本篇文章将为大家介绍一例冠心病合并糖尿病、高血压的病例，通过深入分析患者的病情和治疗过程，让我们一起探讨这类患者的特点及治疗方法。
患者李先生，今年60岁，因持续胸痛、呼吸困难入院。体格检查显示其血压高达160/95mmHg，血糖水平为10.2mmol/L，初步诊断为冠心病、糖尿病、高血压。
入院后，我们对李先生的病情进行了进一步评估。心电图显示其存在心肌缺血，且超声心动图显示其左心室射血分数（LVEF）仅为40%，提示存在心力衰竭。为明确冠心病的严重程度，我们进行了冠状动脉造影检查，发现其三支血管均存在严重狭窄。
针对李先生的病情，我们制定了综合的治疗方案。首先，需要控制血压，防止持续的血压升高导致心脏负担加重，引发心肌缺血。因此，我们给予其口服降压药，同时进行生活方式干预，如减少盐的摄入、适量运动等。其次，为控制血糖，我们采用了口服降糖药和胰岛素联合治疗，确保患者血糖水平在正常范围内。在此基础上，我们还给予了患者抗血小板药物、他汀类药物和血管紧张素转换酶抑制剂（ACEI）等药物，以预防血栓形成、调节血脂和减轻心脏负担。
经过一周的治疗，李先生的症状得到了明显缓解，血压和血糖水平均控制在理想范围内。出院后，他严格按照医嘱服药，同时积极改变不良生活习惯，如戒烟、限制饮酒、增加运动等。在随访过程中，我们发现李先生的病情得到了有效控制，生活质量也得到了明显提高。
本例冠心病合并糖尿病、高血压患者具有以下特点：首先，患者年龄较大，且存在多种慢性疾病，提示其全身机能状况较差，治疗难度相对较大。其次，患者心电图和超声心动图检查结果提示存在明显的心肌缺血和心力衰竭，需要采取积极有效的治疗方法。最后，针对患者的具体情况，我们采用了综合治疗方案，包括降压、降糖、调脂、抗血小板等多种治疗方法，旨在全面控制病情，提高患者的生活质量。通过本例患者的治疗过程，我们可以得到以下启示：首先，对于冠心病合并糖尿病、高血压等慢性疾病的患者，我们需要进行全面的评估和诊断，确定病情的严重程度。其次，针对不同患者的具体情况，我们需要制定个体化的治疗方案，采取多种治疗方法进行综合治疗。此外，我们还需对患者进行长期的随访和指导，帮助他们建立健康的生活方式，提高自我管理能力。
总之，冠心病合并糖尿病、高血压是一种复杂的疾病状态，需要我们采取综合治疗方案，并根据患者的具体情况进行个体化治疗。通过共同努力，我们相信能够有效控制病情，提高患者的生活质量。
BGP真实案例案例分析
BGP（边界网关协议）是互联网的核心协议之一，用于路由和交换网络数据包。BGP的错误配置或恶意攻击可能会对整个互联网产生重大影响。近年来，发生了一些BGP真实案例，下面将进行分析。
案例一：2018年，印度最大的私人电信公司 Reliance Jio 遭受了一次严重的BGP劫持攻击。攻击者从美国的一家大型网络服务提供商的AS（自治系统）发起了攻击。攻击者通过篡改BGP路由信息，将流向印度的网络流量重定向到中国，从而实现对印度网络流量的监控和窃取。
分析：此案例显示了BGP劫持的危害性。由于BGP没有安全机制，攻击者可以通过篡改路由信息来实施恶意攻击。这需要网络服务提供商之间建立更紧密的安全合作和协调机制，以防止类似事件的发生。
案例二：2018年，委内瑞拉发生了全国性的停电事故。调查发现，事故的原因是BGP配置错误。电力公司的AS在配置BGP时，错误地将网络流量重定向到了一个不存在的网络，导致电力公司的核心业务中断。
分析：此案例说明了BGP配置错误的危害性。由于BGP协议的简单性，错误配置可能会导致严重的后果。因此，对于网络服务提供商来说，必须对BGP配置进行严格的审核和测试，以避免类似事故的发生。
案例三：2019年，伊朗发生了多起针对国内网络的BGP攻击。攻击者通过篡改BGP路由信息，将流向国内的网络流量重定向到一个虚假
的网络，从而实现对国内网络的监控和窃取。
分析：此案例显示了BGP攻击的危害性。由于BGP没有安全机制，攻击者可以通过篡改路由信息来实施恶意攻击。这需要加强对国内网络的安全保护，建立更紧密的安全合作和协调机制，以防止类似事件的发生。
总结：BGP是互联网的核心协议之一，但其简单性和缺乏安全机制的特点使得其容易受到攻击。在未来的发展中，需要加强对BGP的安全保护，建立更紧密的安全合作和协调机制，以确保互联网的安全和稳定运行。
民事案例分析真实案例
民事案例分析：一起涉及财产损害赔偿的真实案例
在这个文章中，我们将讨论一个真实的民事案例，该案例涉及财产损害赔偿的问题。我们将详细分析案件的背景、当事人的权利与义务、法律适用以及法院的裁决，以便读者更好地理解民事诉讼的相关法律知识。
案件发生在2019年，原告小明在被告小李的汽车修理店修理自己的汽车。在修理过程中，小明的汽车意外被火烧毁。小明起诉小李，要求其赔偿车辆损失。
在本案中，小明是原告，小李是被告。双方争议的焦点在于小李是否
有过错，是否应对车辆损失承担赔偿责任。为了更好地分析这个案例，我们需要了解相关的法律规定和当事人的权利义务。
首先，根据《中华人民共和国合同法》的规定，承揽人在完成工作过程中造成第三人损害或者造成自身损害的，定作人不承担赔偿责任。然而，如果定作人有过错，应当承担相应的赔偿责任。
其次，根据《中华人民共和国侵权责任法》的规定，侵害他人财产的，财产损失按照损失发生时的市场价格或者其他方式计算。
在本案中，小李作为承揽人，应当在完成工作过程中尽到合理注意义务，以避免发生损害。如果小李没有尽到合理注意义务，导致小明的车辆被烧毁，那么小李就存在过错，应当承担相应的赔偿责任。
根据案件资料，我们可以得出以下分析结果：
1、小李作为承揽人，应当对完成工作过程中发生的损害承担赔偿责任。
2、由于小李在修理过程中未尽到合理注意义务，导致小明的车辆被烧毁，因此小李存在过错。
3、小明的车辆损失应当按照市场价格或者其他方式进行计算。
基于上述分析结果，法院最终判决小李向小明赔偿车辆损失。具体赔偿金额根据车辆市场价格、修理费用以及其他相关因素进行确定。
通过这个案例，我们可以得出以下结论：
1、在民事诉讼中，当事人的权利和义务受到相关法律法规的保护和约束。
2、在涉及财产损害赔偿的案件中，赔偿责任通常由造成损害的一方承担。
3、在确定赔偿金额时，法院通常会考虑多种因素，如损失发生时的市场价格、损失的大小以及当事人之间的约定等。
总之，这个案例提醒我们在日常生活中要时刻注意自己的行为，遵守相关法律法规，以避免不必要的法律纠纷。在遇到类似问题时，我们可以寻求专业法律人士的帮助，以便更好地维护自己的权益。
电子商务案例分析案例大全
标题：电子商务案例分析案例大全：成功与失败的教训
一、引言
