企业并购案例

案例1：海尔激活“休克鱼”

10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。

1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。

这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺德海

1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。

Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。并购不一定导致目标企业独立法人地位的消失，但必然导致并购企业对目标企业的控制。

并购按并购前企业间的市场关系，可分成三类形式：横向并购（水平并购）：并购企业的双方或多方原属同一产业，生产同类产品，常与企业的横向一体化战略相联系；纵向并购（垂直并购）：并购企业的双方或多方之间有原材料生产、供应和加工及销售的关系，分处于生产和流通过程的不同阶段。它是大企业实施纵向一体化战略、建立垂直控制体系的基本手段；混合并购：同时发生横向并购和纵向并购，或并购双方或多方是属于没有关联关系产业的企业，通常发生在某一产业的企业试图进入利润率较高的另一产业时，常与企业的混合一体化战略相联系。很显然，海尔的并购行为属于横向并购。企业横向并购通常由于以下几个原因：

（1）经营协同效应。即通过企业并购活动，有利于实现企业一体化经营的协同效应。所谓协同效应是指并购后企业的总体效益超过原来独立企业的效益之和，即“1＋1＞2”。并购对企业效率的最明显作用，表现为规模经济效益的取得，包括工厂规模经济和企业规模经济两个层次。

（2）企业发展动机。并购往往比通过内部投资新建方式能更有效地扩大生产能力。因为并购可能会降低进入新行业、新市场的壁垒；或是降低了企业发展的风险和成本；也可能取得经验――成本曲线效应。

（3）市场份额效应。通过并购，企业的市场份额扩大，对市场的控制能力增强，可以使企业获得某种形式的垄断，它能给企业带来垄断利润和竞争优势。

横向购并后的一项重要工作就是对被兼并企业各方面的整合，这也是很多购并失败案例的共同点。也就是说，在整合不成功的情况下，往往不能够达到上述的这些目标。下面，我们将具体分析海尔如何通过横向购并获得这些效应的。

从业务角度看，这是一个比较好的购并：在同一个行业、地域，同时在产品线上有互补性。海尔70多万台的滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。而红星电器则属于张瑞敏所说的“休克鱼”——硬件良好，软件（管理）欠缺。它曾是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，但海尔没有直接奔着产品线而去，而是注意做一些基础性、引导性的工作。这就是海尔能够胜人一筹的地方，可以说抓住了整合的关键所在。

这些是海尔获得经营协同的重要基础，同时，购并后的整合是获得经营协同的关键所在。其中，海尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向，在运行机制和社会资本方面创建方面整合也为横向合并提供的支持。

（1）愿景与战略协同是横向一体化的导向

海尔不断在红星电器的管理人员和普通员工之中宣讲其愿景，即海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。海尔常务副总杨绵绵，这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导，讲述了海尔强调个人职责，追求

最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去，并强调工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。也许，有些人不以为然，认为是说说而已，但是业界评价却非常认同。1[1]

考虑到当时海尔的发展状况——发展迅速，雄心勃勃，而红星每况愈下，几近停产，以及它们身处同一行业的条件，采取同化型，即以自己的战略来统领红星是自然而然的选择。

那么，海尔的战略是什么呢？在1995年8月，张瑞敏亲自概括了海尔洗衣机战略的几个要点：

♦以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。

♦降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。

♦每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2－3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。

在这一战略的引导下，海尔很快就确定了整合的计划，即整合的价值创造规划。在这个规划中，显然整合焦点有两个：市场营销和成本压缩。

将市场营销和成本压缩作为整合焦点，并不意味着直接派人接管，或者仅仅针对该职能采取行动，海尔采取的是一个系统的整合方案。购并之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。

因此，在购并宣布的次日，海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。后来这种方式成为一种模式，几乎在每一个购并后都是如此运作的。

（2）产品－市场组合整合

这部分整合工作与下面的基本业务流程整合是潜在协同的来源。首先是产品－市场组合的调整。红星原来的主导产品是双桶洗衣机，后与海尔集团的研究人员合作，第一个月就搞了36种新产品样品，其中有后来成为市场畅销品牌的两个新产品：“小神童”和“小神泡”。其中也涉及市场组合的调整，比如“小神童”这样的全自动洗衣机，过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场。

