花旗银行和旅行者集团合并案例分析

花旗银行和旅行者集团合并案例分析

摘要：世界并购上许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败，企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点。本文阐述了花旗银行兼并旅行者集团的原因，面临的问题，及应对的策略。

花旗银行通过兼并旅行者公司，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。实现垄断，优势互补，减少竞争。合并为花旗集团带来了不同的收入来源，也使其面临着诸多风险。不同的经济规模、经营方式以及不同的企业文化，都是新的花旗集团面临的新挑战。

论文关键词：并购重组原因问题策略；

1合并概况

花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并。合并组成的新公司——花旗集团。合并后的花旗集团，其总资产当时达到近7 000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。

美国花旗公司( Citicorp) 是由花旗银行于1968 年在美国特拉华州成立的单一银行控股公司, 它作为花旗银行的母公司, 旗下拥有13 家子公司。但其资产的99% 是花旗银行的资产, 并且与花旗银行共用一套人马。多年来, 花旗银行是美国最大的银行也是世界大银行之一, 1998年被欧洲货币杂志评为全球最佳银行, 以表彰其在全球各地的杰出金融服务表现。这是花旗银行连续三年赢得这项殊荣。并被该杂志评选为全球最佳并购典型、最佳银行外汇交易银行、最佳新兴市场银行、最佳欧洲商业本票承销商、最佳金融交易服务银行和最佳资产担保证券承销商。此外, 该行还被评选为亚洲地区最佳消费金融银行和最佳资金管理银行, 以及澳大利亚、日本、韩国、菲律宾、泰国、巴基斯坦和中国台湾省等七个亚洲国家和地区的最佳外商银行。旅行者集团总部设在纽约, 资产3 866 亿美元。它原是一家生命与财产保险公司, 后来收购了一家美国投资银行——史密斯·邦尼( Smith Barney ) 公司, 接着1997 年收购美国第五大投资银行—所罗门兄弟公司后, 一跃成为全美第二大投资银行, 业务范围也相应扩大到投资银行、保险、融资服务等领域。美国花旗银行与旅行者集团这两家实力雄厚的金融机构合并后新

成立的花旗集团资产近7000亿美元, 1999 年按资产排名世界第三。净收入为500亿美元, 营业收入达750亿美元, 股票市值超过1 400亿美元, 业务遍及全球100

多个国家和地区, 雇员达161 700名, 成为美国有史以来最大的一起并购案。

2案例分析

2.1花旗银行与旅行者集团合并的原因

美国花旗银行与旅行者集团合并的原因主要有:

（1）受美国政府支持和诱导, 组建大型银行集团, 抢占世界金融霸主地位, 同欧洲、日本的金融机构一决雌雄。

（2）两机构优势互补, 共享资源, 共同发展客户。花旗银行批发业务位居全美第一, 技术设备先进, 而旅行者以投资银行业务和保险业务为主。合并后可以共享信息、客户和电子技术等优势资源, 降低成本, 提高受益。

（3）拓宽亚洲业务, 进行跨国并购。此外,旅行者公司也将凭借花旗公司在亚洲经营了90多年的历史, 在亚洲扩展业务, 并加入花旗公司收购韩国和泰国的金融机构, 进行跨国并购。据花旗集团方面表示, 日本的客户在近期已放

入更多存款进入花旗银行日本分行的户头, 因为它们相信银行会进一步加强在日本的业务。

另外, 在合并计划下, 旅行者的关联企业——从事投资银行业务的所罗门美邦将和花旗公司合作, 在日本开展业务。日本的山一证券倒闭之后, 所罗门美邦的投资银行业务则蒸蒸日上。1998年第一季度, 花旗银行在日本的零售业务比1997年同期急升了300%。分析人士也认为, 花旗公司从1902年就开始在亚洲经营业务, 1996年在亚洲的业务净收入8.86亿美元, 雇佣人员15 000多名, 其中98%是亚洲当地人。旅行者公司可借花旗公司在亚洲的业务优势, 大力拓展其投资银行和保险业务。

2.2花旗银行与旅行者集团合并评析

此次花旗银行与旅行者集团合并之所以格外引人注目, 不仅仅在于合并规模的庞大, 更为重要的是在美国开创了全能化金融服务的先例, 从根本上动摇了对金融业实行分业经营的限制。自从80 年代以来, 美国银行业的经营状况日益恶化,传统业务不断受到侵蚀。美国银行的工商信贷份额从1980 年的46% 下降

到1998 年的38%,银行存款每年仅以3% 速度增长, 而同期共同基金则以每年14%的速度增长。这种单一经营方式使很多银行都难以生存。同时, 英国与日本分别于1986 年与1998 年进行了“大爆炸”(BigBang ) 式的金融改革, 放松了对金融业的限制, 实行全能银行体制。

美国银行业因此处于内忧外患的境地, 在与欧洲、日本的竞争中节节败下阵来。而花旗集团的诞生却意味着对美国传统金融分业管理法律制度的突破, 由同一实体开展“一条龙”全能化金融业务。在当时这是与美国法律相抵触的, 但美国政府迫于竞争压力仍然对它们的合并予以积极支持, 美国政府明确表态, 支持本国银行通过并购进入世界大银行行列。政府不断放松金融监管, 1994 年和1999 年分别取缔了金融业跨州经营和分业经营的限制, 使得银行并购简单易行, 并且在一年半之后正式出台了《金融现代化法案》, 为今后金融机构的合业经营扫清了障碍。美国花旗银行与旅行者集团合并给我们的启示是, 银行规模越大, 竞争能力越强, 抵御金融风险的能力也就越强。旅行者集团主席执行官韦尔说: “要想成为全球性企业, 规模极为重要”。

规模庞大的企业能够承受经济环境暂时不利而造成的影响。尤其是在国际金融体系不稳定、金融危机频频出现的年代, 更应该如此。1990 年, J·P 摩根是美国银行业中市值最高的银行, 市场价值超过80 亿美元, 而现在花旗集团则成为美国银行业的领头羊和“大哥大”,市场价值为1 440 亿美元, 这是美国1990 年十大银行总资产价值额的三倍半。并购使原来许多所谓大银行成了“小弟弟”,新的大银行越来越多。美国十大银行总资产占其银行业资产总额的2/3, 而在70 年代, 十大银行的资产比重还没有超过一半。花旗银行与旅行者集团的合并, 正好弥补了两大金融机构各自的业务缺陷, 互补了优势, 使其市场份额扩大, 成本降低,

