上市公司的合并案例

上市公司的合并案例

合并是企业运营中常见的一种经营策略，尤其在上市公司之间更是

频繁发生。本文将介绍两个上市公司合并的案例，分析其背后的原因、合并方式以及对业务发展和市场影响的可能影响。

案例一：公司A与公司B的合并

公司A是一家领先的科技公司，专注于研发和销售智能手机。公司

B则是一家专注于半导体制造的企业。这两家公司在技术领域均有一

定的竞争力和市场份额。然而，在快速发展的科技市场中，公司A和

公司B都意识到单打独斗的局面难以在激烈的竞争中保持优势。

出于共同的利益和战略，公司A与公司B决定进行合并。双方将实现资源的整合，通过合并后的规模优势和技术优势，提供更具竞争力

的产品和服务。此外，合并还有助于降低成本，优化生产效率，并扩

大市场份额。

在合并过程中，公司A和公司B需要解决许多问题，包括业务整合、人员调整、技术融合等。为了保持运营的稳定性，在合并初期，两家

公司可以保持独立的管理结构并逐步进行整合。

合并后，公司A与公司B形成了新的上市公司。新公司将面临新的市场挑战和机遇。公司A与公司B的产品线互补，可以提供更多元化

的产品组合，满足不同消费者群体的需求。同时，合并后的新公司在

研发和创新方面将更有实力，有望在科技行业中取得更高的竞争优势。

案例二：公司C与公司D的合并

公司C是一家在互联网行业具有影响力的公司，主营业务是在线支

付平台。公司D则是一家拥有庞大用户基础的电商平台。两家公司在

不同领域中拥有强大的市场地位。

由于互联网行业的飞速发展和竞争压力的增加，公司C与公司D决定进行合并，共同应对市场挑战。合并后，公司C将获得公司D的用

户资源和市场份额，进一步巩固其在互联网支付领域的领先地位。公

司D则能够利用公司C的技术优势，提升其电商平台的支付功能和用

户体验。

合并后的公司将会面临市场整合、产品整合等重要任务。公司C与

公司D需要整合技术系统以实现互联互通，提高用户体验。同时，为

了避免用户流失，需要保持原有品牌的独立性，并采取措施来确保合

并后的服务质量和稳定性。

最终，公司C与公司D在合并后成立了新的上市公司。新公司将充分发挥公司C和公司D的优势，实现资源共享，推动创新，提升市场

竞争力。通过合并，新公司将成为行业的领导者，为用户提供更全面、便捷的服务。

结论

上市公司的合并案例展示了企业为了实现更好的业务发展，提升竞

争力而进行战略性合作的情况。合并能够使企业在规模、技术、市场

等方面获得优势，并实现资源共享与整合。但在实施合并过程中，企

业需要解决许多问题，包括业务整合、人员调整等方面的挑战。通过

克服这些挑战，上市公司能够获得更大的发展机遇，成为行业的领导者。

德隆三大上市公司收购和整合案例

德隆三大核心上市公司收购和整合实例 新疆屯河 新疆屯河是新疆的第二大水泥及其成品出产企业，曾是以出产水泥为主业的上市公司，也是德隆并购的第一家上市公司。德隆间接通过新疆屯河母公司新疆屯河集团以及直接拥有新疆屯河局部股权而达到控制新疆屯河的目的。 1998年，德隆从两方面展开了财产调整活动：其一，提升老财产的市场竞争力。通过扩大投资，提高公司的水泥出产能力和产物质量，同时收购周边中小水泥厂，并与新疆水泥厂〔即“天山股份〞〕联合，整合新疆的水泥财产，使新疆的水泥出产在集约化程度提高的条件下年产量大幅增加，并且使“天山股份〞成为全国第三、西北第一的大型水泥出产企业。其二，开发“红色〞新财产。新疆屯河1999年开始与新疆天山股份进行战略重组，将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等本地特色果蔬资源加工为核心的“红色财产〞，“新疆屯河〞结合新疆的地缘优势开发这一财产，有效地实现了“资源优势转化为经济优势〞的战略设想。 德隆的“红色财产〞走的是一条“公司＋农户〞的农业财产化经营路子。德隆董事长唐万里把德隆开展“红色财产〞的思路归结为：以“财产国际化〞为目标，以“科研系统化、原料基地化、出产专业化、产物系列化、市场网络化〞为模式，以“抓住两头、整合中间〞为手段。 “抓住两头〞的一头是科技开发。德隆认为传统财产的开展需要注入新的技术。在投资2亿多元、引进10多条最先进的意大利蕃茄酱出产线的根底上，德隆对所属的公司进行了科技开发分工：由不同的公司别离负责不同的技术活动，从优良种子的引进、开发与经营，到农作物新品种的开发和种植，到财产化工程。目前已培育出了以“屯河〞定名的4种3个系列的番茄新品种。别的为了确保红色财产新产物的科技开发与深加工，德隆组建了生命红科技投资开发和生命红研究院，以虚拟组织方式，聘请区表里专家为专职或兼职研究员，对蕃茄、红花、枸杞、葡萄等产物进行深加工的开发研究。仅一年的时间就成功开发出属国内初创的蕃茄红素，以及蕃茄炊事纤维、活性Ve胶囊、双亚胶囊、春蜜口服液、红花乳液等系列保健产物。此中，蕃茄红素列入国家高技术财产化示范工程工程。 “抓住两头〞的一头是拓展市场网络，为打入国际市场，德隆收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国发卖公司，并与世界知名的食品品牌——美国亨氏〔Heinz〕成立了合作关系。在为占领国内市场，新疆屯河于2000年11月通过受让股权方式控股北京汇源果汁集团公司，充实操纵汇源成熟的发卖网络和经验，进一步拓展果汁饮品的市场占有份额。