产品－市场组合的调整，只是第一步，能不能被市场接受，实现其市场价值，需要一些条件。流程的重组（主要是营销流程，并涉及基本业务流程）、营销组织结构的调整、基本资源组合的支持、中间商与顾客的认同。

在营销流程和营销组织结构上，因为海尔已经建立了非常完善的流程和结构，所以，红星的调整有一个很好的对接平台。至于基本资源组合，主要是其中的“人”。人可能还是那批人，重要的是改变与其工作态度的营销理念和制度。

红星原来的营销理念是比较消极被动的，看天吃饭。海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因为过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。

针对销售及分销队伍，整合负责人柴永森迅速采取了行动。为了起到震动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效。这完全断绝了他们“淡”、“旺”季思想。柴永森还通过宣传，传播海尔洗衣机销售人员如何展示其奉献精神努力工作以及延长工作时间的事例（这些销售人员有的家中有病人或其他困难），柴永森重奖他们并号召全体销售人员向他们学习。

在与中间商的关系上，红星原来做的很差，重建碰到了很多困难，但柴永森及其员工最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会。作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。这与后面将要讨论的针对员工的整合，共同构成了以“利益相关者认同”为焦点的经营协同支持。

成本压缩是另外一个整合焦点。海尔利用成熟的采购管理系统大幅度降低了红星的采购成本。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。

（3）运行机制的整合

首先是管理高层的调整。事实上，可以说张瑞敏是整合的总负责人，提出整合的总体规划，杨绵绵统

1[1]海尔集团最主要的子公司，海尔空调电子有限公司，在《财富》（中文版）的2003年度“在华最受赞赏外商投资公司”中排名榜首（之前的几年也是排名前十），在其中“产品/服务最佳”、“客户服务最佳”和“社会责任感最强”三个单项指标上排名第一。其中，“社会责任感最强”显示了它所宣扬的“敬业报国，追求卓越”受到了普遍承认。同时，在另外两个指标的良好表现说明海尔对营销的一贯重视，并切实做到了很高水平。

领的各个部门对整合的支持作用也不容低估，但是，还必须有一个人作具体的执行工作。海尔委派到红星担任具体执行者角色的是柴永森，他1984年毕业于上海机械学院。95年时他只有32岁，这位年轻的管理者思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略布署。这是一个互补而高效的整合领导团队。这构成了以“领导”为焦点的支持逻辑1。

其次是管理制度的调整，尤其是针对管理者的管理。海尔在其经营过程中形成了独具特色的管理理念。比如80/20原则：企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任，

“范萍事件”是一个标志性的事件。在人才选拔上，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。此举较好地调动了干部的积极性。另外值得一提的是健全了质量保障体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。这些制度的变革即构成了以“管理系统”为焦点的支持逻辑。员工抵制问题需要重点提出。在海尔的几个购并以及其他我们见到的很多案例中，这个问题都很突出（整合黄山电子甚至发生暴力事件，即“六·二”事件）。这是整合工作顺利展开必需要解决的一个问题。员工抵制的消解是一个系统问题，需要借助利益契约和心理契约的重构。

利益契约重构的重点是“利益”。在这方面，消解员工抵制的一个“秘诀”就是，尽快取得成果，为公司和员工个人迅速带来可见的业绩（收入）提升。前面提到的，柴永森在第一个月就开发了34种产品，其中产生两个畅销品，并在购并之后的第三个月就扭亏为盈。在员工利益上，因为原来基本上发不出工资，所以购并之后尤其是整合初见效果之时收入有较大改善是很自然的。

最后是组织结构重组。撤销34个处室，成立销售部，财务部，制造部，技术质量部，综合部和科研所，实行“五部一所”管理。实际上是按海尔组织结构重组红星电器组织结构，并由集团职能部门直线指挥。

（4）社会资本的创建与整合

这里涉及个体心理契约的重构、企业文化整合。这两者实际上是两个层面构成的有机机构：个体的改变如果比较普遍的话，就表现为企业文化的变化。当然此间过程不是如此简单，因为涉及复杂的人际互动。但不能否认，社会资本的创建与整合中真正的重心是员工个体的心理契约，它的关键词是“认同”。