效益肯定会增加。

从花旗集团合并案中我们可以清楚地看到: 金融混业经营是历史发展的必然趋势。从长远来看, 世界经济与金融一体化趋势以及提高各国银行竞争力的要求, 都迫使任何一个国家的金融体制必须进行改革来适应时代的潮流。当然对于处在世界经济大环境下的中国也不例外, 在适当的时机实行合业经营是中国的必由之路。但我们认为: 花旗银行与旅行者集团的合并也可能给金融监管带来困难, 使监管的对象目标模糊, 监管手段乏力, 监管成本加大。同时还会给美国的就业造成压力。花旗银行与旅行者集团的合并首先要做的工作就是精简机构、裁员。据新成立的花旗集团总裁所说, 合并后的海内外新机构将缩减到原来的2/ 3, 裁员至少5 000 名。“大是否就好”还有待于实践的检验。

2.3花旗银行兼并旅行者面临的问题

银行并购也产生了一些新的问题：合并后的银行规模巨大，本身的管理难度加大了，政府对其的监管能力被削弱，一旦缺少自律，金融风险就会大增。这种购并的不利方面主要有以下几点：

对企业自身：

（1）“三头马车”式的领导降低了整个集团的整合效率。

（2）企业文化的冲突。花旗银行是典型的商业银行文化，讲求作风保守、注重管理程序及内部控制；所罗门公司则是标准的投资银行文化，作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。在花旗集团的公司与投资银行集团内部，由于来自花旗银行与所罗门的代表在公司与投资银行集团运营委员会中旗鼓相当，双方都拥有一种强势的企业文化，因此更容易导致相互对立与冲突。

（3)品牌的争议。在花旗集团整合初期，合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休，互不相让。花旗银行认为自身多年来已经与全球1800家的跨国公司、7000家新兴市场公司及美国以外的成千上万富裕人士建立了良好关系，因此，应以花旗银行的“金字招牌”从事该项业务。所罗门公司则认为，尽管该公司长期专注于美国国内市场的债券承销，相对缺乏海外市场经验，但由于它具有债券业务方面的专长，因此应当以该公司品牌进行营销活动。

对国家社会的影响：

（1）银行以及其他非银行金融机构的大量购并，减少了金融机构的数量，从而导致市场竞争的弱化，破坏公平竞争的市场环境，有垄断经营的嫌疑。

（2）合并使大银行形成强大的信用创造能力。在市场发展较快的时候，会出现大规模的信用扩张，大银行基于自身的利益驱动，违背中央银行的逆向货币政策，有可能抵消中央银行的货币政策效果。

（3）由于购并使金融机构规模巨大，宏观金融政策难以对其进行有效的约束，经营风险的控制基本靠其自律，一旦自律不够严格，就有可能出现金融风险或金融动荡，甚至是引发金融危机。

3花旗银行兼并旅行者集团的问题的应对策略和建议

一、内部利益冲突解决方式

（1）调整集团内部人事安排。

（2）加强业务集中。首先，鉴于所罗门的盈利波动性太大，双方决定关闭债券套利操作业务，转向开拓固定收入证券的承销及零售金融等业务，以加强与客户的关系；其次，双方决定将原来都一直经营的，且合并后具有规模经济的业务，并入营销能力较强的一方，具体安排是：花旗银行的固定收入证券业务并入所罗门公司，所罗门的全球外汇操作业务并入花旗银行。

（3）发挥各自优势。在金融衍生产品方面，虽然两家公司都有经营，但经营内容迥异。花旗银行不擅长证券现货业务，因此主要提供以客户为导向的投资组合解决方案；所罗门公司主要从资本市场角度，向客户提供以证券现货市场为导向的金融衍生产品。

总起来看，合并之后的花旗集团基本上重新界定了各项业务内容，以双方的复合体这种新的组织架构形式，加强双方业务优势的“强强联合”。在每一笔具体的业务中，公司与投资银行业务集团管理者都要根据产品与经营策略的特点，进行最优的组合。考虑到联贷与固定收入证券可相互替代，因此花旗集团将花旗银行的联贷业务部门也置于所罗门公司的业务平台内，由客户选择适合自身需要的金融产品，而不是通过“一对一”营销方式，将产品推销给正好有该项需要的客户。

二、业务销售方面冲突的解决

（1）以花旗集团业务团队的形式提供过桥融资服务。

通过公司与投资银行业务的有效整合，使花旗集团能够充分发挥两家公司在这项业务领域的优势，创造交叉销售的机会。在与旅行者集团合并后，由于所罗门公司有能力承销高收益债券，花旗银行敢于大量从事过渡性融资贷款，从而使两家公司在有关项目上形成了花旗团队的协同作用，保证它们能提出较其他竞争者更为优越的融资组合，获得丰富的并购市场业务。两家公司通过这种整合形式完成交易的达到300件以上。

（2）按照“以客户为中心”的经营理念，建立相应的市场营销机制。

考虑到花旗银行与所罗门公司在美国国内市场各有优势，顾客群交叉情况较少，花旗集团公司与投资银行业务集团为增加两家公司的交叉销售机会，组成了客户委员会，由其负责划分双方顾客的优先等级，并指定高级管理人员代表花旗公司与投资银行业务集团与高优先等级的客户进行沟通往来。

三、全球消费者金融服务的业务冲突的解决

（1）大刀阔斧削减消费者金融业务的经营成本。

里普就任消费者金融服务集团首席执行官之后的首要工作就是大幅度降低花旗银行的成本。此外，花旗全球消费者金融服务集团利用现代信息技术，尤其是互联网络不断改进业务操作流程，增加对各种设施供应商的谈判能力，以降低相关成本。