公司合并的经典案例

公司合并的经典案例 篇一：五大公司企业合并案例 上市公司合并财务报表分析 案例一：联想并购IBM的PC业务 并购过程： 204年 12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM的个人电脑业务。 6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价 2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9，BIM成为联想的第二大股东。在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。205年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8，是世界第三大电脑制造商。 合并动因： 联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。 联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。首先，联想此次收购，连同 BIM的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM 在国际上有较为完善的销售渠道。最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。对IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。首先，BIM 在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。其次，新联想通过扩大了的

企业并购重组经典案例精选

企业并购重组经典案例精选 1.大众收购保时捷 这是一起标志性的并购案例。2024年，大众汽车集团收购保时捷，成为上市公司。大众汽车集团以此实现了产品线和品牌的拓展。收购后，两家公司通过资源整合与互补，提升了市场竞争力。保时捷提供了高档车型技术，大众汽车集团则可以通过规模效应降低成本。 2.联想收购IBM个人电脑业务 在2004年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。通过这次并购，联想不仅拓展了国际市场，也增强了在中国市场的竞争力。IBM个人电脑业务的先进技术和全球销售网络为联想带来了市场份额的增长和竞争优势的获得。 3.美邦服饰收购拉夏贝尔 美邦服饰是中国最大的女装品牌之一，2024年通过收购拉夏贝尔，实现了高端市场全方位覆盖。美邦服饰通过并购拉夏贝尔，获得了拉夏贝尔在高端市场的品牌影响力和优质渠道资源，进一步巩固了其在中国服装市场的地位。 4.腾讯收购苏宁电商业务 2024年，腾讯以48亿元人民币收购苏宁易购15%的股权。此次并购使得腾讯进一步打入电商领域，加强了腾讯和苏宁在互联网和零售领域的合作。腾讯凭借其庞大的用户群体和互联网资源，与苏宁共同发展电商业务，优势互补，为双方带来了巨大的商机和发展空间。 5.阿里巴巴收购饿了么

2024年，阿里巴巴宣布以90亿美元全资收购饿了么。通过收购饿了么，阿里巴巴在外卖市场上取得重要突破，进一步扩大了在O2O领域的竞争力。双方资源的整合，实现了平台整合和资源优势互补，为阿里巴巴在餐饮行业提供了新的增长点。 以上是一些经典的企业并购重组案例，每个案例都有其独特的特点和战略目标。通过并购重组，企业可以找到资源和市场的共同点，实现优势互补和合作发展，从而提升整体竞争力。

12个并购重组经典案例分析

12个并购重组经典案例分析 一、东方航空吸收合并上海航空 东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。 但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。 （一）交易结构 1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。 2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。 3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。行使现金选择权的股东要求： ①在股东大会上投反对票； ②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。 4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标 （二）实战心得 1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。 2、在日常业务中，有几个优先权需要充分注意，以免造成不必要的差错，股东优先购买权，承租方优先购买权等。 3、2009年11月4日，发审委审核通过了非公开发行不超过13.5亿股A股股票事宜，2009年11月30日，重组委审核通过关于吸收合并事宜。这两次审核独立分开办理。这里有一个问题被有意无意回避了，东航发行股票吸并上航，发行股份的数量已逾十人，构成公开发行A股，这种情形下是否仅由重组委审核而无需发审委审核即可发行？

上市公司的合并案例

上市公司的合并案例 合并是企业运营中常见的一种经营策略，尤其在上市公司之间更是 频繁发生。本文将介绍两个上市公司合并的案例，分析其背后的原因、合并方式以及对业务发展和市场影响的可能影响。 案例一：公司A与公司B的合并 公司A是一家领先的科技公司，专注于研发和销售智能手机。公司 B则是一家专注于半导体制造的企业。这两家公司在技术领域均有一 定的竞争力和市场份额。然而，在快速发展的科技市场中，公司A和 公司B都意识到单打独斗的局面难以在激烈的竞争中保持优势。 出于共同的利益和战略，公司A与公司B决定进行合并。双方将实现资源的整合，通过合并后的规模优势和技术优势，提供更具竞争力 的产品和服务。此外，合并还有助于降低成本，优化生产效率，并扩 大市场份额。 在合并过程中，公司A和公司B需要解决许多问题，包括业务整合、人员调整、技术融合等。为了保持运营的稳定性，在合并初期，两家 公司可以保持独立的管理结构并逐步进行整合。 合并后，公司A与公司B形成了新的上市公司。新公司将面临新的市场挑战和机遇。公司A与公司B的产品线互补，可以提供更多元化 的产品组合，满足不同消费者群体的需求。同时，合并后的新公司在 研发和创新方面将更有实力，有望在科技行业中取得更高的竞争优势。 案例二：公司C与公司D的合并

