企业兼并案例分析

企业兼并案例分析

随着全球化经济的发展，企业兼并成为一种常见的商业策略。企业

兼并是指两个或多个公司合并为一个实体的过程。通过兼并，企业可

以达到共同利益最大化的目标，提高市场份额和竞争力。本文将分析

一起成功的企业兼并案例，探讨其实施步骤和影响。

案例一：A公司与B公司的兼并

A公司是一家拥有自主知识产权的高科技公司，专注于研发新产品

和创新技术。B公司则是一家在同一领域运营的竞争对手，市场份额

较大。A公司希望通过与B公司的兼并，获得更大的市场份额和技术

优势。

实施步骤：

1. 调研与评估：A公司首先需要进行对B公司的调研与评估，包括

其财务状况、市场地位、技术实力等方面的情况。这一步骤对于确定

兼并是否有利于双方发展至关重要。

2. 谈判与协议：在完成调研与评估后，A公司与B公司进行谈判，

商讨兼并事宜。双方需要达成一致的协议，明确合并后各自的权益与

责任。

3. 合并实施：一旦谈判达成共识，A公司与B公司将开始合并实施。这一过程包括合并财务、人力资源、销售渠道等方面的整合。

4. 合并后整合：在实施合并后，A公司需要进行整合管理，包括文化、运营流程和技术方面的整合，以确保兼并顺利进行。

影响：

1. 市场份额扩大：通过兼并，A公司与B公司的市场份额相加，形成一个更大的实体。这将使其在市场上具有更强的竞争力，并且可以更好地满足客户需求。

2. 技术优势增强：B公司在技术方面具有一定的优势，通过兼并，A公司可以快速获得这些优势并进行创新。

3. 资源共享：兼并后，A公司与B公司可以进行资源共享，包括财务资源、技术资源和人力资源。这将帮助企业在产品研发、市场推广和经营管理等方面更好地发展。

4. 品牌影响力提升：兼并后的企业可以整合各自的品牌影响力和市场声誉，进一步加强在行业内的认可度和影响力。

兼并能够为企业带来诸多机遇，但也伴随着一定的风险和挑战。在实施兼并之前，企业应该充分评估市场环境、合并对象和潜在风险，制定相应的应对策略。

总结：

企业兼并是一种常见的商业策略，通过兼并，企业可以获得市场份额扩大、技术优势增强、资源共享和品牌影响力提升等好处。然而，企业在兼并过程中也需要面对各种挑战和风险。因此，在实施兼并之前，企业应该进行充分的调研与评估，制定详细的合并计划，并且注

重整合管理的执行。只有如此，企业才能够顺利实现合并的目标，取得最大化的利益。

中国小微企业并购案例分析

中国小微企业并购案例分析 随着中国经济的不断发展，越来越多的小微企业开始兴起。然而，这些小微企 业常常会面临融资难、扩张困难等问题。而在这样的情况下，进行并购可能是一种不错的选择。下面，我们来看看中国一些小微企业的并购案例。 1. 小龙虾行业 小龙虾这种美食在近几年持续火爆，因此市场上出现了很多小龙虾品牌。但是，由于竞争激烈，很多小型龙虾品牌开始面临困境。在这样的情况下，一些大型企业就看到了这个商机。 在2019年，连锁企业为一峰收购了上海小型龙虾品牌“小城虾吧”。通过此次 并购，连锁企业不仅得到了新的营收来源，同时也拓展了市场份额。 2. 餐饮行业 在中国，餐饮行业是一个比较竞争激烈的行业。因此，很多小微企业常常面临 危机。2015年，为了进一步扩大规模，成都小蛮腰火锅向包括中信资本、金立投资、昆仑信托在内的多家机构获得融资，这也是中国餐饮行业中获得最多投资的企业之一。 值得一提的是，这家企业的创始人曾经是家住在重庆宜宾的小火锅老板。通过 不断的努力，这家企业发展壮大，如今其市值已经超过40亿元。 3. 常见并购形式 在进行并购的时候，通常会采用以下几种形式： （1）现金收购。这种方式是通过现金购买目标公司的全部或部分股权，使其 成为收购方的子公司。

（2）资产收购。主要是收购目标公司的一部分资产或业务，从而进入目标公司所覆盖的市场。 （3）股份或证券交换。这种方式是以收购方股份的形式来购买目标公司的股权或证券。 （4）兼并重组。指的是两家或多家公司合并成为一个公司，从而实现资源优化和协同发展。 4. 总结 在中国，小微企业并购越来越成为一种趋势。通过并购，小微企业可以得到更多的资源，从而进一步发展壮大。同时，对于大型企业来说，通过并购可以实现扩大市场份额的目的。当然，在进行并购的时候，也需要根据自身情况选择合适的形式，从而实现最大利益。