（2）加强花旗集团内部金融子公司之间的交叉销售。

到了20世纪90年代，出现了两种模式的交叉销售，即“关系”模式和“制造”模式，前者是由理财顾问按照顾客的特殊个性化需求，提供量身定做的商品；后者则是将本公司生产的各种商品以捆绑组合的方式进行销售。从近年来的金融交叉销售实践来看，关系营销模式更为可行。为了保证交叉销售的成功，必须使客户相信他们所购买的各种金融商品都是市场上最好的，因此营销人员除了销售自家生产的商品外，也必须同时提供其他高质量的商品以便客户进行比较，没有一家金融机构能保证满足所有客户对各种金融产品和服务的需求。

（3）花旗消费者金融服务集团信用卡交叉销售。

花旗银行为全美最大的信用卡机构，有4100万个账户及700亿美元的应收账款，如果再包括海外及其他信用卡（即大来卡）则将再增加124万个账户及105亿美元的应收账款。在每5位美国人中就有1位持有花旗银行的信用卡，但花旗信用卡客户中只有10％的人购买花旗银行的其他产品，因此存在较大的交叉销售商机。旅行者集团的花旗金融公司（CitiFinancial）主要以从事个人贷款为主，在全美国有1000个营业网点，为了挖掘花旗信用卡客户中的商机，花旗金融公司指派60位职员从花旗银行信用卡客户中寻找可提供个人贷款的潜在客户，通过交叉销售向花旗信用卡及泛美金融服务公司客户发放了20亿美元贷款。

花旗银行的信用卡客户服务中心每年要回答顾客2亿次以上的客户咨询电话，现在这些电话可以根据顾客需要，同时转接到旅行者财产保险公司的电话营销部门。1999年，花旗银行通过这种方式为旅行者财产保险公司带来了有15000张以上的信用卡客户保单。此外，旅行者人寿及年金公司有28亿美元以上的销售额来自所罗门公司（13亿美元）、泛美金融服务公司（10亿美元），以及花旗银行的分行（5亿美元以上）销售。旅行者集团也将客户转介给花旗银行，例如，花旗银行通过所罗门公司的11000名零售经纪员进行抵押贷款销售，在1999年获得了11亿美元的申请额，花旗银行批准了其中6.75亿美元的申请。估计花旗集团目前此业务额在20～40亿美元。

花旗全球消费者金融服务集团1999年的获利额为42.96亿美元，较1998年增加38％，占花旗集团获利总额的比重为40％。该集团1999年第4季获利

增加35％，其中收入增加8％，支出仅增加2％，说明主要利润贡献因素为成本控制。但由于收入增加率不高，并且有一部分利润增加是由收购一些小型金融机构所产生的，说明消费者金融服务集团交叉销售的成果还是十分有限的。

总起来看，尽管花旗集团公司与投资银行业务的交叉销售很成功，但是这种收入来源存在较大的不确定性，容易受到资本市场及并购市场波动的影响，相比之下，消费者金融服务的交叉销售尽管存在许多问题，但是其收入比较稳定，所以对于类似花旗集团这样的大型金融控股集团而言，只有在消费者金融服务业务方面的交叉销售取得较大进展，集团化运营才具有真正的意义。此外，为了有效地整合金融控股集团的业务，还必须对集团各子公司复杂计算。

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次贷危机以花旗银行为例的风险管理 学院： 专业： 年级： 学号： 姓名： 老师： 一、花旗集团简介 在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行(Citibank)、花旗公司 (C1tiCorP)和花旗集团 (rcitigroup)，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。 花旗银行 花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。纽约花旗银行的前身是纽约城市银行 (CitybankOfNewyork)，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。战后，纽约花旗银行业务不断扩展。50年代，美

国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行—纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。 花旗公司 由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。 花旗集团 1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司 (TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany)成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司 (SmithBarney)后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国着名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门·‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。作为全球卓越的金融服务公司，花旗的资产曾达1兆美元，全球雇有二十七万名雇员，为一百多个国家逾二亿消费者、企业、政府和机构提供品种丰富的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。从花旗银行到花旗集团，“整合”和“兼并”是自始至终贯穿其发展历史的关键策略。从单一的银行业

花旗公司和旅行者集团的合并

花旗公司和旅行者集团的合并 背景资料 1998 年4 月6 日，美国花旗银行（Citi bank）的母公司花旗公司（Citi corp）和旅行者集团（Travelers Group）宣布合并，这一消息给国际金融界带来了极大的震动。这次合并之所以引入注目，不仅仅是因为其涉及1400亿资产而成为全球最大的一次合并，更重要的在于，一旦这次合并得到美国联邦储备委员会的批准，合并后的实体将成为集商业银行、投资银行和保险业务于一身的金融大超市，从而使“金融一条龙服务”的梦想成为现实。 花旗公司原为全美第一大银行，1996 年美国化学银行和大通曼哈顿银行合并后，屈居次席。旅行者集团是—家总部设在纽约的老字号保险金融服务公司，是道琼斯30种工业股票中的一员。早期以经营保险业为主，在收购丁美邦经纪公司后，其经营范围扩大到投资金融服务领域。1997 年底又以90 多亿美元的价格兼并了所罗门兄弟公司，成立了所罗门--- 美邦投资公司，该公司已居美国投资银行的第二位。至此，旅行者的业务已包括投资服务、客户金融服务、商业信贷和财产及人寿保险业四大范围。 合并后的新公司将命名为“花旗集团”(Citi group)。旅行者集团首席执行官斯坦福·韦尔和花旗公司董事长约翰·里德同时担任花旗集团董事会主席。根据协议，旅行者集团的股东将以l股换新公司1股，花旗公司的股东将以l股换新公司2.5股的方式获得新公司的股份。合并完成后，原来的两家公司特务持新公司股份50％。根据两家公司原来的财务及业绩计算，新组成的花旗集团1997年的资产为7000亿美元，流通股市值超过440亿。以市值而言，是全球最大的金融服务公司，新组成的花旗集团将集中于传统的商业银行业务、消费者信贷、信用卡业务、投资银行业务、证券经营业务、资产管理业务及地产保险和人寿保险等业务。韦尔说，新集团将成为一家经营全球多元化消费者金融服务的公司，一家杰出的银行，一家全球性资产管理公司，—家全球性投资银行及证券交易公司，一家具有广泛经营能力的保险公司。花旗公司和旅行者集团即将合并的消息在世界金融界引起了巨大的震动。欧、日对此极为不安，欧洲舆论呼吁欧洲金融界尽快采取类似的兼并行动以防止美国金融界独霸全球；日本认为，花旗集团的出现使日本