公司C是一家在互联网行业具有影响力的公司，主营业务是在线支 付平台。公司D则是一家拥有庞大用户基础的电商平台。两家公司在 不同领域中拥有强大的市场地位。 由于互联网行业的飞速发展和竞争压力的增加，公司C与公司D决定进行合并，共同应对市场挑战。合并后，公司C将获得公司D的用 户资源和市场份额，进一步巩固其在互联网支付领域的领先地位。公 司D则能够利用公司C的技术优势，提升其电商平台的支付功能和用 户体验。 合并后的公司将会面临市场整合、产品整合等重要任务。公司C与 公司D需要整合技术系统以实现互联互通，提高用户体验。同时，为 了避免用户流失，需要保持原有品牌的独立性，并采取措施来确保合 并后的服务质量和稳定性。 最终，公司C与公司D在合并后成立了新的上市公司。新公司将充分发挥公司C和公司D的优势，实现资源共享，推动创新，提升市场 竞争力。通过合并，新公司将成为行业的领导者，为用户提供更全面、便捷的服务。 结论 上市公司的合并案例展示了企业为了实现更好的业务发展，提升竞 争力而进行战略性合作的情况。合并能够使企业在规模、技术、市场 等方面获得优势，并实现资源共享与整合。但在实施合并过程中，企 业需要解决许多问题，包括业务整合、人员调整等方面的挑战。通过

并购案例12个上市公司并购重组典型案例

并购案例12个上市公司并购重组典型案例并购案例：12个上市公司并购重组典型案例 一、中国化纤重组收购中南建股份 中国化纤是我国化工行业的龙头企业之一，而中南建股份则是建筑行业的领军企业。这次并购重组旨在实现两个行业的横向整合，提升协同效应。通过并购，中国化纤不仅能够扩大其市场份额，还能进一步降低成本、提高盈利能力。 二、京东公司收购多点Dmall 京东是中国最大的电商平台之一，而多点Dmall则是电商行业的新兴力量之一。京东公司通过收购多点Dmall，不仅能够扩大市场份额，还能够借助后者的创新能力，进一步提升用户体验。这次并购旨在提升京东在电商行业的竞争力，加快公司的发展步伐。 三、中粮集团收购美源众邦 中粮集团是我国最大的粮油食品加工企业，而美源众邦则是国际上知名的乳制品企业。收购众邦可以帮助中粮集团扩大海外市场，增加出口量，并进一步完善公司的产业链布局。这次并购旨在提升中粮集团的国际竞争力，拓展海外业务。 四、宝钢集团收购沙钢集团

宝钢集团和沙钢集团分别是我国钢铁行业的两大巨头。这次并购旨在实现行业的整合和资源的共享，通过规模的扩大和技术的交流，提高生产效率，降低成本，提升盈利能力。 五、中国石化收购中国石油 中国石油和中国石化是我国石油化工行业的龙头企业之一。这次收购旨在实现行业的整合和资源的共享，通过合并两大企业的优势，提高整体竞争力，加强公司在全球能源市场的话语权。 六、阿里巴巴收购菜鸟网络 阿里巴巴是我国电商行业的巨头，而菜鸟网络则是物流行业的领军企业。阿里巴巴通过收购菜鸟网络，不仅能够进一步提升物流配送能力，提升用户体验，还能够实现对整个供应链的掌控。这次并购旨在加强阿里巴巴在电商行业的竞争力，构建更加完善的生态系统。 七、中国南车收购中国北车 中国南车和中国北车分别是我国轨道交通行业的两大巨头。通过收购中国北车，中国南车不仅能够进一步扩大市场份额，还能够实现资源的共享和技术的交流，提高整体竞争力。 八、格力电器收购新风股份 格力电器是我国家电行业的龙头企业之一，而新风股份则是新风系统的领军企业。格力电器通过收购新风股份，不仅能够进一步完善产品线，丰富产品种类，还能够借助后者的技术优势，提高产品质量和竞争力。