随着互联网技术的飞速发展，电子商务已成为全球商业领域的重要组成部分。本文旨在通过分析一系列典型的电子商务案例，揭示成功与失败的原因，总结经验教训，为业内人士提供有价值的参考。
二、成功案例分析
1、亚马逊：作为全球最大的电子商务公司之一，亚马逊凭借其丰富的产品线、高效的物流系统和卓越的用户体验，赢得了大量忠实用户。其成功的关键在于不断创新、优化用户体验和具有远见的领导。
2、阿里巴巴：作为中国电商市场的领头羊，阿里巴巴通过打造一个集交易、支付、物流、营销于一体的大型生态系统，成功吸引了大量商家和消费者。其成功的关键在于强大的平台优势、精准的市场定位和持续的创新精神。
三、失败案例分析
1、Webvan：曾经的电商巨头Webvan曾在美国市场投入巨资，企图打造一小时送达的物流系统。然而，其忽视了市场需求、过度扩张和运营成本过高等问题，导致最终破产。
2、百思买：曾经的电子产品零售巨头百思买由于未能适应电商时代的变革，未能及时调整战略，导致市场份额大幅下滑。其失败的教训在于需要紧跟市场趋势，善于利用新技术和新渠道。
四、经验教训
1、了解市场需求：电子商务企业必须深入了解市场需求，把握消费者购物行为的转变，及时调整产品线和服务。
2、优化用户体验：提供便捷、高效、优质的购物体验是电商企业赢得市场的关键。
3、灵活应对市场变化：电商企业需保持敏锐的市场洞察力，不断进行技术创新和市场尝试，以适应不断变化的市场环境。
4、控制成本：有效的成本控制是企业盈利的基础，尤其是在竞争激烈的市场环境下，合理降低运营成本有助于提高企业的竞争力。
5、团队协作：建立高效、协作能力强的团队对于电商企业的成功至关重要。团队成员应具备多元化的技能和经验，能够共同应对各种挑战和机遇。
五、结论
通过对多个电子商务案例的成功与失败原因进行深入分析，我们可以得出以下经验教训：首先，了解市场需求并不断优化用户体验是电商企业成功的关键；其次，灵活应对市场变化，把握新技术和新的市场机会；再次，有效控制成本以提高企业的盈利水平；最后，建立高效、协作能力强的团队以应对复杂多变的商业环境。
本文通过对电子商务案例的全面分析，希望能为业内人士提供有价值的参考和启示，为电商行业的健康发展提供一定的借鉴。在未来的电子商务领域，我们将继续关注并分享更多经典案例和成功经验。
案例：绩效管理案例分析
标题：XYZ公司绩效管理案例分析
滴滴快的合并案例分析
滴滴快的合并案例分析 滴滴快的合并案例分析 在中国的出行市场，滴滴出行和快的打车曾是两个最大的竞争对手。然而，2015年2月，这两家公司宣布合并，震惊了整个行业。在这篇文章中，我们将对滴滴快的合并案例进行深入分析。 一、背景介绍 滴滴出行和快的打车是中国出行市场的两大巨头，两家公司都提供了叫车、专车和拼车等服务，市场份额巨大。在经历了数年的激烈竞争后，为了提高市场占有率和盈利能力，两家公司决定合并。 二、概览 滴滴快的合并标志着中国出行市场进入了新的阶段。合并后的公司拥有庞大的用户群体和丰富的业务线，彻底改变了出行市场的格局。三、价值分析 滴滴快的合并具有显著的价值。首先，合并后的公司可以减少不必要的竞争，从而降低营销和推广成本。其次，通过资源整合，公司可以进一步优化服务，提升用户体验，扩大市场份额。最后，合并还有助于公司更好地应对政策风险，如监管政策的变化。
四、竞品对比分析 合并前的滴滴和快的与其他竞争对手相比，具有以下优势：1) 品牌 影响力强；2) 技术实力雄厚；3) 用户黏性高；4) 线下推广能力强。然而，合并后的公司还需要不断加强业务创新和国际化拓展，以应对Uber等国际巨头的挑战。 五、可靠性 滴滴快的合并后的公司在服务质量、用户体验和合规性方面都表现出较高的可靠性。例如，通过优化算法和提升服务流程，公司显著减少了订单匹配错误和司机违规行为。此外，为了满足用户对安全性的需求，公司还加强了司机背景审查和车辆安全检查。 六、创新性 滴滴快的合并后的公司在保持原有业务的同时，不断探索创新。例如，推出拼车和共享单车等服务，以满足用户的不同出行需求。此外，公司还与多家汽车制造商合作，推广电动汽车和自动驾驶技术，以提升出行体验和减少环境污染。 七、可持续性 滴滴快的合并后的公司在可持续发展方面做出了积极努力。首先，通过优化调度系统和提高车辆使用效率，公司降低了能源消耗和碳排放。其次，公司积极响应政府号召，参与公益活动和社会责任项目，如扶
评“快的”和“滴滴”的战略合并
评“快的”和“滴滴”的战略合并 不断减少内耗和不断挖掘潜力是管理学上永恒的主题。在人们的商业生活中，由于信息不对称、不透明、不及时导致消费者和终端服务提供商围绕提供服务和购买服务付出很大的额外代价，这一现状正随着人类迈入移动通信和移动计算的时代得到改观。 消费者在网上（On-Line）寻找合适的服务或产品，在网下（Off-Line）购买产品或享受服务，这种新的商业模式被称为O2O模式。O2O模式利用互联网拉近了消费者和商家的距离，减少甚至消除了横亘在二者之间的中间环节，为消费者和商家提供了双赢的局面。“打车软件”就是O2O商业模式的典型应用。 一、打车软件的兴起 打车软件为打车者和车主提供了O2O平台，即打车这通过软件（手机APP）呼叫用车，打车软件将呼叫请求发给就近的车主，车主响应请求后，直接与用车者沟通，双方就近快速接洽，完了双方回到线上完成支付。打车软件极大地方便了顾客叫车、约车、拼车、甚至享受“专车”服务，而对于车主来说则减少了空置率，单位时间内的营运里程大大提高，这个双赢的结果导致使用打车软件的用户暴涨，截至2014年9月，中国打车软件累计账户规模达1.54亿。庞大的用户群带来的巨额资金（谁拥有的客户多谁就在移动支付领域占据优势）和无限的附加商机（分析客户的打车信息可以了解客户的出行规律乃至生活习惯，从而可以提供更多服务）刺激了打车软件的发展和竞争。
快的打车和滴滴打车从其中脱颖而出，双方合起来占据市场份额的99%。 二、快的打车与滴滴打车从搏杀到合并 根据易观国际发布的《2014年第三季度中国打车软件市场季度监测报告》数据，截至2014年9月，中国打车软件累计账户规模达1.54亿，其中，快的打车以54.4%的比例占据市场份额第一位，滴滴打车以44.9%的比例位居第二。 两家公司都起步于2012年，截至2015年1月双方都经过了4轮融资，其中快的打车融资超过9.3亿美元，滴滴打车融资超过8.1亿美元。双方都不差钱，为了抢占客户资源，双方不约而同采用了补贴客户的“烧钱”战术。 从2013年年底开始，快的打车率先推出首单补贴、每单补贴、免单奖励、现金返还等多种方式刺激旅客和司机使用其软件。2014 年1月起嘀嘀也推出类似补贴推广活动。 是继续比赛“烧钱”还是共享市场资源，为避免“零和”游戏，力争“双赢”之局。快的打车与滴滴打车于2015年2月14日（情人节）发布联合声明，宣布两家实现战略合并。合并后新公司将实施Co-CEO制度，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟将同时担任联合CEO。此外，两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。