银行并购的利弊

以花旗银行为例，简述银行并购的利弊商业银行作为金融企业，其一切经营活动的根本动机就在于利润最大化，并购作为一种直接投资行为当然也不例外。伴随着金融竞争加剧，不确定性因素增多，商业银行面临的风险越来越大。但作为经营货币信用的特殊企业、某家银行一旦爆发危机，很可能会发生多米诺骨牌效应，诱发挤兑风潮，冲击整个金融体系的稳定。因此，化解危机有时也成为银行并购的一种动机。 80年代，特别是90年代以来，全球金融并购风起云涌，仅1998年至今，全球金融并购就出现了几个大手笔，如1998年4月6日，美国花旗公司和旅行者公司宣布合并，合并后的新集团定名为花旗集团，价值730亿美元，拥有遍布世界100多国家的1亿家公司及零售客户，能够提供包括商业银行、保险、基金管理、证券交易等业务在内的全方位的金融服务。花旗公司与旅行者集团合并组成的花旗集团，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。从而成为世界上规模最大的全能金融集团之一。1999年，花旗集团与日本第三大证券行日兴证券于日本共组合营企业－日兴所罗门美邦。该合营企业自成立以来各项排名均突飞猛进，2000年更于股票及相关交易界别中荣登榜首。在2001年上半年，日兴所罗门美邦于日本市场安排股份配售交易所占的市场份额为55%，超过所有竞争对手的总和。2000年4月，集团的投资银行旗舰所罗门美邦成功收购宝源投资，建立了一家一流的泛欧洲投资银行，令花旗集团于欧洲市场的地位更上一层楼。为把零售金融业务推向全球化同时扩展分销渠道，花旗集团于2000年11月收购Associates First Capital设于15个国家共2，600家分行，成为全球首屈一指的零售金融企业。2001年，为壮大其在墨西哥以至其它拉丁美洲国家的地位及业务表现，花旗集团以逾120亿美元收购墨西哥第二大金融机构Banamex。历经近两个世纪的潜心开拓，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，资产达1兆美元，于全球雇有二十七万名雇员，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。 银行并购可以降低成本、提高效益；协同作战、优势互补；拓宽市场、加强垄断；救助不良银行、收购低价资产；或投机或避税等多种，如1998年花旗银行与旅行者集团的合并。一般认为，银行具有规模递增性质，规模巨大的银行可以降低运营成本，提高效率，并且能

案例十四：花旗集团的收购兼并之路

案例十四：花旗集团的收购兼并之路 1998年花旗公司和旅行者集团宣布合并，成为美国金融史上的一次创举，它使商业银行、投资银行及保险业务三者合一，对当时美国并行的两大银行法（即1933年颁布的《格拉斯一斯迪格尔法案》和1956年施行的《银行控股公司法案》）提出了全面挑战。它改写了美国金融发展的历史。 花旗与旅行者合并的选择不是凭空而来，它是在美国国内与国际金融市场内忧外患的形势下做出的。80年代，美国逐步放松了对非银行金融机构的管制，但对商业银行的分业管理却没有大的改观。非银行金融机构抢走了商业银行的许多业务，并通过兼并银行，形成“金融百货公司”,使商业银行的压力越来越大；同时，按当时的法律框架，外国银行享有许多优惠，比如可以跨州设立分支机构，可以经营证券业务，持有美国和外国企业的股票，外国银行迅猛发展。 在国际金融市场上，美国银行不断受到来自欧洲和日本的竞争压力。1992年“全能银行”和分行制在欧共体范围内全面推广；1998年日本进行了“大爆炸”式的金融改革，实行全能银行体制，经营业务涵盖商业存贷款、投资、保险等领域，美国银行地位迅速下降。花旗集团的合并应运而生。 1999年11月美国国会通过了《1999年金融服务现代化法》（Financial Service Modernization Act of 1999），新法案的通过使美国的金融业从立法上告别了分业经营的历史，迈向了一个混业经营的新时代。它允许在美国每一个城镇建立金融超级市场，提供低廉的一站式（One-Stop-Shop）服务，企业和消费者可以在一家金融公司内办妥所有的金融交易。花旗用实践走在了法律的前面。 另外，花旗公司和旅行者集团的合并还来源于其内在的动力与条件。当时，旅行者集团包括两家著名公司：旅行者保险公司和所罗门·美邦投资公司（Salomon Smith Barney Holding Inc.）。旅行者保险公司是美国最大保险公司之一，其财产保险与人寿保险纯利润之和有22亿美元。所罗门·美邦投资公司，居美国投资银行的第二位。旅行者集团在与花旗公司合并以前，是一个管理有方、经营有方的美国国内公司，它很少有国际方面的运作。合并之后它将以花旗的品牌和花旗在世界的运作网络来扩展其业务，远远比一个市场要快得多；同时它也可以帮助花旗的世界网络迅速向新兴市场扩展。就象两个执行官所预期的：合并所带来的交叉出售的契机将会实现巨额盈余利润，协同还会带来成本的降低，和多领域市场地位的提高。 由于花旗不断强化市场份额，而且合并之后的花旗集团依据专家建议在集团标志、业务扩张及整合方面进行统一规划，为消费者提供更广泛、更深层次的服务，使人们有理由相信花旗的前景不可限量。 合并之后，两家公司的股东分别享有合并公司50%的股份，花旗公司股东在免税交易过程中以1股花旗公司股份兑换2.5股花旗集团股份，而旅行者集团股东所持股数保持不变，这成为新公司的控股形式。原旅行者集团董事长兼CEO桑迪·维尔（Sandy Weill）与原花旗公司董事长兼CEO约翰·里德（John Reed）并列新公司董事长兼CEO。新董事会共有24名成员，其中11名来自合并前两个公司董事会。 原隶属花旗公司的花旗银行、隶属旅行者集团的所罗门·美邦公司、Primerica金融服务公司、旅行者财产保险公司、旅行者人寿及年金公司、商业信贷公司等继续作为独立的实体，原花旗公司与旅行者集团的资产管理部门合并组成SSBC资产管理公司。 合并后，花旗集团又陆续进行收购兼并了日本第三大证券公司（Nikko Cordial）、欧美长岛银行、英国Schroders投资银行、波兰第三大银行（R.BHW）、欧洲美国银行（EAB）、美国第一联合资本公司、墨西哥第二大银行－国民银行（Grupo Financiero Banamex）、美国金州银行、韩美银行等金融机构。