行业的企业合并与兼并案例分析

行业的企业合并与兼并案例分析企业合并与兼并是指两个或多个独立企业为了共同发展、提高市场竞争力而进行资源整合，通过合并或兼并的方式形成一个新的实体。这种战略决策在现代商业领域中相当常见，既有成功案例，也有失败案例。本文将通过分析几个行业的企业合并与兼并案例，来探讨其背后的原因和影响。 1. 汽车行业的合并案例：陶氏化学与杜邦 在2015年，陶氏化学与杜邦两家企业宣布进行合并，这一合并创造了一个价值约合1.30万亿美元的公司。这一合并案例的主要原因是为了共同应对不断变化的市场需求和面临的竞争压力。通过整合两家企业的资源，新公司可以更好地利用各自的优势，提高研发能力和市场份额。 然而，这个合并案例也引发了一些争议。一些人担心这种巨型合并会导致市场垄断，限制竞争，并可能对消费者造成不利影响。此外，合并后的公司还面临着整合的挑战，包括组织架构调整和文化融合等问题。 2. 航空业的兼并案例：达美航空与诺斯魏斯航空 2008年，达美航空与诺斯魏斯航空宣布兼并，形成了世界上最大的航空公司之一。这一兼并案例的背后原因是两家公司都面临着挑战，包括高燃油价格、经济下滑和竞争加剧等。通过合并，两家公司可以整合资源，降低成本，提高效率，并扩大市场份额。

然而，这一兼并案例也面临着一些挑战。航空业内存在着复杂的法规和监管要求，合并后的公司需要应对这些挑战，并确保合规性。此外，员工文化和运营方式的差异也需要加以解决，以确保合并后的公司能够顺利运营。 3. 电信行业的合并案例：AT&T与时代华纳 在2016年，美国电信巨头AT&T宣布收购时代华纳公司，形成了一个跨娱乐和通信领域的巨型企业。这一合并案例的原因是为了在数字化时代中提供更多的整合服务，如将娱乐内容与通信技术相结合。 然而，这一合并案例引发了一系列的反垄断担忧。一些人担心这个巨型企业将掌握过多的市场份额，并对竞争对手和消费者造成不利影响。此外，不同行业之间的整合也需要处理法律、技术和文化等方面的挑战。 综上所述，行业的企业合并与兼并在现代商业领域中是一种常见的战略决策。通过提供更多的资源和优势，企业可以实现更高的市场竞争力。然而，合并与兼并也面临着一系列的挑战，包括整合困难、文化差异和法律监管等问题。因此，在进行企业合并与兼并时，必须全面考虑各种影响因素，并采取适当的措施来确保合并的成功和可持续发展。

企业兼并与重组案例分析(doc 19页)

《兼并与重组》案例分析报告 中远并购众城实业 报告目录 1. 引言 (2) 2. 公司背景介绍 (2) 2.1. 中远集团 (2) 2.2. 众城实业 (3) 3. 并购过程 (4) 3.1. 未雨绸缪----制定多元化“登陆”战略 (4) 3.2. 随风而起----抓住机遇 (4) 3.3. 水到渠成----实现并购 (4) 3.4. 生花妙笔----众城获得新生 (5) 4. 并购分析 (5) 4.1. 市场环境 (5) 4.2. 并购目的 (6)

4.3. 目标选择 (7) 4.4. 并购战略 (8) 4.5. 股权交易分析 (9) 4.6. 并购整合 (10) 5. 案例评价 (11) 5.1. 成功的收购，双赢的结果 (11) 5.2. 并购得到了市场的认同 (12) 6. 案例评价 (13) 6.1. 为国企发展提供思路 (13) 6.2. 合理配置资源、协调发展 (13) 6.3. 制度创新 (13) 6.4. 专业顾问的作用 (13) 7. 结束语 (14) 中远并购众城实业案例分析报告 1. 引言 20世纪80年代初，香港船王包玉刚在香港证券市场上斥巨资收购了九龙仓，从而“弃舟登陆”，为以后的陆上产业的发展打下基础。时隔十多年，在中国证券市场也发生了一起引起广泛关注的“登陆”案件：1997年5月27日中国远洋运输集团旗下的中远置业发展有限公司以协议方式受让了占上海众城实业股份有

限公司总股本28.37％的发起人法人股，成为该上市公司的第一大股东。众城实业后来改名为“中远发展”。这一并购重组案例是上海房地产业的第一起“买壳上市”案，同时为大中型国企利用证券市场发展壮大自己探索了一条新道路。中远置业后来又分别从上海陆家嘴金融贸易区开发股份有限公司和中房上海房地产开发总公司协议受让共39.67％的股权，这样中远置业共持有众城实业68.37％的股权，成为众城绝对控股方。中远置业增持股份是有着其深远的战略考虑意义，是在中远对众城资产重组工作已取得明显绩效基础上所作的战略性投资行动。中远－－众城资产重组案例是近年来中国资本市场上比较精彩和具有影响力的经典力作之一。 本文从公司背景、并购过程入手，对并购的目的、战略、目标、股权交易、整合等几方面进行了剖析，并得出了本案例对我们的启示。 2. 公司背景介绍 2.1. 中远集团 中远集团，成立于1961年，是我国名列前茅的战略性特大型国有跨国企业，其资产总值约一千五百多亿元人民币，在全世界五大洲四大洋的各个主要港口和航道，都可以见到“COSCO”标志的航船。中远集团的资产除了船只、集装箱以外，在船舶工