浅析互联网企业并购整合的风险与防范——以滴滴打车和快的打车合并为例
浅析互联网企业并购整合的风险与防范 ——以滴滴打车和快的打车合并为例 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 目前，互联网行业正处于发展初创期，企业抗风险能力弱，一旦企业在并购后期整合不当，就会影响企业的发展。同时，由于互联网行业技术更新速度快、无形资产占比大、企业文化占主导等，使企业整合难度进一步加大。 一、滴滴打车与快的打车并购案例分析 通过下表我们发现，无论是滴滴打车还是快的打车，基本上都是通过优惠补贴来增加客户，而客户选择打车软件的首要原因就是补贴力度。双方宣布战略合并后，新公司将实施联合CEO 制度，两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并保留各自的品牌和业务独立性。 1. 并购动因 一是减少营销成本、提高利润水平。从使用功能方面讲，滴滴打车与快的打车差异性不大，所以两者争夺市场的渠道就是补贴政策。哪家的补贴更优惠，用户就使用哪家的软件。据不完全统计，双方宣称补
贴总额已达19亿元人民币，造成其运营成本急剧增高，利润水平不断降低，所以恶性竞争终究会使两家公司陷入困境，战略合并是必然的结果。 二是扩大市场占有率、增强行业内竞争优势。滴滴与快的合并后，其市场占有率达90%，在打车App 这一领域已经占据了绝对优势，完全可以抗衡竞争对手，增强了行业内的竞争优势。在结束恶性竞争以后，两家公司可以集中优势力量开拓新的领域，在专车、租车、快递、送餐等领域深度布局，扩展新业务，寻找新的利润增长点。 2. 并购整合中存在的问题 一是同业竞争造成资源浪费。滴滴打车与快的打车进行战略合并后，在业务方面选择继续平行发展，并保留各自的品牌和业务独立性，也就是说在业务方面与核心技术人员上存在重复性，如果继续保持业务与人员不变，会造成资源浪费，而如果重新选任一些人才，可能会影响内部安定，造成一定人才的流失。 二是公司治理存在缺陷。在考虑未来管理层时，两家公司充分考虑并平衡双方投资者利益后，选择了联合CEO 制度。虽然联合CEO制可以缓解腾讯与阿里巴巴等财务投资者与战略投资方想法的差异，但是不能从根本上消除这些分歧，一旦CEO 之间在管理
2019—2022年企业合并案例
2019—2022年企业合并案例 万达的如虎添翼与断臂求生 在2019年末，福布斯富豪榜的前十位已经看不到王健林的名字了。这位曾经的中国首富在过去十年内走了怎样一条跌宕起伏之路，恐怕可以从万达集团的几次收购与被收购当中寻找出一些端倪。 遥想王老板当年，何等风光无限。在鲁豫有约的节目上，他的那一句“先定一个小目标，我先挣它一个亿”毫无争议地成为了2016年年度网络热词。 在2014年底，万达以3.15亿美元价格收购金融机构快钱，并将快钱打造成一家互联网金融公司。这场并购不仅有利于万达搭建自己的支付系统，还为万达开展理财、企业融资、众筹等金融业务提供支持。与互联网企业过度依赖线上流量不同，实体企业的并购更关注利用自身的线下流量优势从而实现线上与线下的无缝对接。通过此次并购，王健林不仅弥补了万达商业帝国当中金融这一块短板，还完成了万达从重型固定资产走向轻型虚拟资产的关键转型。 2016年1月，万达集团宣布以不超过35亿美元现金（折合人民币230亿元）与美国传奇影业公司合并，这是迄今中国企业在海外的最大一桩文化产业的并购，也被看作是中国首富进军好莱坞的标志。 谁料此后风云突变，2017年万达集团将13个文旅项目的91%股权和77家酒店打包出售给融创中国和富力地产，总金额637.5亿元；2019年，又将万达百货下属37家门店出售给了苏宁易购。在这两年
多的时间里，万达出售资产已超过千亿，包括酒店、文旅、海外地产、物管、百货以及多个海外项目。 虽然从买方变成成为了卖方，但瘦死的骆驼比马大，万达集团在出售资产的过程中也在悄然完成了重大转型。 08顺丰借壳上市完成“曲线救国” 在并购的世界里，还有一种模式不可被忽视，那就是通过反向收购实现借壳上市的目的。其中，顺丰控股在2017年完成上市可谓2010年代最著名的一次反向收购案例了。 2017年2月24日，中国快递业“一哥”王卫带领他的顺丰控股赴深圳借壳上市。上市当天，顺丰控股市值已达2300亿，超过了众多老牌上市公司，而老板王卫的身价也骤然暴涨，距离当时的中国首富身价仅差五个涨停板。 顺丰控股能够在当时的资本市场上大放异彩，与其针对鼎泰新材的反向收购有着密不可分的关系。首先，鼎泰新材以其净资产作价8亿，与顺丰控股全体原股东持有的顺丰控股100%股权等值部分进行置换，顺丰控股作价433亿元；然后，由鼎泰新材以发行普通股394981万股，每股10.76元，共计425亿元，向顺丰全体原股东购买资产置换的差额；最后，鼎泰新材拟以不低于11.03元/股向其他不超过10名特定投资者发行股份不超过72，595.47万股，共计80亿元。交易完成后，王卫所控制的明德控股（顺丰控股原股东）将持有鼎泰新材总股本的55.04%，明德控股将成为公司控股股东，王卫将成为上市公司实际控制人，顺丰实现借壳上市。
收购兼并案例.docx
收购兼并案例 【篇一：收购兼并案例】 2015年1月至5月31日，并购案例高达794起；据不完全统计总 金额约为278亿美元；其中有强强联手，也有冤家联姻。面对竞争 激烈的市场，从对手到走到一起成为合作伙伴，结合才是壮大自身 实力的最好方式。竞争越是激烈的行业，资本介入越深，最终能够 扭转行业格局的，不是公司创始人、不是创始人老婆，而是资本。一、马云的手机梦：魅族目标国内前三，欲与苹果小米三分天下 2月9日早上，魅族创始人黄章在微博上写下这几个字：“事情算是 办好了”。 从去年10月开始就传得沸沸扬扬的阿里入股魅族一事终于公开：阿 里斥资5.9亿美元入股魅族，海通开元基金跟投6000万美元。这是 魅族第一次引入战略投资者，也是阿里巴巴自上市以来金额最大的 一笔投资。 在三家合作体系中，阿里提供底层服务，通过阿里云的大数据挖掘，制定智能平台的标准，打造一个智能云的底层系统，将api(应用程 序编程接口)开放。魅族是阿里在此方面的第一个合作伙伴，魅族将 阿里的智能云平台和魅族自己的flyme系统打通，提供最适合阿里 智能云平台的手机产品。 二、冤家变亲家：马云+马化腾， 2015年2月14日情人节，滴滴与快的两家高调宣布在一起，合并 后的双方并没有改名叫“快滴滴”，而是采用了平行发展的形式，保 持业务独立性，互不干扰，合并后双方成为国内最大的叫车平台。 据透露，滴滴打车和快的打车在经过长期的价格大战后，双方公司 管理层经过反复沟通与交流，最终达成共识，决定两家公司进行战 略合并。 此前，滴滴打车获得4轮投资，总金额超8亿美元，背后金主是腾讯，支付接口是微信支付；快的打车获得5轮投资，总金额近8亿 美元，背后金主是阿里巴巴，支付接口是支付宝。 三、阿里撮合：天天动听、虾米音乐合体 3月15日，在春节后第一个月，阿里决定将虾米音乐和天天动听组 建成阿里音乐。两款产品将继续走差异化路线并实施商业化的运营 模式。虾米音乐延续专业音乐人的路线风格，而天天动听则选择了 大众用户群。