国家开放大学《花旗公司和旅行者集团的合并》案例分析参考答案

案例3：花旗公司和旅行者集团的合并 背景资料 1998 年4 月6 日，美国花旗银行（Citi bank）的母公司花旗公司（Citi corp）和旅行者集团（Travelers Group）宣布合并，这一消息给国际金融界带来了极大的震动。这次合并之所以引入注目，不仅仅是因为其涉及1400亿资产而成为全球最大的一次合并，更重要的在于，一旦这次合并得到美国联邦储备委员会的批准，合并后的实体将成为集商业银行、投资银行和保险业务于一身的金融大超市，从而使“金融一条龙服务”的梦想成为现实。 花旗公司原为全美第一大银行，1996 年美国化学银行和大通曼哈顿银行合并后，屈居次席。旅行者集团是—家总部设在纽约的老字号保险金融服务公司，是道琼斯30种工业股票中的一员。早期以经营保险业为主，在收购丁美邦经纪公司后，其经营范围扩大到投资金融服务领域。1997 年底又以90 多亿美元的价格兼并了所罗门兄弟公司，成立了所罗门---美邦投资公司，该公司已居美国投资银行的第二位。至此，旅行者的业务已包括投资服务、客户金融服务、商业信贷和财产及人寿保险业四大范围。 合并后的新公司将命名为“花旗集团”(Citi group)。旅行者集团首席执行官斯坦福·韦尔和花旗公司董事长约翰·里德同时担任花旗集团董事会主席。根据协议，旅行者集团的股东将以l股换新公司1股，花旗公司的股东将以l股换新公司2.5股的方式获得新公司的股份。合并完成后，原来的两家公司特务持新公司股份50％。根据两家公司原来的财务及业绩计算，新组成的花旗集团1997年的资产为7000亿美元，流通股市值超过440亿。以市值而言，是全球最大的金融服务公司，新组成的花旗集团将集中于传统的商业银行业务、消费者信贷、信用卡业务、投资银行业务、证券经营业务、资产管理业务及地产保险和人寿保险等业务。韦尔说，新集团将成为一家经营全球多元化消费者金融服务的公司，一家杰出的银行，一家全球性资产管理公司，—家全球性投资银行及证券交易公司，一家具有广泛经营能力的保险公司。花旗公司和旅行者集团即将合并的消息在世界金融界引起了巨大的震动。欧、日对此极为不安，欧洲舆论呼吁欧洲金融界尽快采取类似的兼并行动以防止美国金融界独霸全球；日本认为，花旗集团的出现

并购重组财务管理案例分析

并购重组 作者：孙玮09909222 摘要 企业并购重组是搞活企业、盘活国企资产的重要途径。现阶段我国企业并购融资多采用现金收购或股权收购支付方式。随着并购数量的剧增和并购金额的增大，已有的并购融资方式已远远不足，拓宽新的企业并购融资渠道是推进国企改革的关键之一。并购重组是两个以上公司合并、组建新公司或相互参股。它往往同广义的兼并和收购是同一意义，它泛指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。通过并购重组，有利于提高国民经济的整体竞争力。目前，上市公司通过资产置换、兼并、收购等商业行为进行强强联合，实现大的产业整合的趋势已经初步显现 目前，有关部门正在推动切实可行的办法来积极鼓励外资进入我国资本市场，并在积极着手制定外商收购境内上市公司股权的工作程序和有关的信息披露规则。通过各方面的共同努力，民营企业和外资企业收购重组上市公司将进入实质性实施阶段，将进一步提升我国上市公司质量 关键词：经济增长融资方式并购重组

目录 引言-------------------------------------------------------------------1并购理论------------------------------------------------------------------------------------------2 案例-------------------------------------------------------------------3 总结--------------------------------------------------------------------6 参考文献---------------------------------------------------------------7

中外商业银行组织结构案例

中外商业银行组织结构案例 一、背景资料 1、花旗银行的组织结构模式 花旗银行的前身是纽约城市银行（City Bank of New York），成立于 1812 年。历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在 1998 年合并组成了新公司成为“花旗集团”。目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。 （1）以客户为中心，采取纵横交叉的矩阵式组织结构， 2002 年 6 月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡；目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有全球影响力的“花旗银行”，确保在各区域市场上能够占据领先位置。从图1我们可以看到，花旗集团的全部业务被划分为三大块： 图1：花旗银行组织结构图① 花旗集团所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。以其全球消费者业务集团为例，其内部组织结构如图 2，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门组成，轴心是客户群。矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从 ①根据花旗银行年报绘制

业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的全面信息，在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解，从而全面推进具有统一“花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。 图2：花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构 （2）二维双重报告关系制 地区分行的业务部门分管和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，摈弃两者中任何一方可能存在的不足。总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是协调好产品进入该市场后的政策法规及文化差异等问题以保证产品能很好的融入市场。 在以客户为中心的经营理念指导下花旗银行既强调垂直领导关系又十分重视横向的支持、协调、辅助和监督。一般而言，总行内部每一业务层面的负责人在重要业务或管理问题上须与首席执行官（CEO）直接沟通，及时汇报、听取指示；而后者也给予前者必要的支持和协助有时甚至直接参与市场营销和公关协调各方面的关系。即使在分支机构，其主要负责人通常亦兼任主要业务板块的领导