企业兼并案例分析

企业兼并案例分析 随着全球化经济的发展，企业兼并成为一种常见的商业策略。企业 兼并是指两个或多个公司合并为一个实体的过程。通过兼并，企业可 以达到共同利益最大化的目标，提高市场份额和竞争力。本文将分析 一起成功的企业兼并案例，探讨其实施步骤和影响。 案例一：A公司与B公司的兼并 A公司是一家拥有自主知识产权的高科技公司，专注于研发新产品 和创新技术。B公司则是一家在同一领域运营的竞争对手，市场份额 较大。A公司希望通过与B公司的兼并，获得更大的市场份额和技术 优势。 实施步骤： 1. 调研与评估：A公司首先需要进行对B公司的调研与评估，包括 其财务状况、市场地位、技术实力等方面的情况。这一步骤对于确定 兼并是否有利于双方发展至关重要。 2. 谈判与协议：在完成调研与评估后，A公司与B公司进行谈判， 商讨兼并事宜。双方需要达成一致的协议，明确合并后各自的权益与 责任。 3. 合并实施：一旦谈判达成共识，A公司与B公司将开始合并实施。这一过程包括合并财务、人力资源、销售渠道等方面的整合。

4. 合并后整合：在实施合并后，A公司需要进行整合管理，包括文化、运营流程和技术方面的整合，以确保兼并顺利进行。 影响： 1. 市场份额扩大：通过兼并，A公司与B公司的市场份额相加，形成一个更大的实体。这将使其在市场上具有更强的竞争力，并且可以更好地满足客户需求。 2. 技术优势增强：B公司在技术方面具有一定的优势，通过兼并，A公司可以快速获得这些优势并进行创新。 3. 资源共享：兼并后，A公司与B公司可以进行资源共享，包括财务资源、技术资源和人力资源。这将帮助企业在产品研发、市场推广和经营管理等方面更好地发展。 4. 品牌影响力提升：兼并后的企业可以整合各自的品牌影响力和市场声誉，进一步加强在行业内的认可度和影响力。 兼并能够为企业带来诸多机遇，但也伴随着一定的风险和挑战。在实施兼并之前，企业应该充分评估市场环境、合并对象和潜在风险，制定相应的应对策略。 总结： 企业兼并是一种常见的商业策略，通过兼并，企业可以获得市场份额扩大、技术优势增强、资源共享和品牌影响力提升等好处。然而，企业在兼并过程中也需要面对各种挑战和风险。因此，在实施兼并之前，企业应该进行充分的调研与评估，制定详细的合并计划，并且注

公司合并的经典案例

公司合并的经典案例 篇一：五大公司企业合并案例 上市公司合并财务报表分析 案例一：联想并购IBM的PC业务 并购过程： 204年 12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM的个人电脑业务。 6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价 2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9，BIM成为联想的第二大股东。在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。205年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8，是世界第三大电脑制造商。 合并动因： 联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。 联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。首先，联想此次收购，连同 BIM的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM 在国际上有较为完善的销售渠道。最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。对IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。首先，BIM 在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。其次，新联想通过扩大了的

企业并购案例

案例1：海尔激活“休克鱼” 10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。 1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。 这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。 顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺德海 1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。 Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。并购不一定导致目标企业独立法人地位的消失，但必然导致并购企业对目标企业的控制。 并购按并购前企业间的市场关系，可分成三类形式：横向并购（水平并购）：并购企业的双方或多方原属同一产业，生产同类产品，常与企业的横向一体化战略相联系；纵向并购（垂直并购）：并购企业的双方或多方之间有原材料生产、供应和加工及销售的关系，分处于生产和流通过程的不同阶段。它是大企业实施纵向一体化战略、建立垂直控制体系的基本手段；混合并购：同时发生横向并购和纵向并购，或并购双方或多方是属于没有关联关系产业的企业，通常发生在某一产业的企业试图进入利润率较高的另一产业时，常与企业的混合一体化战略相联系。很显然，海尔的并购行为属于横向并购。企业横向并购通常由于以下几个原因： （1）经营协同效应。即通过企业并购活动，有利于实现企业一体化经营的协同效应。所谓协同效应是指并购后企业的总体效益超过原来独立企业的效益之和，即“1＋1＞2”。并购对企业效率的最明显作用，表现为规模经济效益的取得，包括工厂规模经济和企业规模经济两个层次。 （2）企业发展动机。并购往往比通过内部投资新建方式能更有效地扩大生产能力。因为并购可能会降低进入新行业、新市场的壁垒；或是降低了企业发展的风险和成本；也可能取得经验――成本曲线效应。 （3）市场份额效应。通过并购，企业的市场份额扩大，对市场的控制能力增强，可以使企业获得某种形式的垄断，它能给企业带来垄断利润和竞争优势。 横向购并后的一项重要工作就是对被兼并企业各方面的整合，这也是很多购并失败案例的共同点。也就是说，在整合不成功的情况下，往往不能够达到上述的这些目标。下面，我们将具体分析海尔如何通过横向购并获得这些效应的。 从业务角度看，这是一个比较好的购并：在同一个行业、地域，同时在产品线上有互补性。海尔70多万台的滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。而红星电器则属于张瑞敏所说的“休克鱼”——硬件良好，软件（管理）欠缺。它曾是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，但海尔没有直接奔着产品线而去，而是注意做一些基础性、引导性的工作。这就是海尔能够胜人一筹的地方，可以说抓住了整合的关键所在。 这些是海尔获得经营协同的重要基础，同时，购并后的整合是获得经营协同的关键所在。其中，海尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向，在运行机制和社会资本方面创建方面整合也为横向合并提供的支持。 （1）愿景与战略协同是横向一体化的导向 海尔不断在红星电器的管理人员和普通员工之中宣讲其愿景，即海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。海尔常务副总杨绵绵，这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导，讲述了海尔强调个人职责，追求