营销组合案例分析
营销组合案例分析 企业需要新产品上市,就一定要进行案例分析,这样才能对新产品上市带来的影响有一定的预测,从而做出一些对策,减少新产品上市带来的阻力。那么下面是店铺整理的营销组合案例分析，就随小编一起去看看吧，希望能够有所帮助。 营销组合案例分析一： 合资+直营，多彩饰家抢局O2O线下 国庆长假刚刚过去，O2O市场两家大牌就联手抛出了一个炸弹：10月8日，美团和大众点评公告正式合并。向前追溯不远，今年5月携程与艺龙合并，4月58同城与赶集网合并，2月滴滴与快的合并。不到一年时间，四起重磅合并事件，似乎在向人们预示O2O市场将要进入一个新的竞争阶段——市场趋向集中，竞争段位提升，参与者将承受更大的竞争压力。 任何一家竞逐于O2O市场的企业，即便它并没有身处合并发生的领域，都应当对这种变化产生警醒，因为在市场和资本的双重推力下，形势演变的速度可能大大超出预期。而市场感官敏锐的先知先觉者，已经开始未雨绸缪抢先布局。 10月12日上午，北京多彩饰家会议室内，多彩饰家与常州宏鹏建材完成了成立合资公司的正式签约。这是多彩饰家在国内成立的首家合资公司，也由此启动了其市场扩张新战略——以合资公司和直营店齐头并进，打造高执行力的线下服务体系。 与区域代理商成立合资公司共同运作当地市场，曾是格力空调建设渠道体系的一大法宝，这种模式虽然投入相对较高，但是有效整合了品牌商的专业优势和代理商的地缘优势，并以强大的执行力成为格力笑傲江湖的一支重要力量。如今，多彩饰家把这种模式引入自己线下市场的扩张，在O2O领域可说是一个创举。那么主打O2O居家换新服务的多彩饰家为什么跨界引入这种模式，把投入门槛较高的“合资公司+直营店”作为线下主力?其创始人吴堂祥开诚布公地道出了他们的思考。
公司并购案例
公司并购案例 【篇一：公司并购案例】 就在几年前，并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购之战，我们如隔岸观火。短短几年间，并购竞成了我国经济生活中的一种。分享一些关于并购的案例，欢迎阅读! 并购成功的案例1：海航集团并购allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和界近100位嘉宾出席。 胡山总领事在仪式上致词。他海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。 海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、化的企业集团。总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司(hongkongaviationcompany)以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。 并购成功的案例2：联想并购ibmpc 2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加收购ibmpc部门。协议内容包括联想获得ibmpc的和的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think 的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。 联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了ibm5亿美元的净负债，来自于ibm对供应商的欠款，对pc厂商
互联网思维下的商业模式创新
互联网思维下的商业模式创新随着互联网的发展，商业模式开始不断的创新。互联网思维的到来，进一步加速了商业模式的逐步发展。本文将从四个方面进行探讨：一、互联网思维的概述；二、互联网思维对商业模式的改革；三、案例分析；四、商业模式创新中存在的问题。 一、互联网思维的概述 互联网思维来源于互联网时代下的技术、文化、商业环境和传统企业观念的转型。互联网思维的本质是基于“信息化、网络化、平台化、流程化、社群化、开放性、创新性”等多元要素的商业经营理念和创意体系。 互联网思维的特点主要集中在以下几个方面： 1. 向用户聚焦。互联网思维强调在传统商业模式之外，要在用户需求之上。企业应努力了解用户群体、了解并满足用户需求，提供精准的产品或服务。 2. 大数据分析和处理。互联网思维重视大数据分析和处理。通过大数据挖掘和分析，企业能够更好地理解用户需求，准确把握市场趋势。 3. 开放、协作。互联网思维鼓励企业实现开放、共享的思想，尤其是开放平台，鼓励协作和合作，扩大市场规模和影响力。
4. 低成本、高速度。互联网思维注重以最快的速度获取最大的 用户或市场，同时控制成本，降低运营成本，提高效率和竞争力。 二、互联网思维对商业模式的改革 互联网思维对商业模式的改革主要有以下几个方面： 1. 平台与生态系统 互联网时代中的商业模式不再是简单的单向供应链模式，而是 通过多层次、互动、多元化的平台构建的生态系统。在生态系统中，供应商、消费者、合作伙伴等都可以参与，这使得商业模式 更加灵活、复杂和多元化，从而提高企业的竞争力和市场份额。 2. 数据化运营 互联网思维重视数据化，数据化的商业模式能够更好地为用户 提供个性化服务。如互联网金融机构通过大数据分析客户的信用 记录、个人信息等，为用户提供更精准的金融服务。同时，建立 数据化的运营模式，能够迅速识别市场需求变化，帮助企业快速 响应市场的需求。 3. 个性化定制 在互联网时代，产品定制方案是引领未来商业模式的重要手段。通过数据分析，企业能够更好地了解终端用户的需求，快速响应
滴滴快的合并案例分析