花旗银行和旅行者集团合并案例分析

花旗银行和旅行者集团合并案例分析 摘要：世界并购上许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败，企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点。本文阐述了花旗银行兼并旅行者集团的原因，面临的问题，及应对的策略。 花旗银行通过兼并旅行者公司，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。实现垄断，优势互补，减少竞争。合并为花旗集团带来了不同的收入来源，也使其面临着诸多风险。不同的经济规模、经营方式以及不同的企业文化，都是新的花旗集团面临的新挑战。 论文关键词：并购重组原因问题策略； 1合并概况 花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并。合并组成的新公司——花旗集团。合并后的花旗集团，其总资产当时达到近7 000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。 美国花旗公司( Citicorp) 是由花旗银行于1968 年在美国特拉华州成立的单一银行控股公司, 它作为花旗银行的母公司, 旗下拥有13 家子公司。但其资产的99% 是花旗银行的资产, 并且与花旗银行共用一套人马。多年来, 花旗银行是美国最大的银行也是世界大银行之一, 1998年被欧洲货币杂志评为全球最佳银行, 以表彰其在全球各地的杰出金融服务表现。这是花旗银行连续三年赢得这项殊荣。并被该杂志评选为全球最佳并购典型、最佳银行外汇交易银行、最佳新兴市场银行、最佳欧洲商业本票承销商、最佳金融交易服务银行和最佳资产担保证券承销商。此外, 该行还被评选为亚洲地区最佳消费金融银行和最佳资金管理银行, 以及澳大利亚、日本、韩国、菲律宾、泰国、巴基斯坦和中国台湾省等七个亚洲国家和地区的最佳外商银行。旅行者集团总部设在纽约, 资产3 866 亿美元。它原是一家生命与财产保险公司, 后来收购了一家美国投资银行——史密斯·邦尼( Smith Barney ) 公司, 接着1997 年收购美国第五大投资银行—所罗门兄弟公司后, 一跃成为全美第二大投资银行, 业务范围也相应扩大到投资银行、保险、融资服务等领域。美国花旗银行与旅行者集团这两家实力雄厚的金融机构合并后新

跨行业收购案例

企业并购的案例分析 1998年4月6日起，在短短7天的时间内，美国连续发生了6家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达7000亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖100多个国家和地区的1亿多客户。2000年1月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达3500亿美元。2000年2月4日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。 第三，横向并购与剥离消肿双向发展。第五次并购浪潮的一个重要特点就是，大量企业把无关联业务剥离出去，相应并购同类业务企业，使生产经营范围更加集中。近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。

同时，企业剥离也在不少大公司特别是跨行业经营的公司内展开。例如，1997年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙集团则将其双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。 跨行业并购的整合路线 案例： 我们1996年做服装加工起家，经过几年的发展，具有了一定的资金实力并成立了集团公司。两年前，集团出于拓展新业务、寻找新利润增长点的需要收购了一家生物技术公司，为了稳定人心，集团除了派驻一位总经理外，其余岗位均未改动。 但随后发现，由于以前没有该行业的任何经验，在管理人员和制定经营战略时遇到难题。从前生物技术公司的近一半技术人员流失，总经理与其他几位负责人在业务经营上产生重大分歧，导致原来的两位副总经理辞职。 我们本来想通过收购这家生物技术公司进入新领域，实施集团业

国际投资学案例分析 (1)

国际投资学案例分析 (1)

1998年4月6日，在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长与保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并，合并涉及的资本总额高达820亿美元，是当时世界上最大的金融合并案。 花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为花旗集团，但沿用旅行者集团的商标，因为这是美国保险服务行业最有信誉的商标之一。用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并。合并后的花旗集团的总资产为7100亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440亿美元，股票市值超过1400亿美元。其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，成为全球规模最大，服务领域最广的全能金融集团。 这次合并并未受到美国司法、法院和国会的反对，这对美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义。 试根据以上案例分析近年来跨国银行购并趋势的背景和动因。

IBM，西门子和东芝公司在1992年为在20世纪末开发256兆位芯片而结成战略技术联盟。来自3个公司的200位工程师在IBM高级半导体技术中心共同工作，并向东芝的管理人员汇报，所有开发芯片所需的基本投入先由IBM公司投资，然后把发票寄给西门子和东芝，账单和支出由每一公司安排在其他两家公司的雇员控制。这３家公司共同研制新产品的机构包括IBM 技术中心和西门子，东芝在美国的总部。 试结合所学国际投资学的知识，对此案例作简要分析。 案例分析3 斯洛文尼亚的经验： 斯洛文尼亚在1991年独立后的两年中，没有颁布对外直接投资具体政策。1993年政府开始对国际资本移动包括对外直接投资，严加监管，因为正在进行的市场改革和自由化引起人们对国际资本移动不加控制的潜在不稳定影响的关注。另外，野蛮私有化不规范地将公有公司的

销售服务案例

销售服务案例 细节往往决定成败，销售也如此，只有真心站在消费者角度考虑问题，才能战无不胜，获得出色成绩。今天店铺为大家整理了关于销售服务案例的相关文章，希望对读者有所启发。 销售服务案例1：工行服务营销案例 一、案例经过 2011年8月19日，工行淄博高新支行营业部来了一位男性中年客户，由于正处于业务高峰，大堂经理正在排队机前值班，引导、分流客户，见到这位客户礼貌的问了声：您好，请问我有什么可以帮助您的?这位客户考虑一下，回答说：想咨询点理财业务方面的问题。大堂经理问您买过该行的理财产品吗?客户回答从他行买过，但已经很长时间啦。因为我经常在你行办理一些个人结算业务，看到你们的员工服务水准和服务环境都非常让我满意，所以我想咨询你行代理的理财产品。听到这里大堂经理判定该客户为一名优质客户，就引导客户来到贵宾客户理财区，并向正在坐班的网点值班主任进行了汇报。值班主任热情地同客户进行了交流，了解到客户近期收回一笔款临时不用，想了解以下该行的理财产品，值班主任了解到这一情况后，和客户就基金的走势和投资理念进行了交流，同时给客户一些投资风险提示。在与客户反复沟通时发现，客户对该行前期代理的嘉实300指数基金很感兴趣，也可能是客户比较了解该只基金的缘故，客户称以前在他行买过200万元，收益还不错。但手续较麻烦，由于银行理财人员业务不熟悉，在赎回过程中造成了一些不愉快。值班主任详细向客户介绍了该行的产品，向客户推荐了理财金账户卡和该行快捷方便的网上银行，并向客户进行了操作演示，客户对该行网上银行办理业务的快捷、方便产生了兴趣，当场办理了理财金账户，并开通了网上银行。 对客户在网上银行使用过程中经常遇到的问题，耐心详细的进行讲解。客户对我们的服务非常满意，不但把他行的存款转入到该行金账户上，而且通过网上银行顺利的一次购买了1006万元基金。 二、案例分析