券商合并案例

券商合并案例 券商合并是指两家或多家券商之间进行业务整合，通过合并提高市场竞争力和经营效益。券商合并案例层出不穷，下面列举了十个券商合并案例。 1. 广发证券与中信证券合并 广发证券和中信证券是中国的两家知名券商，合并后将实现业务互补，扩大市场份额。合并后的新公司将通过整合两家券商的资源和优势，提高综合竞争力，打造更强大的券商品牌。 2. 中国银河证券与华泰证券合并 中国银河证券和华泰证券是中国证券市场的两大巨头，合并后将形成更大规模的券商，拥有更丰富的资本和客户资源。合并后的新公司将进一步扩大市场份额，提高综合实力，提供更优质的服务。3. 光大证券与海通证券合并 光大证券和海通证券是中国证券市场的两家领先券商，合并后将形成更大规模的券商，提高市场竞争力。合并后的新公司将通过整合两家券商的资源和优势，提高综合实力，推动业务创新和发展。4. 中信证券与招商证券合并 中信证券和招商证券是中国证券市场的两大券商，合并后将形成更强大的券商品牌。合并后的新公司将整合两家券商的资源和优势，提高综合实力，拓展业务领域，提供更多元化的金融服务。

5. 国泰君安证券与兴业证券合并 国泰君安证券和兴业证券是中国证券市场的两家知名券商，合并后将形成更大规模的券商，提高市场竞争力。合并后的新公司将整合两家券商的资源和优势，打造更强大的券商品牌，提供更全面的金融服务。 6. 华泰证券与中国银河证券合并 华泰证券和中国银河证券是中国证券市场的两大券商，合并后将形成更大规模的券商，提高市场竞争力。合并后的新公司将整合两家券商的资源和优势，实现业务互补，提供更多元化的金融服务。 7. 海通证券与广发证券合并 海通证券和广发证券是中国证券市场的两家领先券商，合并后将形成更强大的券商品牌。合并后的新公司将整合两家券商的资源和优势，提高综合实力，推动业务创新和发展，提供更广泛的金融服务。 8. 光大证券与国泰君安证券合并 光大证券和国泰君安证券是中国证券市场的两家知名券商，合并后将形成更大规模的券商，提高市场竞争力。合并后的新公司将整合两家券商的资源和优势，打造更强大的券商品牌，提供更全面的金融服务。 9. 中信证券与光大证券合并 中信证券和光大证券是中国证券市场的两大券商，合并后将形成更

上市公司并购的4种模式及案例

上市公司并购的4种模式及案例 1.水平并购模式： 水平并购是指一个公司与同一行业内的其他公司进行合并或收购的行为。该模式的目的是通过整合行业内的资源和市场份额，实现规模优势、降低成本以及提高市场竞争力。 案例：谷歌收购诺基亚手机业务 2024年，谷歌以125亿美元的价格收购了诺基亚手机业务。这笔交易使谷歌成为了全球最大的手机厂商之一，加强了其在移动设备市场的竞争力。 2.垂直并购模式： 垂直并购是指一个公司通过并购供应链上或下游的公司，以整合生产过程、降低成本、提高效率以及增加产品或服务的附加值。 案例：康卡斯特收购NBC环球娱乐 2024年，美国的媒体巨头康卡斯特通过收购NBC环球娱乐，垂直整合了内容制作、分发以及消费者接触点等环节，成为全球最大的娱乐巨头之一 3.异业并购模式： 异业并购是指一个公司与不同行业或领域的其他公司进行合并或收购的行为。该模式的目的是通过跨行业整合，实现战略多元化、降低业务风险以及迅速进入新市场。 案例：阿里巴巴收购顺丰控股

2024年，中国电商巨头阿里巴巴以146亿港元收购了中国最大快递 物流服务提供商顺丰控股的10%股权，以增强其物流配送能力，推动电商 业务的发展。 4.跨国并购模式： 跨国并购是指一个公司通过购买或合并其他国家的公司，以拓展国际 市场、增加全球业务、获取国际品牌或技术等。这种模式涉及到不同国家 的法律、文化和商业环境等因素。 案例：日本软银收购英国ARM 2024年，日本软银以320亿英镑的价格收购了英国半导体设计公司ARM。这个跨国并购使得日本软银可以进一步拓展其全球业务，加强其在 物联网和智能设备领域的竞争力。 综上所述，上市公司并购有多种模式，包括水平并购、垂直并购、异 业并购和跨国并购。每种模式都有其特定的目的和战略考虑。通过并购， 公司可以实现规模扩大、降低成本、提高竞争力、促进战略多元化等目标。然而，并购过程中需要考虑到市场监管、资金筹措、整合管理等方面的挑战，因此公司需要慎重考虑，并充分评估风险和收益。

12个上市公司并购重组典型案例

12个上市公司并购重组典型案例 以下是12个典型的上市公司并购重组案例： 1.万科A与万科H的合并： 2024年，万科A与万科H宣布合并，成为中国房地产开发领域的巨头。这次合并是为了增加公司的市值，并在市场竞争中保持优势地位。 2.中国太平与阳光保险的合并： 2024年，中国太平和阳光保险宣布合并，创造了中国保险行业历史 上最大的并购案。这次合并为两家公司提供了更大的资本实力和市场份额。 3.中通快递与申通快递的合并： 2024年，中通快递宣布与申通快递合并，共同应对中国快递市场的 激烈竞争。这次合并为两家公司提供了更多的资源和网络覆盖，增强了市 场竞争力。 4.宝能集团与万科A的收购战： 2024年，宝能集团发起对万科A的收购尝试，引发了一场持续数月 的股权争夺战。最终，宝能集团获得了万科A的控制权。 5.中国石化与中国石油的合并： 1998年，中国石化与中国石油两大石油巨头合并，形成了全球最大 的石油化工公司之一、这次合并提高了公司的规模和市场竞争力。 6.阿里巴巴收购盒马鲜生：