12个并购重组经典案例分析

12个并购重组经典案例分析 一、东方航空吸收合并上海航空 东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。 但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。 （一）交易结构 1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。 2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。 3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。行使现金选择权的股东要求： ①在股东大会上投反对票； ②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。 4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标 （二）实战心得 1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。 2、在日常业务中，有几个优先权需要充分注意，以免造成不必要的差错，股东优先购买权，承租方优先购买权等。 3、2009年11月4日，发审委审核通过了非公开发行不超过13.5亿股A股股票事宜，2009年11月30日，重组委审核通过关于吸收合并事宜。这两次审核独立分开办理。这里有一个问题被有意无意回避了，东航发行股票吸并上航，发行股份的数量已逾十人，构成公开发行A股，这种情形下是否仅由重组委审核而无需发审委审核即可发行？

企业并购案例分析范文

企业并购案例分析范文 企业并购是指两个或更多单位，实施并购重组后形成新的经济实体，或由投资者投资购买另一个公司的股份，两者分别继续在市场上发挥自身的作用。近年来，企业并购的频率在不断增加，发挥着重要的作用。本文试图从企业并购的角度，结合实例进行分析，以期从案例中汲取经验教训，为其他企业进行参考与借鉴。 一、企业并购案例分析 1、中粮集团与蒙牛乳业的并购案例：2016年，中粮集团宣布完成与蒙牛乳业的并购。仅一年时间，中粮集团及其子公司收购了蒙牛乳业控股的股份，控制了蒙牛乳业的整个控股，宣布成功完成的并购案例。中粮集团与蒙牛乳业的并购，使中粮集团拥有了强大的市场份额，因此，在这次并购案件中，中粮集团获得了巨大的商业好处。 2、腾讯与拼多多的并购案例：2019年，腾讯及其附属公司宣布收购拼多多的部分股份。在该案件中，腾讯收购了拼多多的18.5%的股份，同时，拼多多也成为了腾讯的战略投资者。在这次并购案件中，腾讯得到的优势是拥有了拼多多的数据，可以更好的服务于消费者，而拼多多也受益于腾讯的技术、营销和金融服务，从而提高自身的竞争力。 二、企业并购分析 1、互补性：企业并购案件中，同行并购是最常见的类型，在这种情况下，被并购方企业和并购发起方企业的产品、服务、技术、资源等非常接近，甚至是完全重合的，此时，两个企业可以通过并购实

现对方的资源、技术和市场的互补性，从而形成双赢。 2、规模经济：规模经济是指一家企业通过扩大营业面积或产品线，积累大量客户、数据，从而获得巨大的经济利益。通过并购，被并购方能够从并购发起方获得更多的客户，这样能够有效提升其规模经济，从而提升整个企业的经济效益。 三、结语 企业并购的类型和案件种类繁多，但是重要的是要选择具有互补性或规模经济的被并购企业，这样才能够真正发挥出并购的优势，获得潜在的效益。另外，还需要从法律、协议、数据等多个层面角度综合考虑，确保并购安全可靠、有利可图，以求兼顾实际利益和合法权益，并维护并购过程正常进行。

并购重组案例

、东方航空吸收合并上海航空东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。（一）交易结构 1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。 2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。 3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A 股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。行使现金选择权的股东要求： ①在股东大会上投反对票； ②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。 4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到“一次停牌、同时锁价”的目标 （二）几点关注 1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的方式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并可能不能干干净净的换股，可能个别股东因这那原因不会办理换股手续？这可能也是某一个全面要约案例中的原因，在那个案例中，有部分股东就是没有接受控股股东发出的要约收购，控股股东在要约收购取得90%左右的股权后没有办法，只能将公司注销后重新设立一个公司将相关资产装进去。 2、在日常业务中，有几个优先权需要充分注意，以免造成不必要的差错，股东优先购买权，承租方优先购买权等。 3、2009年11月4日，发审委审核通过了非公开发行不超过13.5亿股A股股票事宜，2009 年11月30日，重组委审核通过关于吸收合并事宜。这两次审核独立分开办理。这里有一个问题被有意无意回避了，东航发行股票吸并上航，发行股份的数量已逾十人，构成公开发行A股，这种情形下是否仅由重组委审核而无需发审委审核即可发行？ 二、友谊股份发行股份购买资产及换股吸收合并百联股份 友谊股份和百联股份均为上海国资委下属从事百货超商类业务上市公司，友谊股份由友谊复星和百联集团分别持有20.95%和6.31%的股份，同时发行有B股。百联股份由百联集团持有44.01%的股份。这两家公司在百货业务上存在一定的同业竞争。 （一）交易结构 1、友谊股份发行股份购买八佰伴36%股权和投资公司100%股权 2、友谊股份换股吸并百联股份 3、由海通证券向友谊股份异议股东提供收购请求权，向百联股份异议股东提供现金选择权 4、1和2的股份定价根据董事会决议公告日前20个交易日的A股股票交易均价经除息调整后确定 5、1、2为资产重组不可分割的一部分。