花旗银行与旅行者集团合并案例

花旗银行与旅行者集团合并案例 花旗集团是由花旗银行与旅行者集团于1998年通过对等合并的形式组建而成，并于同期换牌上市。上市之后，花旗集团通过增发新股、定向股权置换等方式进行了大规模的股权运作与扩张，并对所收购的金融机构按照“花旗摸式”进行战略输出和0>业务整合，从而实现了花旗集团并购后资产规模、股东权益、资本实力、收入和利润等主要业绩指标的大幅度增长。花旗集团之所以在并购之后能够继续保持高速发展，成为全球公认的最成功的金融控股集团，其中一个重要原因就是该集团在并购完成之后，对整个集团进行了有效的整合。 一、花旗银行与旅行者集团合并案的基本情况 由于合并前，双方都是在金融业具有重要影响的金融机构，总体实力势均力敌，因此在花旗集团整合的基本安排中就体现了两家金融机构的平等地位。 （一）换股比率 按照合并协议，花旗银行每股换2.5股花旗集团股票，旅行者集团每股换1股花旗集团股票，从换股比例上看对花旗银行股东稍微有利。 （二）股权比例 花旗银行与旅行者集团股东各持有整合后的花旗集团50％的股权。 （三）集团董事会董事比例安排 在花旗集团18席董事中花旗银行和旅行者集团各占有9席。 （四）花旗集团最高管理层人事安排 花旗银行与旅行者集团合并后，花旗集团采用“双首长制”，花旗银行的里德（Reed）与旅行者集团的威尔（Weill）共同担任花旗集团董事长与CEO。 花旗银行与旅行者集团合并前，两家公司的基本情况见表1。 表1：花旗银行与旅行者集团合并前的基本资料 类别 花旗银行 旅行者集团 收入 216亿美元 271亿美元 营业获利 41亿美元 34亿美元 资产总额 3,109亿美元 3,866亿美元 股东权益 219亿美元 222亿美元

(完整word版)货币金融学案例分析题

第二章货币 一国四币：独特的货币文化现象 背景资料 当政治上的“一国两制”在中国取得重大突破时,经济上的“一国四币”即人民币、港币、澳门币及新台币早已在两岸四地相互流通，这种新的经济文化现象，是很具有独特性的. 据有关资料,目前在大陆流通的港币现金已超过150亿港元，占香港货币发行总量的30%左右。而从台湾涌向大陆和香港的资金高达600多亿美元，其中有相当数量的新台币流到大陆，已在福建等地流通。由于受90年代末东南亚金融危机的影响，港元、澳门元与币值稳定的人民币关系十分密切,除金融机构相互挂牌外，形成了地域性的如珠江三角洲一带互为流通使用的局面。广州、深圳、珠海等地,接受港元、澳门元的店铺随处可见。内地城乡居民为了使自己拥有的货币收入分散化以及投资或收藏等原因，他们也都以拥有港币、澳门元及新台币为荣。与此同时，人民币在香港、澳门已进入流通领域，在这些地区,越来越多的人以人民币为“硬通货”及结算货币。在香港或澳门的街头上，除银行外,还随处可见公开挂牌买卖人民币的兑换店。更有趣的是，香港、澳门大多数的商店、饭店、宾馆等很多消费场所都直接接受人民币,一些商店门口甚至挂上“欢迎使用人民币”的牌子招揽顾客。台湾也同样出现了人民币的流通现象，许多人将人民币作为坚挺的货币来看待，台湾警方已视伪造人民币为非法，不少台胞回大陆探亲后,都带着人民币回去使用或留作收藏纪念. 思考题 1。这种独特的货币现象对大陆、港、澳、台四地的经济社会发展起到了什么样的作用？ 2。这种现象长期发展下去，试问会不会出现劣币驱逐良币的现象?为什么？ 案例分析 1。“一国四币”的互相兑换和流通是香港和澳门回归及两岸四地经济合作的必然结果,它有不少有利之处，主要表现在以下几个方面： 第一，两岸四地的货币互为流通有助于经济合作的深化及台湾问题的解决.近年大陆与香港的贸易总额平均每年高达8000多亿美元；大陆在香港的投资平均每年达120多亿美元,香港在大陆的投资则达140多亿美元，这与双方货币能够互为流通不无关系.此外，台湾经香港转口到大陆的贸易总额也年均达75亿多美元，台湾间接到大陆投资已超过50亿美元。四种货币的相互流通，避免了货币之间频繁变动的汇率风险，稳定了投资及贸易成本，节省了兑换费用,经济效率得到了进一步提高。随着经济合作的深化，货币的相互流通将起到更重要的催化作用。交往多了，也有利于海峡两岸之间的沟通，有助于台湾问题的解决。

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮助波音生产550座"加长型"747客机。麦道曾经是世界最大的军用飞机制造商，生产著名的F一15、FA一18和"猎兔狗"(与英国Bae联合生产)。1996年11月，麦道在美国新一代战机--"联合歼击机"的竞争中，再度剪羽而归。11月16日，五角大楼宣布，新战机将从拉克西德一马丁和波音样本中选择。所以，麦道总经理无奈地承认："麦道作为一家独立的公司，已经无法继续生存。"