2024年，阿里巴巴宣布收购盒马鲜生，进军生鲜电商领域。这次收购为阿里巴巴提供了一个实体店面，进一步扩大了其电商帝国。 7.美团收购摩拜单车： 2024年，美团以36亿元人民币的价格收购摩拜单车，进一步扩大了在共享出行市场的份额。这次收购为美团增加了更多的用户和市场活力。 8.长城汽车收购路虎汽车： 2024年，中国长城汽车宣布以15亿英镑的价格收购路虎汽车。这次收购为中国长城汽车进一步扩大了在全球汽车市场的份额。 9.华为收购荣耀： 2024年，华为宣布出售旗下子品牌荣耀，以应对美国的技术封锁。这次并购为荣耀提供了新的商业机遇，同时也减少了华为与荣耀之间的关联。 10.苹果收购动视暴雪： 2024年，苹果宣布以30亿美元的价格收购动视暴雪，进一步扩大了其在游戏产业的影响力。这次收购为苹果提供了游戏内容和技术的资源。 11. 腾讯收购Supercell： 2024年，腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏公司Supercell，进一步扩大了其在全球游戏产业的份额。这次收购为腾讯提供了更多的游戏产品和市场份额。

上市公司吸收合并案例15则

上市公司吸收合并案例15则 一、上市公司吸收合并控股股东 1.徐工 上市公司拟向徐工有限的全体股东徐工集团、天津茂信、上海胜超、江苏国信、建信金融、金石彭衡、杭州双百、宁波创翰、交银金投、国家制造业基金、宁波创绩、徐工金帆、福州兴睿和盛、河南工融金投、上海港通、天津民朴厚德、中信保诚发行股份吸收合并徐工有限。上市公司为吸收合并方，徐工有限为被吸收合并方。本次吸收合并完成后，上市公司作为存续公司承继及承接徐工有限的全部资产、负债、业务、人员及其他一切权利与义务，徐工有限的法人资格将被注销，徐工有限在本次交易前持有的上市公司股份将被注销，徐工集团、天津茂信、上海胜超、江苏国信、建信金融、金石彭衡、杭州双百、宁波创翰、交银金投、国家制造业基金、宁波创绩、徐工金帆、福州兴睿和盛、河南工融金投、上海港通、天津民朴厚德和中信保诚将持有吸收合并后上市公司的相应股份。 本次交易前，徐工有限为上市公司的控股股东。 2.柳工 上市公司拟向柳工有限的全体股东柳工集团、招工服贸、双百基金、国家制造业基金、诚通工银、建信投资、广西国企改革基金、常州嘉佑及中证投资发行股份，吸收合并柳工有限。上市公司为吸收合并方，柳工有限为被吸收合并方。本次吸收合并完成后，上市公司作为存续公司承继及承接柳工有限的全部资产、负债、业务、人员及其他一切权利与义务，柳工有限的法人资格将被注销，柳工有限持有的上市公司股份将被注销，柳工集团、招工服贸、双百基金、国家制造业基金、诚通工银、建信投资、广西国企改革基金、常州嘉佑、中证投资将成为吸收合并后上市公司的股东。 本次交易中，被吸收合并方柳工有限为上市公司的控股股东。 3.云南白药 白药控股自2016年启动混合所有制改革以来，已形成云南省国资委、新华