滴滴快的合并案例分析 引言 滴滴快的是中国最大的打车软件平台，以其便捷、高效的服务方式，快速成为中国消费者生活中不可或缺的一部分。然而，滴滴快的的成功之路并非一帆风顺。在其发展过程中，滴滴快的经历了多次合并和收购，其中最具代表性的案例就是滴滴快的和快的合并案例。本文将对滴滴快的合并案例进行深入分析，探讨其背后的原因和意义。 背景 滴滴快的成立于2012年，最初是两家独立的打车软件公司——滴滴和快的。滴滴成立于2012年，由程维创立；而快的成立于2010年，由曹维东创立。两家公司在打车软件市场上都取得了一定的成功，但也面临着一系列的挑战。随着移动互联网和共享经济的迅猛发展，打车软件市场竞争愈加激烈。 案例分析 1. 案例发生的背景和原因
滴滴快的和快的的合并案例发生的背景是两家公司都面临着激 烈的竞争压力。在过去的几年中，国内多家打车软件公司相继崛起，形成了激烈的竞争局面。而滴滴快的和快的作为两家最大的打车软 件公司之一，也在竞争中付出了很大的代价。 除了竞争压力，两家公司还面临着资源和资金的短缺。快的为 了扩大规模和市场份额，进行了大量的广告宣传和补贴活动，导致 了巨额亏损；滴滴快的则以低价位打车服务闻名，但随着用户规模 的扩大，成本压力不断增加。在这样的背景下，合并成为了两家公 司保持竞争力的不可或缺的选择。 2. 合并的影响和意义 滴滴快的和快的的合并对打车软件行业和消费者都带来了很大 的影响和意义。 首先，合并使得市场竞争趋于平稳。合并后的滴滴快的逐渐稳 定了市场份额，形成了垄断地位，在一定程度上降低了市场竞争的 激烈程度，使得整个行业有序发展。
其次，合并使得滴滴快的拥有更强大的资源和资金支持。作为合并后的新公司，滴滴快的能够更好地利用两家公司的资源和资金优势，进行技术研发、服务提升等方面的投入。这种资源整合不仅提高了滴滴快的的竞争力，也为消费者提供了更好的服务体验。 再次，合并加速了行业整合和规范化。合并后的滴滴快的在市场占有率的不断提升和行业领先地位的确立的同时，还推进了整个行业的规范化发展。滴滴快的通过制定更严格的服务标准和行业规范，提升了整个行业的服务品质和安全保障水平。 结论 滴滴快的和快的的合并案例是中国打车软件行业发展中的重要里程碑。合并为滴滴快的带来了稳定的市场份额、更强大的资源和资金支持，同时也推动了行业的整合和规范化发展。随着滴滴快的的不断壮大，中国打车软件行业的竞争格局也在不断演变。未来，滴滴快的将继续致力于创新和改进，为用户提供更加便捷、高效的出行服务。
滴滴优步并购案例分析
滴滴优步并购案例分析 2016年8月1日，滴滴出行宣布与优步全球达成战略协议。这一消息和随后的一系列举动，不止聚集业内目光，也少有的吸引广大民众关注。 一、背景资料 （一）发展历程 2012年滴滴打车诞生，一经出现就带来了一场出行方式的变革。传统打车普遍是在路边招手，即使电话召车也鲜有使用，受到天气、路段、时间的影响很大，因此手机APP这样的打 车方式率先得到了移动互联网用户的拥护，并且迅速向周边各类人群扩展。2015年2月14日，浪漫温馨的情人节当天，滴滴和快的两家老冤家结成新伙伴，联合发布声明宣布实现战 略合并。同年9月，“滴滴打车”更名为“滴滴出行”。 优步起源于美国硅谷，成立于2010年，创新使用“互联网+交通大数据”的出行解决模式，构 建起全球第一家通过智能手机应用软件实现一键实时叫车服务的互联网平台。2014年2月优 步进入中国市场，迅速拓展到数十个一二线城市。2014年8月推出了低价专车业务“人民优步”，以此攻取中国市场，短时间内就占领相当的市场份额。 （二）合并方式 1.滴滴出行收购优步中国的品牌、业务、数据等全部资产在中国大陆运营。 2.双方达成战略协议后，滴滴出行和Uber全球将相互持股，成为对方的少数股权股东。 Uber全球将持有滴滴5.89%的股权，相当于17.7%的经济权益，优步中国的其余中国股东将 获得合计2.3%的经济权益。滴滴也因此成为了唯一一家腾讯、阿里巴巴和百度共同投资的企业。 3.滴滴出行创始人兼董事长程维将加入Uber全球董事会。Uber创始人Travis Kalanick也将加 入滴滴出行董事会。 二、并购原因分析 （一）降低经营成本 中国的专车市场自诞生之日，就是一个肉搏战场。长期以来，滴滴和优步都是相互比拼着对 每一笔订单加以补贴，以此争夺更大的市场份额。Uber创始人兼CEO特拉维斯·卡拉尼克曾 在接受采访时表示，2015年优步在中国的亏损额达到了10亿美元，而滴滴一年花费的补贴 金额更是远远超过30亿美元。虽然滴滴方面对此不予置评，并且曾宣称花费不及优步的四 分之一，但双方投入大量资金来维系客户是不争事实。与其烧钱又难分高下，不如强强联手，共谋获利。 （二）谋求更多发展机会 近两年专车市场迅猛发展，出行APP的使用率已经达到相应高度，根据艾瑞2016年5月的 数据，中国移动互联网用户总数约为7亿，而据滴滴方面宣称，其注册用户已达到3亿。除 去滴滴这一市场份额大户，优步、易到、神州也各自拥有相对稳定的客户群，整个市场的增 长势头开始下降。面对这一局面，停止为烧钱行为买单，保留自身价值，放眼寻找新的市场 和机遇，才是明智的选择。 （三）政府出台新规定
企业产业市场营销案例分析
企业产业市场营销案例分析 企业需要新产品上市,就一定要进行案例分析,这样才能对新产品上市带来的影响有一定的预测,从而做出一些对策,减少新产品上市带来的阻力。那么下面是店铺整理的企业产业市场营销案例分析，希望能够有所帮助。 企业产业市场营销案例分析一： 合资+直营，多彩饰家抢局O2O线下 国庆长假刚刚过去，O2O市场两家大牌就联手抛出了一个炸弹：10月8日，美团和大众点评公告正式合并。向前追溯不远，今年5月携程与艺龙合并，4月58同城与赶集网合并，2月滴滴与快的合并。不到一年时间，四起重磅合并事件，似乎在向人们预示O2O市场将要进入一个新的竞争阶段——市场趋向集中，竞争段位提升，参与者将承受更大的竞争压力。 任何一家竞逐于O2O市场的企业，即便它并没有身处合并发生的领域，都应当对这种变化产生警醒，因为在市场和资本的双重推力下，形势演变的速度可能大大超出预期。而市场感官敏锐的先知先觉者，已经开始未雨绸缪抢先布局。 10月12日上午，北京多彩饰家会议室内，多彩饰家与常州宏鹏建材完成了成立合资公司的正式签约。这是多彩饰家在国内成立的首家合资公司，也由此启动了其市场扩张新战略——以合资公司和直营店齐头并进，打造高执行力的线下服务体系。 与区域代理商成立合资公司共同运作当地市场，曾是格力空调建设渠道体系的一大法宝，这种模式虽然投入相对较高，但是有效整合了品牌商的专业优势和代理商的地缘优势，并以强大的执行力成为格力笑傲江湖的一支重要力量。如今，多彩饰家把这种模式引入自己线下市场的扩张，在O2O领域可说是一个创举。那么主打O2O居家换新服务的多彩饰家为什么跨界引入这种模式，把投入门槛较高的“合资公司+直营店”作为线下主力?其创始人吴堂祥开诚布公地道出了他们的思考。