国有企业兼并重组案例

国有企业兼并重组案例 国有企业兼并重组案例 随着中国经济的发展，国有企业兼并重组成为了促进产业升级和优化资源配置的重要途径之一。以下是几个值得一提的国有企业兼并重组案例。 1.中国航空工业集团公司兼并中国南方航空集团公司 2016年，中国航空工业集团公司（以下简称“中航集团”）通过发行股份的方式，成功兼并了中国南方航空集团公司（以下简称“南航集团”）。此次兼并重组，使得中航集团成为了中国航空业的龙头企业之一。 2.中国太平洋保险集团有限公司兼并华夏人寿保险股份有限公司 2018年，中国太平洋保险集团有限公司（以下简称“太保集团”）以约74.3亿元人民币的价格，完成了对华夏人寿保险股份有限公司（以下简称“华夏人寿”）的兼并重组。此次兼并使太保集团在寿险业务领域占有更大的市场份额。 3.中国铝业集团公司兼并贵州铝业集团有限责任公司

2015年，中国铝业集团公司（以下简称“中铝集团”）宣布计划以220亿元人民币的价格，兼并贵州铝业集团有限责任公司（以下简称“贵铝集团”）。此次兼并使得中铝集团在全球铝业市场中更具竞争力，并且为产业升级创造了条件。 4.中国国际海运集装箱（集团）有限公司兼并中国远洋运输（集团）总公司 2005年，中国国际海运集装箱（集团）有限公司（以下简称“中集集团”）完成了对中国远洋运输（集团）总公司（以下简称“远洋集团”）的兼并。此次兼并使得中集集团成为了全球最大的集装箱生产企业之一，并且扩大了中集集团在国际海运市场的影响力。 5.中国化工集团公司兼并中国化学工程集团公司 2016年，中国化工集团公司（以下简称“中化集团”）通过发行股份的方式，成功兼并了中国化学工程集团公司（以下简称“化工集团”）。此次兼并重组，使得中化集团成为了全球最大的化工企业之一，并且在产业转型升级中发挥了积极作用。 以上是几个值得一提的国有企业兼并重组案例，这些兼并重组不仅追求规模效益和经济效益，更关注产业升级和资源优化。

兼并与重组房地产公司案例的分析报告

兼并与重组房地产公司案例的分析报告 兼并与重组房地产公司案例分析报告 一、案例背景 房地产行业是我国经济中的重要支柱产业，也是经济增长的重要利润来源。然而，随着市场竞争的日益激烈以及政府政策的调整，房地产公司面临着许多挑战。为了保持竞争力并实现持续发展，一些房地产公司需要通过兼并与重组来优化资源配置，提高经营效率。本篇分析报告以某房地产公司为例，探讨其兼并与重组的战略动机、目标与实施方案，并对未来发展进行展望。 二、战略动机 1. 规模效益：随着房地产市场的发展，规模越大的公司通常能够获得更多的市场份额和更多的资源，从而降低成本，提高效益。通过兼并与重组，公司可以整合各类资源，实现规模优势，提高市场份额。 2. 多元化经营：房地产公司在多元化经营方面面临着一定的压力。通过兼并与重组，公司可以进一步拓展业务范围和产品线，降低经营风险。比如，本案例中的房地产公司可以考虑兼并与重组一些附加值高的行业，如物业管理或建筑设计。 3. 市场竞争与资源整合：市场竞争激烈，房地产公司必须不断提高自身竞争力。通过兼并与重组，公司可以整合市场资源，如土地储备或核心人才，实现资源共享，进一步提升市场竞争力。

三、目标制定 1. 增强市场竞争力：兼并与重组的目标之一是扩大市场份额，提高市场竞争力。通过整合公司资源和优势，提高运营效率和产品质量，公司可以更好地应对市场竞争，实现市场份额的增长。 2. 强化产品开发与创新能力：房地产市场不断变化，消费者对产品和服务的需求也在不断演变。通过兼并与重组，公司可以整合创新资源，提高产品开发与创新能力，满足消费者需求，增加产品竞争力。 3. 提升公司效率与管理水平：通过兼并与重组，公司可以优化内部资源配置，提高工作流程和管理效率，降低成本，增加利润。此外，还可以整合优秀的管理团队和人才，提升公司的管理水平。 四、兼并与重组方案 根据战略动机和目标，该房地产公司可以考虑以下兼并与重组方案： 1. 垂直兼并：该公司可以考虑与物业管理公司进行垂直兼并，进一步提高公司的竞争力。物业管理是房地产行业的重要附属行业，与房地产开发密切相关。通过兼并，公司可以实现资源整合，提高效率，扩大市场份额。 2. 横向兼并：该公司可以考虑与其他房地产公司进行横向兼并，