(并购重组)证券投资学案例分析(六)重组并购案例

《证券投资学》案例分析（六） ———重组并购案例 案例1：山东三联重组郑百文 一、案情 1996年4月在上海证券产易所挂牌交易的上市公司郑州百文股份有限公司（集团）公司（以上简称郑百文，股票代码：600898），其前身为郑州市百货文化用品股份有限公司。1989年9月，在合并郑州市百货公司和郑州市钟表文化用品公司并向社会公开发行股票的基础上组建成立郑州百货文化用品股份有限公司。1992年6月，公司在进行增资扩股后更名为郑州百文股份有限公司（集团）。在上市之初，郑百文的业绩尚有可圈可点之处，其1997年销售收入达76.73亿元，利润8126万元（后来事实证明存在虚假信息披露）。而到1998年，公司经营和财务状况急剧恶化，销售收入下降到33.6亿元，亏损额达5.23亿元。1999年，公司的经营状况继续恶化，亏损额达9.56亿元。1999年4月27日，郑百文被特别处理，股票简称改为“ST 郑百文”。2000年，公司经营基本处于停滞状态。2001年2月5日，郑百文暂停上市，股票在上海证券交易所实行“特别转让”，股票简称变为“PT郑百文”。 从1996年上市到2001年被暂停上市，在不到5年的时间里，郑百文迅速完成了由令人羡慕的上市公司到濒临绝境的亏损大户的“凤凰变乌鸦”的历程。根据该公司2000年中期报告，截至2000年6月30日，郑百文累计亏损18.21亿元，股东权益-13.46亿元，每股净资产-6.88元，严重资不抵债。 2000年3月3日，郑百文最大的债权人——中国信达资产管理公司（以下简称信达公司）向郑州市法院提出郑百文破产的申请，一时引起证券市场轰动，但该申请未被法院受理。正当理论界、业界、媒体讨论上市公司应该和能否破产退市时，2000年11月30日，ST郑百文发布公告（12月1日见报）称，中国信达资产管理公司已与该公司签署了重组的有关协议，山东三联集团公司（以下简称山东三联）愿有条件入主。这是一个更加令人震惊的消息，舆论哗然。2001年是关键的一年。尽管这年9月27日中国证监会行政处罚了郑百文，但在舆论甚至其他方面的重压之下，山东三联重组郑百文的行动仍在顽强地进行着：2001年1月18日，山东三联与郑百文签订了《债务豁免协议》，山东三联取得郑百文50%股权后10日内，山东三联将豁免郑百文约14.47亿元债务；2月22日，郑百文股东大会通过重组方案；10月12日，财政部同意郑州百文集团有限公司（以下简称郑百文集团）所持郑百文国有股中的50%以零价格无偿转让给山东三联；11月8日，郑州市中级人民法院确认郑百文2001年度第一次临时股东大会作出的《关于股东采取默示同意和明示反对的意思表达方式的决议》、《关于授权董事会办理股东股份变动手续的决议》有效，判令郑百文及其董事会于判决生效后按照上述决议完成股份过户手续；2001年11月30日，郑百文集团与山东三隘签订《关于资产交接协议书》；2001年12月31日，中国证券登记结算有限责任公司上海分公司（以下简称登记公司）将郑百文集团所持郑百文国家股中的50%转入“三联集团郑百文重组专用账户”，其他股份的过户手续也进行了办理。 2002年2月4日，郑百文召开2002年度第一次临时股东大会，郑百文董事全部辞职，来自山东三联的张继升等4人进驻董事会，山东三联董事长兼总裁张继升当选为郑百文新一任董事长，标志着山东三联成功入主郑百文。2月7日，郑百文宣布盈利382万元，而会计师事务所出具有保留意见及带解释性说明的审计报告。据PT郑百文公布的2001年度财务报告，公司2001年度实现扭亏。年度报告显示，2001年度PT郑百文实现净利润382.0836万元，每股收益0.0193元。年度报告称，2001年公司实现主营业务收入27316.9852万元，主营业务利润966.2113万元，这些均为从事商业经营所得。年度报告同时称，公司重组工作仍存在不确定性因素，如果公司重组失败，公司将面临退市风险。 至此，尽管历经了漫长的“生死恋”，山东三联似乎如愿以偿，但郑百文能否恢复上市依旧留有悬念。根据规定，郑百文应在2001年年度报告披露后5个工作日内向上海证券交易所申请公司股票恢复上市，公司提出股票恢复上市申请的最后期限为宽限期后的5个工作日，即2002年4月2日。 虽然郑百文的年度报告审计单位对其年度报告出具了保留意见及带解释性说明的审计报告，但郑百文还是在有关规定的日期到期前（4月12日）提出了恢复上市的申请。可是，有关部门对其年度报告提出了异议，郑百文向郑百文集团出售重大资产产生的3808余万元营业外收入不能予以确认。根据郑百文发布的公告，

上市公司的合并案例

上市公司的合并案例 随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大，上市公司之间的合并成为 一种常见的商业行为。本文将介绍几个成功的上市公司合并案例，并 从中总结出一些关键因素和经验教训。 1. 赛诺菲和艾克莱丰的合并 赛诺菲和艾克莱丰是两家全球知名的制药公司，它们于2004年宣 布进行合并，并于2005年正式完成合并交易。这次合并创造了全球最 大的制药公司之一，充分发挥了双方的互补优势。 这次合并案例告诉我们，合并的成功需要考虑以下几个方面： - 有明确的战略定位和共同的目标。赛诺菲和艾克莱丰在合并前就 确定了共同的战略定位，即成为全球领先的创新药物研发和生产公司。 - 充分了解对方的优势和劣势。在进行合并之前，双方进行了深入 的尽职调查，充分了解对方的核心技术、市场份额、人才团队等方面 的情况。 - 高效的整合管理。合并之后，赛诺菲和艾克莱丰进行了全面的组 织结构整合和资源优化，确保合并后的公司可以更好地发挥整体实力。 2. 航天科技集团和中国船舶重工集团的合并 航天科技集团和中国船舶重工集团是两家中国的上市公司，它们于2019年宣布进行合并，合并后的公司将成为中国航空航天和船舶行业 的领军企业。