全球银行业并购原因

全球银行业并购原因 80年代，特别是90年代以来，全球金融并购风起云涌，仅1998年至今，全球金融并购就出现了几个大手笔，如1998年4月6日，美国花旗公司（Citicorp）和旅行者公司（TravellerGroup）宣布合并，合并后的新集团定名为花旗集团，价值730亿美元，拥有遍布世界100多国家的1亿家公司及零售客户，能够提供包括商业银行、保险、基金管理、证券交易等业务在内的全方位的金融服务。1999年2月1日，法国排名第二的兴业银行和排名第五的巴黎银行宣布合并，组成法国第一，欧洲第三、世界第四大银行。这些并购活动大大改变了国际金融业的格局，也成了当今国际金融界的一个热点，是什么原因促使这股并购浪潮席卷全球并且持久不衰？我们如何看待这股浪潮？这都是值得深入探讨的问题。 一、并购的原因 1.银行数量过多和主营业务的吸引力下降是银行并购的直接驱动力。从历史上看，在美国，银行过多、过于分散是一个长期存在的问题，经过二十多年来的并购、整合，银行总数已从12000个减少至9000多个，但仍然比其它工业化国家银行的总和还要远远高出。亚洲国家同样也存在这些问题。表面上，很多亚洲国家的银行系统被几家大银行控制，但它们被数百家微型银行包围着。印尼就是一个很好的例子：自从1988年印尼政府放松管理制以来，当地的商业银行数量翻了一倍，达到240个，导致银行数量大量过剩。当前，在雅加达，每一百万人就有450家支行。相比较，香港有230家，美国有225家，新加坡有140家。在泡沫经济时代，即使金融机构日益增多，对它的服务还是供不应求，金融机构不需要像西方那样进行联合就能获得发展。而泡沫经济破灭后怎么样呢？以日本为例，日本在90年代掀起了声势浩大的银行并购潮，1990年三井银行与太阳神户银行合并为樱花银行，1991年协和与琦玉两行合并为朝日银行，1995年三菱银行与东京银行合并为东京三菱银行，1997年又有北海道银行与北海道拓殖银行合并。而亚洲金融危机后，印尼金融业也掀起了一股兼并热。这表明，过去泡沫经济掩盖了亚洲许多国家金融机构过多的弊端，而一旦泡沫经济破灭，并购整合也就不可避免。 银行主营业务吸引力下降是近年来国际金融界出现的一个问题。随着各国金融管制的放松和新技术在金融领域大面积的推广和运用，银行的信用中介业务受到威胁，金融市场直接融资成本大大降低，各种市场信息都能直接显示在荧屏上，直接融资成本的下降和信息的公开使借款人对银行的依赖性减弱，银行作为信用中介的地位削弱。1990年，国际金融市场融资总额为5940亿美元，其中国际银行信贷总额为4300亿美元，占72.39%；国际债券融资总额为310亿美元，占22.05%；欧洲债券总额为330亿美元，占5.36%.至1995年，国际金融市场结构发生了逆转，当年国际金融市场融资总额为6282亿美元，其中国际银行信贷总额为3150亿美元，占50.14%，国际债券融资总额为1208亿美元，占19.23%，欧洲债券融资总额为1924亿美元，占30.63%.（资料来源：国际清算银行第66期年报）国际金融市场信贷融资份额和债券融资份额的根本性转变，使银行的传统的信用中介地位发生了动摇。今后银行更多地以一般地投资者或贷款者的身份出现在市场中，这种角色地

危机中的花旗银行风险管理案例解析教材

次贷危机以花旗银行为例的风险管理 学院： 专业： 年级： 学号： 姓名： 老师： 一、花旗集团简介 在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行(Citibank)、花旗公司(C1tiCorP)和花旗集团(rcitigroup)，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。

花旗银行 花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。纽约花旗银行的前身是纽约城市银行(CitybankOfNewyork)，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。战后，纽约花旗银行业务不断扩展。50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行—纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。 花旗公司 由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。花旗集团 1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司(TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany)成立于1864年，一直

花旗银行案例

国际金融业的超级航母――花旗银行的改革与发展 在国际银行界，花旗银行以其卓越的外汇和零售业务以及最广泛的国际分支网络在全球市场享有一骑绝尘的地位。同时，作为全球金融革命的领导者、综合经营的典范，花旗也是众多金融机构的学习榜样。更重要的是，花旗银行同中国有着100年的特殊渊源，2002年3月21日，花旗银行成为首家被中国人民银行授权全面经营外汇业务的外资银行。因此，对花旗银行案例的研究无疑对当前我国银行业的改革发展具有重要的借鉴意义。 一、历史沿革：从纽约城市银行到花旗集团 美国纽约派克大道399号，花旗银行总部，一个拥有最广泛国际网络“金融帝国”的指挥中枢。这家有着190年历史的银行也是华尔街最古老的商业银行之一。 1812年7月16日，曾经担任华盛顿政府第一任财政总监的塞缪尔·奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City Bank of New York）——今日花旗集团的前身。纽约城市银行成立的那个时代是美国历史上的自由银行时期。由于没有统一的调节与管理机构，当时的银行一般都在各州注册，称为州立银行。美国各州自殖民时代起就存在着不同程度的政治、经济与法律差异，因而北美各州通过各自独特的立法禁止和限制商业银行跨州甚至是州内开设分支机构。这就是美国银行业延续两百多年的单一银行制传统。在创建初期，作为州立银行，纽约城市银行主要是从事一些

与拉丁美洲贸易相关的金融业务如为棉花、糖、煤及金属等贸易商提供信贷服务。1864年是美国银行史上的一个分水岭。这一年国会通过了《国民银行法》，确立了美国联邦政府对银行业的监督与管理，同时以国民银行体系代替了分散经营的各州银行。该法规定，美国的商业银行既可以向联邦政府注册申请成为国民银行，也可以向州政府申请执照成为州立银行，这就是商业银行注册上的“双轨制”。《国民银行法》同时规定，符合联邦政府要求的州立银行可以申请国民银行执照。1865年7月17日，依照《国民银行法》，纽约城市银行取得国民银行的营业执照，当日，该行更名为纽约国民城市银行（National City Bank of New York）。此后二十年间，纽约国民城市银行迅速发展成为全美最大的银行之一。 二十世纪初，美国在经历内战、西部开拓与电力革命迅速成为资本主义世界的头号经济强国。在美国垄断资本全球扩张的形势下，纽约国民城市银行开始积极发展海外业务。1897年，该行设立了专门的对外贸易部，负责为国内外客户提供外汇买卖和其他同进出口相关的金融服务。但是，因为联邦政府通常不允许国民银行在国外开设分支机构，银行的海外经营活动很少。后来形势发生了变化，美国国内经过一个时期的争论和酝酿终于着手改革银行体制的种种弊病。1913年12月，经国会两院通过，伍罗德·威尔逊总统签署了《联邦储备法》(Federal Reserve Act)。根据此项法案，美国正式建立了中央银行——联邦储备体系。《联邦储备法》同时还规定，任何公积金不少于100万美元的国民银行，经美联储批准后可在国外开设分支行。