企业兼并与重组案例分析

企业兼并与重组案例分析 企业并购与重组案例分析：阿里巴巴和饿了么合并 一、案例背景 阿里巴巴集团，中国一家领先的互联网科技公司，旗下拥有包括淘宝、天猫等在内的多个知名电商平台，以及支付宝、菜鸟网络等金融科技和物流平台。而饿了么，也是中国领先的在线外卖订餐平台，为用户提供餐厅在线点餐和外卖服务。随着互联网普及，外卖订餐市场迅速增长，阿里巴巴看中了饿了么在该领域的领先地位，于是决定将其并入集团。 二、案例过程 2018年5月，阿里巴巴宣布与饿了么达成战略合作协议，旨 在共同打造一家全球领先的新零售平台。按照协议，阿里巴巴将以处理饿了么的业务为基础，同时投资价值共计20亿美元。此后，阿里巴巴和饿了么分别投资了菜鸟网络，并控股该公司。该合作使阿里巴巴能够进一步发展其物流网络，并提高其与餐饮和外卖行业的合作伙伴关系。 2018年8月，经过数月的洽谈，阿里巴巴宣布将以95%的股 权收购饿了么。作为收购的一部分，阿里巴巴将向饿了么注资12亿美元，并收购其持股人合共持有的产业链及业务资产。 此次收购标志着阿里巴巴在外卖订餐领域的进一步扩张，同时也巩固了其在中国电商市场的地位。 三、案例分析 1. 市场优势的整合

通过收购饿了么，阿里巴巴成功整合了外卖订餐市场的领先品牌和用户资源。饿了么在外卖订餐领域具有强大的品牌影响力和用户基础，而阿里巴巴则拥有庞大的电商平台和物流网络，通过整合优势资源，可以实现互补发展，提升市场份额。 2. 集团战略的落地 此次并购是阿里巴巴集团新零售战略的重要一环，将饿了么纳入集团体系，有助于构建一个综合性的全球新零售平台。通过整合电商、金融科技、物流和外卖订餐等业务，阿里巴巴可以提供更多元化的服务，并满足用户多样化的需求。 3. 市场竞争的强化 互联网外卖订餐市场竞争激烈，各家巨头争相布局。通过收购饿了么，阿里巴巴提前进入市场，拿下了一个强有力的竞争对手。此举对于阿里巴巴来说，意味着能够更好地抵御其他竞争对手，扩大市场份额。 四、案例启示 1. 市场布局的重要性 企业在进行并购和重组时，应考虑市场布局的重要性。通过资本整合和资源整合，可以迅速提高企业在市场的竞争力，并实现优势互补。 2. 互补发展的机会 企业在进行并购和重组时，应寻找与自身业务互补的目标公司。通过整合互补的资源，可以实现更大规模的发展和更高的运营效益。

企业并购案例分析

企业并购案例分析 企业并购成功的关键是对所并购企业的整合能否成功。以下是店铺分享给大家的关于企业并购成功案例，欢迎大家前来阅读! 企业并购成功案例篇1：海南航空收购澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务 2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达·法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特·拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和工商界近100位嘉宾出席。 胡山总领事在仪式上致词。他祝贺海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。 海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、国际化的企业集团。总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。 企业并购成功案例篇2:中石化收购Addax 中国石油化工集团公司18日宣布，以每股52.8加元的价格成功完成对Addax公司的要约收购，交易总金额达83.2亿加元(约合75.6亿美元)。这是迄今为止我国公司进行海外资产收购最大一笔成功交易。 中石化海外权益原油产量每年将因此增加约700万吨，原油总产量将因此增加16.7%。二季度数据显示，Addax公司平均原油产量为14.3万桶/日，约合700万吨/年，其中尼日利亚的权益油占72.2%。

兼并收购案例

兼并收购案例 兼并收购是企业发展中常见的一种扩张策略，通过合并或收购其他 公司来达到快速扩大规模、增加市场份额等目标。本文将以几个著名 的兼并收购案例为例，探讨其动机、影响以及对业界的启示。 1. 联想收购IBM个人电脑业务 2005年，中国电子巨头联想集团宣布收购IBM的个人电脑业务。 这一收购令全球产业界震惊，也成为了中国企业海外收购案例中的经 典之一。联想收购IBM个人电脑业务的动机是为了进一步拓展国际市场，并获得IBM的技术和品牌认可。这一收购不仅使联想成为全球第 三大个人电脑制造商，还加速了中国电子产品“走出去”的步伐。 2. Facebook收购Instagram 2012年，社交媒体巨头Facebook宣布以10亿美元的价格收购了图 片分享应用Instagram。这一收购对于Facebook来说，意味着进一步巩 固了其在移动社交领域的地位，并且获得了Instagram庞大的用户群体。Instagram作为一个处于起步阶段的创业公司，通过与Facebook的合作，加速了其用户增长及全球范围的推广。 3. AT&T收购时代华纳 2018年，美国电信巨头AT&T以854亿美元的价格收购了时代华纳公司，创下了当年全球最大的并购交易之一。这次收购使AT&T成为 一个结合了通信和媒体内容的巨头，通过整合时代华纳的媒体资源，