这次合并案例给我们带来以下启示： - 发挥国家战略对合并的引导作用。航天科技集团和中国船舶重工集团的合并是中国政府推动航空航天和船舶行业整合的一部分，充分发挥了国家战略对合并的引导作用。 - 关注行业互补和合作潜力。合并后的公司将充分发挥航天和船舶行业的互补优势，形成协同效应，提高整体竞争力。 - 充分考虑人才和文化融合。在合并过程中，航天科技集团和中国船舶重工集团注重人才的培养与整合，同时也积极推动企业文化的融合，促进员工的和谐发展。 3. 谷歌和Alphabet的重组 谷歌在2015年宣布成立新的母公司Alphabet，将原有的谷歌业务和其他子公司进行重组，以更好地管理和发展各个业务板块。 这个重组案例给我们带来以下思考： - 拆分和组合的灵活性。谷歌通过重组和拆分，将原本庞大的业务板块进行灵活管理，提高决策的敏捷性和执行的效率。 - 关注创新和战略导向。谷歌的重组过程强调对创新和战略导向的重视，保证不同业务板块可以更好地聚焦核心业务和技术，提升市场竞争力。 - 发挥领导团队的作用。重组过程中，谷歌的领导团队起到了关键的作用，他们的战略规划和资源配置决策直接影响着重组的成效。

中国上市公司收购大案例

中国上市公司收购50大案例 一、1990年至1998年未规范的上市公司收购 1. 宝延风波——中国上市公司收购第一案 1993年9月13日, 深宝安旗下宝安上海、宝安华东保健品公司和深圳龙岗宝灵电子灯饰公司在二级市场上悄悄收购延中实业的股票;9月29日, 上述3家公司已经分别持有延中实业%、%和%的股份, 合计持有%;由此, 延中实业的股票价格从9月13日的元涨至元;9月30日, 宝安继续增持延中实业的股票, 持股比例达到%;至此宝安才发布举牌公告宣称持有延中5%以上的股票, 在一切准备就绪的情况下, 向延中实业公开宣战;这是1993年国庆节的前夕;1993年的宝延事件, 深圳宝安集团通过二级市场购买延中股票达%, 而成为公司第一大股东;由此开辟了中国证券市场收购与兼并的先河, 成为中国证券市场首例通过二级市场收购达到成功控制一家上市公司的案例;后来, 1998年, 方正入住延中, 延中改名为方正科技,

后来有发生长虹、裕兴争夺控制权的收购事件; 宝延风波是中国大陆第一例股权转移事件, 标志股份制改革和证券市场发展迈出具有历史意义的一步;其后万科参股申华、恒通控股棱光、康恩贝吃掉凤凰、辽国发拨弄爱使、恒丰举牌兴业、一汽买金杯等一系列事件,都可说是宝延事件激起的千层波浪,同时也催生了中国股市挖掘不尽的题材板块--资产重组; 涉及要点: 信息披露的程序; 公告、反收购 2. 申华竞购案 1993年11月10日, 宝延风波平息没多久, 深万科000002发布公告, 深万科及其子公司合计持有申华实业5%股份;1994年3月31日, 中国证券报在第四版上刊登万科4家A股股东授权万科B股股东之一君安证券所作改革倡议——告万科企业股份有限公司全体股东书, 其中对万科参股申华大加指责;王石虽对此并不认同, 但其实在1993年末万科就已经开始减持申华的股票;1993年底, 申华工贸持股%, 依然是第一大股东, 万科持股比例已经降为%;在后来的两年中, 万科继续减持, 直至1995年从申华前10大股东名单中退出;同年, 申华工贸及瞿建国等与上海太阳海设备有限公司发生股权纠纷, 申华工贸退出但太阳海也没有进入申华实业, 而1995年瞿建国以%的持股比例, 俨然位居第一大股东之列;此时申华实业的股权分散的程度已经到达历史最低点;在1996年底, 金融大厦即将封顶之时, 广州三新公司在二级市场大量买进该公司股票, 接连二次“举牌”公告, 并引发“申华”公司董事会的内部决裂;七名董事要求接纳“三新”公司的四名新董事, 并与董事长反目;在此关键时刻, 作为国内最大的证券公司之一——“君安证券”公司登场入驻, 先后持流通股15％, 成为无法抗争的第一大股东君安入住申华

12个上市公司并购重组典型案例

12个上市公司并购重组典型案例 12个上市公司并购重组典型案例 一、东方航空吸收合并上海航空 东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。 (一)交易结构 1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。 2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。 3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A 股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。行使现金选择权的股东要求： ①在股东大会上投反对票； ②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。 4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到"一次停牌、同时锁价"的目标 (二)几点关注 1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的方式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并