电子商务十大典型法律案例分析
电子商务十大典型法律案例分析 电商立法主要解决目前出现的信息安全、知识产权保护、虚拟财产保护、支付等问题。同时对于第三方平台的监管也要有法可依，提高电商行业准入门槛，维护消费者权益和整个行业的良性发展。那么，下面是由店铺为大家整理的电子商务十大典型法律案例，欢迎大家阅读浏览。 ■案例一：滴滴提供专车服务行政处罚案(互联网专车第一案) 2015年1月7日，使用滴滴专车软件在济南西站送客的陈某，被市客管中心的执法人员认定为非法运营，罚款2万元。因不服处罚决定，陈某向济南市中区人民法院递交了起诉状，要求市客管中心撤销处罚。 2015年3月30日，济南市中区人民法院根据《中华人民共和国行政诉讼法》第四十六条规定，依法组成合议庭，公开审理此案，于4月15日开庭。这是全国首例因提供专车服务受到行政处罚的案件，也被称为“专车第一案”。 案件审理后，滴滴公司表示，通过媒体报道了解了济南专车第一案的相关情况，暂无法对于案件本身做任何评论，希望法律能给予公正合理的裁决。 这起案件的核心问题是滴滴软件提供的专车服务是否合法，所有关注这起诉讼的人关心的都是滴滴专车的合法性问题。 ■案例二：阿里巴巴侵犯知识产权案(著作权侵权案) 2014年8月，北京市朝阳区人民法院就经济参考报社诉中国雅虎网的经营者北京阿里巴巴信息技术有限公司(以下简称“阿里巴巴公司”)侵害作品信息网络传播权案作出一审宣判，认为阿里巴巴公司侵权事实成立，判决其赔偿经济参考报相应经济损失5000元。 法院审理查明，经济参考报社对《畸形消费产业之颓》等4篇涉案作品，享有著作权包括信息网络传播权。被告阿里巴巴未经著作权人许可，在其主办的中国雅虎网上转载涉案作品，侵犯了经济参考报社所享权力，应承担赔偿经济损失的侵权责任。阿里巴巴公司称其对
滴滴快的并购案
编号： 财务管理并购模块作业 课程名称：财务管理 班级：财务143 指导教师：*** 学生姓名：滕耀凯张海海罗艺邢晓宇 高腾李令祥凌斌 学号： *********** 所属学期： 2016 － 2017 学年第 1 学期
滴滴打车、快的打车合并案例分析 1.简述并购前,并购双方的基本情况。 打车软件为打车者和车主提供了O2O平台，即打车这通过软件（手机APP）呼叫用车，打车软件将呼叫请求发给就近的车主，车主响应请求后，直接与用车者沟通，双方就近快速接洽，完了双方回到线上完成支付。打车软件极大地方便了顾客叫车、约车、拼车、甚至享受“专车”服务，而对于车主来说则减少了空置率，单位时间内的营运里程大大提高，这个双赢的结果导致使用打车软件的用户暴涨，截至2014年9月，中国打车软件累计账户规模达1.54亿。庞大的用户群带来的巨额资金（谁拥有的客户多谁就在移动支付领域占据优势）和无限的附加商机（分析客户的打车信息可以了解客户的出行规律乃至生活习惯，从而可以提供更多服务）刺激了打车软件的发展和竞争。快的打车和滴滴打车从其中脱颖而出，双方合起来占据市场份额的99%。 根据易观国际发布的《2014年第三季度中国打车软件市场季度监测报告》数据，截至2014年9月，中国打车软件累计账户规模达1.54亿，其中，快的打车以54.4%的比例占据市场份额第一位，滴滴打车以44.9%的比例位居第二。 两家公司都起步于2012年，截至2015年1月双方都经过了4轮融资，其中快的打车融资超过9.3亿美元，滴滴打车融资超过8.1亿美元。双方都不差钱，为了抢占客户资源，双方不约而同采用了补贴客户的“烧钱”战术。 从2013年年底开始，快的打车率先推出首单补贴、每单补贴、免单奖励、现金返还等多种方式刺激旅客和司机使用其软件。2014年1月起嘀嘀也推出类似补贴推广活动。 是继续比赛“烧钱”还是共享市场资源，为避免“零和”游戏，力争“双赢”之局。快的打车与滴滴打车于2015年2月14日（情人节）发布联合声明，宣布两家实现战略合并。滴滴和快的都已经经历了四轮融资。其中滴滴方面最新的一轮融资是在2014年12月获得的由淡马锡、DST、腾讯主导的七亿美元。而快的方面则是2015年1月份获得的由软银领投，阿里巴巴以及老虎环球基金跟投的六亿美元。 2.并购的大致经过 2015年1月21日在深圳，双方进入了实质性的谈判阶段，华兴资本的包凡是中间人，之前担任过滴滴的财务顾问，我找到了包凡组织了这次谈判。 为什么选择深圳？快的总部在上海杭州，滴滴总部在北京，所以挑了个中立的城市。我们本来想去成都的，但深圳有直飞，大家都方便，其实也是为了保密。我们找了一个服务公寓，我跟老吕，程维跟柳青，还有包凡和他的合伙人，六个人窝在一个房间里，从早上八点到晚上九点，谈了十三个小时。 柳青在高盛待过，有很丰富的资本运作经验。快的管理团队都是做技术和产品的，他们缺了这样一个人。快的的股东就把我推上去了，要我陪着，不能让管理团队吃亏。 我们主要谈了几个大的框架。公司继续独立发展，整个控制权是管理团队的，由程维、老吕跟柳青三个主要核心管理团队来决策。业务发展也对腾讯跟阿里没有
案例分析：滴滴打车与快的打车合并
案例分析：滴滴打车与快的打车合并 在滴滴打车与快的打车合并的案例中，公司采用了以100%换股的方式进行合并。双方将全部资产与负债转让给新设立的公司，并通过换取新公司的股权或非股权支付来实现合并。合并后的新公司实施Co-CEO制度，滴滴打车的CEO程维和快的打车的CEO吕传伟共同担任联合CEO。 合并的目的可以从以下几个方面解释： 1、解决财务问题：滴滴打车与快的打车之间的激烈竞争导致双方持续进行高额的补贴，需要不断进行融资以支撑业务发展。这种持续“烧钱”竞争导致财务状况受损。通过合并，双方可以共享资源和资金，减少双方独立运营的成本和财务压力。 2、提升市场地位：合并后的新公司将成为中国出行行业的龙头，拥有更强大的市场份额和竞争优势。合并使两家公司的用户和司机资源得到整合，可以提供更广泛的服务覆盖和更高效的打车体验，进一步加强在市场中的主导地位。 3、实现规模效益：合并后的公司具备更大的规模，可以实现一定的规模经济效益。资源的整合和优化可以降低成本，提高效率，例如在推广宣传和技术研发方面。这样可以节约资源并将更多资金和资源用于产品创新和服务质量的提升，增强企业的竞争力。 4、强化竞争力和创新能力：合并后的公司可以整合两家公司的技术、人才和运营经验，形成更强大的创新能力和竞争优势。双方可以共享最佳实践，共同研发新的技术和服务，提高产品质量和用户体验。合并还能减少市场上的竞争对手，为新公司提供更稳定的市场环境。 滴滴打车与快的打车合并带来的影响包括： 1、市场垄断：合并后的滴滴出行成为中国出行行业的龙头，占据了七成以上的市场份额。这使得其他竞争者面临更大的竞争压力，可能限制市场上的竞争和创新。 2、用户体验改善：合并后，用户可以从整合后的平台获得更广泛的服务选择和更高效的打车体验。用户不再需要下载和使用多个打车软件，而是可以在一个平台上满足多种出行需求，提高了便利性和用户满意度。 3、价格调整：合并后的公司可能会对定价进行调整，以实现更好的经济效益和盈利能力。这可能会影响用户的费用支出，一些用户可能会面临价格上涨的情况。 4、人员变动：合并过程中可能涉及人员优化和重组，可能导致一些冗余职位和团队的变动。这可能对员工产生不确定性和变化，需要进行合理的人员管理和沟通。 总的来说，滴滴打车与快的打车合并通过整合资源、降低成本、提升竞争力和创新能力等方面带来了好处。然而，合并也可能导致市场垄断和价格调整等影响，需要在监管和公平竞争