AT&T更好地定位自身在数字媒体产业的地位，并且实现了产业链的纵向整合。 这些兼并收购案例的成功与否，无论是对于被收购方还是收购方，都具有重要的意义和影响。首先，兼并收购可以帮助企业快速扩大规模，提高市场竞争力。通过吸收合并其他公司的资源、技术、用户群等，企业可以实现规模经济效应，进一步巩固行业地位。其次，兼并收购可以实现产业链的横向或纵向整合，提高整个产业的效率和竞争力。最后，兼并收购可以通过合并各方的优势资源，实现合力协同，推动新技术、新产品的研发与应用，推动产业创新和发展。 当然，兼并收购也面临着一些挑战和风险。首先，合并整合的过程可能会面临文化差异、组织结构调整等问题，需要在此过程中妥善处理，以确保合并能够顺利进行。其次，兼并收购存在着一定的财务风险。企业在进行大规模并购时，需要考虑到收购所需的资金来源、回报期等因素，以避免财务压力对企业本身的影响。 兼并收购案例不仅仅是一次商业交易，更代表了企业对于市场的洞察和发展策略的选择。对于其他企业而言，这些案例也蕴含着重要的启示：首先，要与时俱进，洞悉市场发展趋势，寻求并购机会，以加速自身发展。其次，要在并购过程中重视文化整合，提前规划好整合策略，以确保合并的顺利进行。最后，要谨慎考虑风险与回报，充分评估收购的可行性和经济效益。 总之，兼并收购案例是企业发展中重要的一环，它不仅影响着市场格局，也给其他企业提供了学习和借鉴的机会。通过学习这些兼并收

企业兼并的案例分析

问题：收集一个企业兼并的案例，总结企业兼并的形式，这种企业行为的结果是什么，总结一下经验。 案例：联想收购IBM全球Pc业务 【搜狐IT消息】北京时间2005年10月9日消息，据《福布斯》报道，联想是一家有野心的中国企业，有着大胆的战略。 2005年时，联想收购IBM个人电脑业务，尽管当时的交易遭到了美国国会的反对。通过此收购，联想成功挑战惠普，将成为最大的PC商。 现在，联想想成为中国的苹果。根据《中国日报》上周报道，联想准备在中国、全球其它地方挑战苹果。 作为一家中国企业，联想有三个优势：强大的品牌、研发基础、分销网。但在创新与营销上仍难匹敌苹果。实际上，联想的中国研发、市场营销是公司的劣势。正如我之前讨论的，中国的经济不利于熊彼特式的企业家精神，而这种精神带来高科技的破坏式创新。 在中国，类似iPhone、iPad式的大变革产品，其发现与挖掘与中国的文化不匹配。还有另外一个问题，中国并不是缺少追求创新的能力，也不是不知道创新。 中国的问题要追溯到体制，它无法跟上新技术、全球市场的需求。 正因如此，联想需要在全球最大的消费市场有更多露面的机会。收购惠普，或者收购它的一部分，可以快速、低成本达到目标。 惠普的市值为280亿美元，还有290亿美元的债务，在今天到处是钱的世界，达成交易不难。 收购惠普十分契合联想的业务，收购可以提高效率，有协同性，让联想成为高科技多领域的重量级玩家；还可以给联想扭转Palm部门的机会；甚至可以开发自己的智能手机，与苹果在美国竞争。 总体来说：惠普作为整体、或者一部分，可以帮联想达成目标；惠普的股东并不反对出售，因为他们的股票价值正在出血。 联想收购惠普能否得到美国国会的批准，这又是另一码事了。 可是，最终联想收购的策略失败了。