上市公司并购例子

上市公司并购例子 1. 腾讯收购Supercell：腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏公司Supercell，这是迄今为止腾讯在游戏领域的最大并购案。Supercell是一家以手机游戏为主的公司，其拥有的游戏包括《部落冲突》和《皇室战争》等畅销作品，此次收购进一步巩固了腾讯在全球游戏市场的领先地位。 2. 阿里巴巴收购优酷土豆：阿里巴巴以42亿美元的价格收购了中国在线视频平台优酷土豆。这次并购使得阿里巴巴进一步扩大了在数字娱乐领域的版图，同时也为优酷土豆提供了更多的资源和支持，助力其在内容创作和分发上的发展。 3. 美团收购摩拜单车：美团以29亿美元的价格收购了中国共享单车领域的领军企业摩拜单车。这次并购使得美团进一步巩固了其在出行领域的地位，同时也能够借助摩拜单车的用户基础和技术实力，拓展更多的业务场景和增加用户粘性。 4. 百度收购91无线：百度以18亿美元的价格收购了中国移动互联网公司91无线。这次并购使得百度在移动互联网领域进一步拓宽了业务范围，提升了用户体验和服务能力，同时也有助于百度在移动搜索和应用分发上的发展。 5. 联想收购摩托罗拉移动：联想以29亿美元的价格收购了摩托罗拉移动。这次并购使得联想在全球智能手机市场上崭露头角，同时

也获得了摩托罗拉移动的品牌和技术积累，为其未来的发展提供了强大的支持。 6. 华为收购荷兰荣耀：华为以15亿欧元的价格收购了荷兰一家高端智能手机公司荣耀。这次并购有助于华为进一步扩大在欧洲市场的份额，同时也提升了华为在高端手机领域的竞争力。 7. 京东收购苏宁易购：京东以22亿美元的价格收购了中国电商巨头苏宁易购的一部分股权。这次并购使得京东进一步巩固了在电商领域的地位，同时也能够借助苏宁易购的线下门店和供应链资源，提升用户体验和增加销售渠道。 8. 超级会议收购Zoom：超级会议以10亿美元的价格收购了美国视频会议软件公司Zoom。这次并购有助于超级会议进一步拓展国际市场，提升软件技术和服务能力，同时也为超级会议的全球化战略提供了有力支持。 9. 美团收购饿了么：美团以90亿美元的价格收购了中国外卖平台饿了么。这次并购使得美团在外卖领域进一步扩大了市场份额，同时也能够借助饿了么的用户基础和配送网络，提升服务质量和用户体验。 10. 阿里巴巴收购盒马鲜生：阿里巴巴以15亿美元的价格收购了中国新零售领域的领军企业盒马鲜生。这次并购使得阿里巴巴在线上

国内外上市公司并购案例

并购案例目录 一、南钢股份要约收购 3 二、辽通化工收购锦天化 9 三、新潮吸并新牟股份 15 四、上房集团整体置换嘉丰股份案例 22 五、申能"瘦身消肿" 31 六、红色资本家抢滩港九；荣智健进军香港 39 七、北京地产新擂主 46 八、船王铁拳出击：包玉刚收购九龙仓 50 九、香江龙虎斗：会德丰收购战 56 十、争夺战略资源东盛集团并购潜江制药 62 十一、民营企业如何更好地参与国有企业改组、改造 66 十二、重组“永久”，重在振兴永久 71 十三、京东方（000725、200725）海外收购TFT-LCD业务 78 十四、网通低价入主亚洲环球电讯 81 十五、鹏润收购京华自动化（493） 84 十六、三星康宁（马来西亚）控股赛格三星 86

十七、联想收购汉普 90 十八、宝安集团收购延中实业案例 92 十九、鞍山一工的企业托管案例 99 二十、南京钢铁联合有限公司要约收购南钢股份 104 二十一、第一百货吸收合并华联商厦案例 110 二十二、郑百文的资产重组案例(1) 118 二十三、中远"登陆"借壳众城实业案例(1) 127 二十四、四砂股份控制权争夺案例(1) 133 二十五、索芙特入主ST康达 139 二十六、思科购并概念 150 二十七、中国银行兼并重组第一浪 156 二十八、香江龙虎斗：会德丰收购战 161 二十九、红色资本家抢滩港九：荣智健进军香港 168 三十、TCＬ：“王牌现象” 178 三十一、北京地产新擂主 183 三十二、船王铁拳出击：包玉刚收购九龙仓 188 三十三、石化工业大并购：BP并购莫科 195

三十四、宝延风波：收购与反收购的情感 202 三十五、第二例要约收购实施东银拟斥巨资收购江淮动力 213 三十六、成商集团要约收购 218 三十七、TCL巧取乐华品牌并购第一案 221 三十八、德隆重组新疆屯河与天山股份 225 三十九、力拼德隆收编红河光明步长“医药帝国”第一步 229 四十、双良控股蜀都A 232 四十一、南京雨润收购哈肉联 235 四十二、华强收购、重组桂糖风波 238 四十三、佳通收购*ST桦林 241 四十四、东英收购豫联，曲线入主中孚实业 244 四十五、典型双MBO：特变电工管理层财技 247 四十六、实达科技连环收购的“新内部人谜团 252 四十七、东方商城管理层收购秀 258 四十八、四川迪康产业控股集团股份有限公司要约收购成商集团(600828)的独立财务顾问报告 261 四十九、惠普收购康柏---250亿美元“世纪豪赌” 275