滴滴快的合并案例分析
从2012年开始，快速出现了30多家打车软件，而经过市场洗刷，到2015年，国内主流的只有三个：滴滴、快的、Uber，而优步选择退出中国，滴滴和快的选择合并。 有永远的对手，只有永远的利益。 国内两家打车公司巨头滴滴和快的“喜结连理” 多少有些出人意料。 尽管之前就曾盛传两家公司在密谋合并，但对车大战激战正酣来说，如此戏剧性的结果，只能用文资本的游戏形容了。 不管官方如何美化，终究无法摆脱资本做局 在此之前，滴滴和快的都已经经历了四轮融资。其中滴滴方面最新的一轮融资是在14年12月获得的由淡马锡、DST、腾讯主导的七亿美元。而快的方面则是今年1 月份获得的由软银领投，阿里巴巴以及老虎环球基金跟投的六亿美元。 巨额融资之后，暂时都不缺钱，分属阿里系和腾讯系的两家公司走到一起，一定也只能是背后的各方资本在角力。资本的推动才可能让大跌眼镜的两家正面竞争的公司快速走到一起。即便创始团队，甚至是阿里或者腾讯方不乐意，但因多次巨额融资，已经使得创始团队、阿里方或腾讯方面已经没有足够的话语权，即使不乐意，但也只能尊重资本逐利，希望快速获利的事实。 互联网行业标榜为快不破，但烧钱补贴培养起来的市场份额，多少有些像温室里的花，很难经得起风吹雨打。尤其是烧钱并没能分出胜负，双方都标榜自己市场占有率超过60%，如此下去，何时能分
出胜负？在伯仲之间要谁出局似乎遥遥无期。阿里和腾讯这两家BAT领域的竞争对手显然有足够的耐心，毕竟对于他们来说，不仅仅是打车之争，更是移动支付和移动入口之争，两项都是持久战。但阿里腾讯之外的资本方则显然没有如此耐心，正是没有足够耐心的资本方的推动并最终占据话语权，才成就了此次旷世组合。 在滴滴和快的涉及的专车领域，一直还有易到用车、神州租车、Uber 等也在加速布局，很多时候往往时不我待，尤其是当BAT的百度战略入股Uber 之后，竞争更加惨烈，而且Uber 还一度和易到传出绯闻。如此以往，滴滴和快的背后的股东们显然是坐不住的，必须选择更利己的资本运作手段。于是，两家对手的合并也就不足为奇了。 两家合在一起，增值，上市就是理所当然的下一步了。毕竟只有上市，前期的巨额投资才可以换得回报。 精心准备的“上头条” 之作实际上滴滴和快的合作已经运作多时。 1 月21 日双方启动合并项目，代号“ 情人节项目”，显然是精心准备的，蓄谋已久的上情人节头条的大事件。而且时间节点和事项推进都已经成竹在胸，以至于敢一个月前就确定将在情人节放大招，预算好一个月之后的“头条” 。 还可以推算的是，在1 月21 日之前，双方的主要股东就已经达成共识，并开始推进合并工作。双方高官团队也肯定已经在你来我往间达成了“君子协定” 。 某种程度上说，最惊讶的，是作为局外人的用户。毕竟在利益层
最新国家开放大学电大《公司概论》形考任务5-6试题及答案
最新国家开放大学电大《公司概论》形考任务5-6试题及答案最新国家开放大学电大《公司概论》形考任务5-6试题及答案形考任务5(阶段性学 习测验) 一、单项选择题（15题，每题2分，计30分） 题目1 赋予经理人重大投资、并购等战略性问题的决策权属于（）。 A. 薪酬激励 B. 控制权激励 C. 声誉激励 D. 知识激励题目2 定期把经理人输送到 高等院校深造属于（）。 A. 薪酬激励 B. 控制权激励 C. 声誉激励 D. 知识激励题目3 下列选项中属于对经 理人的内部约束机制的是（）。 A. 产品市场约束 B. 资本市场约束 C. 经理人市场约束 D. 独立董事约束题目4 下 列选项中属于对经理人的外部约束机制的是（）。 A. 股东约束 B. 监事会约束 C. 资本市场约束 D. 独立董事约束题目5 （）是上 市公司给予经理人在一定期限内以一种事先约定的价格购买公司普通股的权利。 A. 股票期权 B. 虚拟股票 C. 持股计划 D. 限制性股票题目6 股票期权的激励对象 主要是（）。 A. 股东 B. 董事长 C. 经理人 D. 普通员工题目7 下列哪一项不是内源融资的特点。（） A. 自主性 B. 低成本 C. 高风险 D. 有限性题目8 下列哪一项不是外源融资的特点。 （） A. 高效性 B. 低成本 C. 限制性 D. 高风险题目9 公司发行债券，要求累计发行的债券 总额不得超过公司净资产的（）。 A. 20% B. 40% C. 60% D. 80% 题目10 两家生产汽车零部件的公司之间的并购属于（）。 A. 横向并购 B. 前向并购 C. 后向并购 D. 混合并购题目11 一家汽车制造商并购 了一家汽车销售公司,称为（）。 A. 横向并购 B. 前向并购 C. 后向并购 D. 混合并购题目12 一家汽车销售公司并 购了一家汽车制造商，称为（）。
案例复盘：7个方面解析滴滴运营之道
案例复盘：7个方面解析滴滴运营之 道
一，如何补贴？补贴的目的是什么？第一是培养用户使用习惯、教育市场。最早没有人使用移动支付，所以最早的补贴大战，其实更多的是进行市场教育和用户习惯教育，让用户习惯用App打车。 第二就是提高老用户活跃和留存。很多用户出行有一定的预算，有了补贴，那么打车的次数就可能会更多一些。 第三是营造口碑营造，获取新用户。利用口碑通过NPS传播，获取更多新用户。对于老用户来说，如果体验好，他慢慢习惯了这种出行方式，那么就会很快转化成口碑营销，所以能够获得非常快速的增长。对于老用户的活跃留存以及营销口碑来拉动新用户来说，这两个方面主要是为了扩大市场份额。补贴的三大精髓补贴最重要的精髓是让拿到补贴或者享受服务的用户体验好，用你的产品和不用你的产品可以产生本质性区别。 比如：2014年双11的时候，滴滴和快滴合并前打仗很激烈，滴滴的策略不是补贴用户，而是补贴司机。因为出租车是非常有限的社会资源，在社会资源有限的情况下你拿到瓶颈点，才可能取得战争的胜利，所以我们补贴司机。因为很多用户知道快滴有补贴，打开快滴去呼叫。但是他发现打不到的时候，就会打开滴滴。所以快滴的应答率是20%，而滴滴的应答率是70%以上，所以那时候用这个策略把控用户，让用户