中国企业兼并收购案例分析

中国企业兼并收购案例分析 ——吉利收购福特的沃尔沃 自加入WTO以来,中国与世界经济的相互联系和影响日益深,越来越多的中国民营企业抓住机遇开始进军国际市场。2013年5月普华永道公布的数据和分析表明,中国企业海外并购在过去五年中掀起了热潮,总投资金额从2008年的103亿美元发展到2012年的652亿美元,五年间增加了五倍多。①其中,民营企业是一股不可忽视的力量,他们在积极寻找成熟市场的优质目标,逐步完善“走出去”的基础和条件,给跨国并购的企业格局带来了改变。 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 一、收购的优势分析 1.优秀的企业品牌形象和经营理念,使得公司规模迅速壮大。浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进军汽车行业,其给中国消费者的承诺是“造老百姓买得起的好车”,让这个新兴汽车企业在中国迅速发展,成为家喻户晓的品牌。“造最安全、最环保、最节能的好车,永远让顾客满意”的质量方针,不仅迎合了时代发展的需求,更是“低碳、环保、安全”这个世界主题的目标。这使得吉利连续三年进入世界500强,连续十一年进入中国企业500强,连续9年进入中国汽车行业十强。 2. 有两次国际并购案的经验。2006年吉利控股英国锰铜,2009年全资收购全球第二大的澳大利亚自动变数器公司。这两起并购活动中不乏技术知识产权、供应商体系等谈判,同时在资金运作、文化冲突等方面的处理积累了宝贵的并购经验。 3.在并购过程中聘请国际顶尖顾问团队。吉利汽车聘请的外部并购团队,包括洛希尔投资银行、德勤财务顾问、富尔德律师事务所、中国海问律师事务所、瑞典Cederquist律师事务所和博然思维集团等,每个顾问团队都各司其职,攻坚并清除并购过程中的所有难关和风险。这些团队在国际并购活动中拥有较高的知名度和口碑,这对吉利成功并购增加了很大的保险系数。事实证明,吉利在短短五个月时间里完成中国汽车企业在海外最大并购的核心工作,其效率效率十分可观。 二、劣势分析 1.资本实力较弱,并购和后续发展资金压力大。市场经济条件下,资金是民营企业发展的重要制约因素,吉利虽有在香港证券交易所上市,拥有较强的造血功能,但对于年净利润不足2亿美元的吉利而言,18亿美元的并购资金需求,收购门槛不可谓不高。况且购后的发展需要大笔资金,更是一个不可小觑的难关。 2. 跨国经营人才缺乏。涉外经营人才的稀缺是制约我国民营企业海外拓展的一大瓶颈。吉利同样面临这样的处境,这些国际化人才需要熟悉中西方法律、精通业务,懂管理、会外语的复合型人才,并购后更是需要熟悉沃尔沃经营理念,将其与中国吉利完美融合实现互利共赢,共同发展的管理团队。 3. 吉利缺乏高端品牌管理的经验。我国民营企业实力有限,经营规模不比国有企业。吉利公司进入汽车行业以来,主打中低档汽车的生产销售,面对沃尔沃是一家生产和销售高端豪华车的世界级品牌的汽车公司,吉利的管理经验无疑是空白的,这也将会成为吉利并购成功后对沃尔沃公司管理的一大弊端。 三、机会分析 1.政府政策的鼓励和支持。2009年国家出台《汽车产业调整和振兴规划》体现了对汽车产业的重视,内容包括为培育汽车消费市场、推进汽车产业重组、支持企业技术改造、实施新能源汽车战略、支持汽车生产企业发展自主品牌等五大方面。2010年国家大力实施“走出去”战略,鼓励有条件的优势企业积极开展对外投资和跨国经营,并进一步改革境外投资管理体制,推进境外投资便利化,这

企业兼并案例研究-海尔兼并红星电器

企业兼并案例研究 海尔兼并红星电器 ------整体兼并

一、企业兼并的含义、形式及性质： (一)企业兼并的含义： 我国公司法中只有公司合并而没有公司兼并的规定。在我国的实践中，很多情况下兼并与合并相同，而在另外一些情况下，兼并与收购相同。 “兼并”是指为了增强企业的竞争能力，减少竞争对手，扩大企业规模，提高企业效率等原因，多个独立的企业结合在一起的一种法律行为。它包括三种具体形式，即：①公司合并;②一个公司购买另一个公司的全部或大部分财产;③一个公司通过购买另一个公司的一定数量的股份来控制该公司。从法律的角度看，这三种形式是三种不同性质的法律行为。人们之所以将这三种行为合在一起统称为兼并，是因为它们在经济的意义上可以达到相同或类似的结果。这三种行为的最终结果都是使多个企业紧密地结合在一起，处于一个共同的经营管辖之下，达到增强企业竞争能力、扩大规模经营效益、拓展更广泛市场、交流技术信息等目的。但这三种行为的法律后果是不同的。首先，公司合并的法律后果是被合并的公司法人主体消亡，其财产和债权债务等其他的权利义务概括移转于合并后的公司，民法上称之为“吸收合并”；其次，公司财产购买的兼并行为的法律后果是被购买公司的全部或一部分财产所有权移转于购买公司，购买公司和被购买公司法人实体都发生了根本性改变，因此都要进行变更登记，此即人们通常所称的“营业转让”；第三种，通过收购股份兼并的行为的法律后果是收购公司获得了被收购公司的经营控制权，被收购公司的法人地位并未改变，第三种兼并形式就是“公司收购”。 1989年国家体改委、国家计委、财政部、国家国有资产管理局发布的《关于企业兼并的暂行办法》对兼并下的定义是：“本办法所称企业兼并，是指一个企业购买其他企业的产权，使其他企业失去法人资格或改变法人实体的一种行为，不通过购买方式实行的企业之间的合并，不属本办法规范。”1996年财政部颁布的《企业兼并有关财务问题的规定》对此进行了修正，对兼并的定义是：“一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权，使其丧失法人资格或虽然保留法人资格但改变投资主体的一种行为。” （二）企业兼并的形式及性质： 1．承担债务式，即在资产与债务等价的情况下，兼并方以承担被兼并方债

12个上市公司并购重组典型案例

12个上市公司并购重组典型案例 12个上市公司并购重组典型案例 一、东方航空吸收合并上海航空 东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。 (一)交易结构 1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。 2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。 3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A 股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。行使现金选择权的股东要求： ①在股东大会上投反对票； ②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。 4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到"一次停牌、同时锁价"的目标 (二)几点关注 1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的方式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并