得到非常好的体验。所以非常重要的一点就是不怕补贴，但一定让用户享受到补贴体验，否则这些用户只可能成为负面口碑。 补贴的精髓第二个是让更多人知道。如果做活动一定是要通过PR做活动推广，让更多人知道，吸引更多用户，才能把自己的订单使用率拉到一定的阶段。 第三个是补贴金额的高低。当补贴的金额高到一定程度的时候，那时候补贴的效率非常低。比如补贴11块钱，已经足够吸引很多用户，如果从13补到15块钱，这两个大部分是白花的。所以补贴对不同人不一样，比如大城市补贴5到8块钱会刺激他打车，对于小城市价格更低，根据他的消费能力会有衰减的高低。 补贴的三个阶段和补贴的本质 其实出租车的时代我们给司机的任务分成三种。 第一阶段是多维度的阶梯奖励。 比如三单十块，六单二十，这个奖励司机容易理解，缺点就是司机容易完成任务，很容易拿到这个钱。对于司机的行为养成会很有好处，司机很习惯在你这里抢三单或者六单。但是当初级阶段持续一段时间以后，这种补贴形式的效率低。第二个阶段就是个性化任务。 有的人一天可以接20到30单，有的司机只是接一两单，司机对于平台贡献率不一样。针对司机对平台贡献规律，给他
公司概论--形考作业6案例分析：滴滴打车与快的打车合并
案例讨论“滴滴打车与快的打车合并” 讨论时间：2019年12月20日 讨论地点：QQ群 参加者名单： 一、发言提纲 XXX： 1.公司合并的方式有哪些？各种合并方式的目的是什么？ 1．吸收合并 吸收合并是指一个公司吸收其他公司加入本公司，合并后被吸收加入的公司解散，吸收其他公司加入的公司继续存在。吸收合并就是我们通常所说的公司兼并，吸收其他公司的一方是兼并方，被吸收的公司即为被兼并方。 吸收合并的特点是： （1）合并双方地位不平等，一个公司吸收一个或多个公司，而不是设立一个新的公司。 （2）公司合并后继续存在的公司，在吸纳了其他公司后，虽不改变原公司法人资格，但改变了公司内容，导致公司章程和登记事项发生变更。 （3）被吸收的公司解散，丧失独立法人资格，应办理注销登记。合并后不复存在的公司归于解散，这里的解散不同于通常所指的解散，它无须通过清算程序，原公司法人资格即归于消灭。 2．新设合并 新设合并是指一个公司与一个或一个以上的其他公司合并成立一个新公司，原合并各方解散，又被称为创设合并。 新设合并的特点： （1）合并双方地位从某种意义上说是平等的，不是一个公司合并其他公司，而是所有公司按照协议合并成立一个新的公司。 （2）原有公司均消灭，丧失法人资格，因此均应办理注销登记。 （3）新设立的公司继承原有全部公司的资产和业务。合并后产生的公司，与原有公司既不存在资产上的控股关系，也不存在组织上的管理关系等，完全是公司的重新创立，将按规定办理登记手续。 2.结合案例，谈谈滴滴打车与快的打车合并的好处以及带来的影响。 一、前言 “打车难”一直是出行民众面临的一个较为棘手的问题，尤其是在下雨天、下雪天等天气恶劣的情况下，打车更成了出行最为头疼的问题。这一不平衡的主要原因就是乘客和出租车司机的信息不对称。当乘客有打车需要时，只能通过招手栏车的方式告知路过的空车司机，但是在乘客视线范围内的出租车毕竟是少数，同时除去已经载客的出租车，如此一来，乘客能够成功打到车的几率便会缩小；对于出租车司机而言，传统的载客方式存在“空驶”的现象比较严重，很多
中国市场发生的合作战略案例
中国市场发生的合作战略案例 说2015年是多事之秋，并不为过，至少对上千家企业来说是这样的。据清科集团旗下私募通统计，2015年前三季度，中国并购市场共计完成并购案例2110 起，同比大涨60.0%；国内并购案例共完成1,890起，较2014年同期上涨64.3% 。今年，中国并购市场活跃度与规模量双双突破历史记录。 国内并购市场增幅明显，当然与互联网泡沫有莫大关系。2015年，中国互联网经过前几年的铺陈发展，已经度过萌芽状态，进入了一个全面爆发的时代，整个互联网市场异常精彩。尤其是在3月5日的十二届全国人大三次会议上，李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”的行动计划，更是号召并催生了一大批的新的互联网行业出来冲击传统行业，“互联网＋”的概念也被广泛运用于各个领域。借着时代的趋势，很多企业开拓创新，迎来了新契机。但是，随着整个行业的爆发，总有一些不理智的因子存在，这就催生了越来越多的泡沫，影响了众多企业，甚至整个行业的生态发展。当然，从另一个方面说，这也是时代发展的必然趋势，是一个国家或大行业飞速进步的体现。并购案的频发，正说明了某个行业在不断优化资源，向着良性发展。 在今年几千起并购案中，有一些悄无声息，有一些轰轰烈烈，但是其中都有很多值得我们探讨和思考的东西，百略君就从几大经典案例说起，总结和分析一下今年的并购市场。 一、滴滴打车、快的打车（2.14） 背景：
今年的西方情人节，滴滴和快的突然宣布在一起了。滴滴和快的同为出行行业先行者，在产品、用户、市场布局，甚至是融资金额等方面，都颇为相似。雷同的产品和品牌，日后自然难以共存。 另外，滴滴打车和快的打车分别傍上了腾讯和阿里后，“烧钱大战”愈加激烈。而其他竞争势力——易到用车、AA用车、神州专车、Uber等群雄并起，各自在跑马圈地。同时，移动出行被扩展到代驾、拼车等更广泛的领域。彼时，滴滴和快的面临着各种新的变化和挑战。 在外部竞争压力、政策不成熟、烧钱乏力及资本压力的影响下，两家公司的最主要股东腾讯和阿里最终达成协议，两家企业合二为一。 过程： 在合并模式上，滴滴快的是战略合并。新公司实施Co-CEO制度，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟同时担任联合CEO。两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。具体持股比例和新公司估值，双方未透露。不过，据《华尔街日报》此前报道，可以了解到二者合并后估值或达60亿美元。合并之初，双方尚未宣布进一步的整合计划。 现状： 合并之后的滴滴快的，顺利成为了中国移动出行领域单一最大企业。在连续完成两轮30多亿美金融资后，新公司估值达165亿美金。不过，虽然合并后减少了资本消耗，但是，出行市场还面临着易到用车、Uber、神州租车等的竞争，以及政策的压力。 滴滴和快的在经历了很长一段时间的整合后，快的品牌感越来越弱，占主导的滴滴团队逐渐成为了掌控全局者。改名滴滴出行，就能明显看得出快的的份额