我们往往可以看到，需要两种互有侧重和补充的方式：以整合负责人为核心的高层经理团队，以及专门的工作团队。而在海尔的案例中，这两点都非常突出，做的比较好。前者除了有张瑞敏的个人魅力，杨绵绵的铁面无私之外，柴永森的作用也非常重要（他领导了对红星和顺德爱德的整合），在案例描述中，经常能够看到他身先士卒的去做工作。

海尔有着专门的工作团队，通过培训、讲演等方式，来影响和矫正员工的价值观和行为方式。前面提到，在购并红星第二天，杨绵绵就率领包括企业文化中心的团队来展开工作。而且，在调研中，我们发现在海尔内部存在非常多的以矫正员工价值观和行为的方式，比如《海尔报》，而且很频繁。

这里的工作与在运行机制的整合中涉及员工抵制和利益契约重构的内容联合在一起，共同构成了以“利益相关者的认同”为焦点的经营协同支持，它为整合的顺利开展提供了具有积极态度的人力基础。

做一个简单总结：最终良好的购并效果是海尔良好的整合工作的必然结果，所谓的“必然”并不是海尔自己讲的“企业文化激活休克鱼”字面上那么简单，而是一个复杂的系统工程，在某些环节出现错误就可能影响其他整合工作的展开，乃至整合效果的实现。

作为反面的例证。海尔事实上并不是如他所宣讲的所有的购并都取得了成功，比如对武汉希岛冰柜的购并。

2、企业购并后整合主要体现在哪几个方面？

案例2：金松集团失败的合并

—金鱼电器集团公司，东宝电器集团公司，家用电器工业公司，乘风电器公司联合组成。4家企业都有自己的知名品牌：金鱼集团有“金鱼”和“松下爱妻号”洗衣机，东宝集团有“东宝”空调，家电公司有“华美”冷柜，乘风公司有“乘风”电扇——合并组建了杭州市家电集团公司，两个月后更名为金松电器集团公司。购并的初衷，是通过将相关企业联合起来，更好地应对“两东一江”（广东、山东和江苏）以及跨国公司的竞争。

为了促进企业集团的迅速发展壮大，杭州市政府一方面以现金投入1.15亿元，同时对4家企业2亿

多元的不良资产进行剥离，并在财政等相关政策予以支持，设想到2000年，企业集团的销售收入争取200亿，实现利润12亿元。因此，金松集团是当时杭州市最大的企业集团之一。

根据当时的预期，合并后将带来可观的竞争地位提升：合并后迅速形成以洗衣机、空调器、冷柜、电扇为骨干，以小家电产品和其他方面产品为依托，以开发新的家电产品为后盾的多门类、多品种的生产经营格局，洗衣机达到年产300万台，生产规模全球第一，产品质量全国第一；空调机达到年产60万台，跻身全国同行业五强；冷柜达到年产100万台，进入国内同行业前五名；电扇要达到年产500万台，进入国内同行业前三名等；到2000年，集团主要经济指标可望达到：产品销售收入150亿元，力争200亿元，利税总额22亿元，力争25亿元，实现利润10亿元，力争12亿元。

而且，从合并之时的情况来看，虽然这个预期可能过于乐观，但并非没有基础：1996年，公司在空调市场占有率排行国内前十位，冷柜市场占有率排行全国第七，电扇国内排行第六，洗衣机市场占有率排行全国第三，公司总资产是18亿元，年销售额30亿元。

然而，合并的结果却出人意料，与预期目标差距较大：1997年刚合并时，4家企业总销售额为30亿元，次年下降到26亿元，1999年和2000年则分别跌至18亿元和15亿元，已经不足金鱼电器公司一方在投入合并时的销售额。到2000年底，除金鱼电器公司之外，另外3个企业几乎全部处于停滞状态，职工大部分下岗。当然，就乘风电器公司和杭州家电公司而言，即使没有合并，它们当时的经营状况就不好，加上主打产品市场的不断萎缩，后来的结果也不会更好。其中尤其可惜的是东宝公司，在合并之前，它的空调业务发展手头良好，在它表现最好的北京市场，1997年的销售额为1.3亿元，改名“金松”品牌后下年前4个月仅有200万元。后来决定恢复原来品牌，然而要东山再起，困难很大。

关系，兼并双方企业也没有显著的投入产出关系，那么称这种兼并为混合兼并，或多角化兼并。多角化兼并还可以细分为产品扩展多角化兼并、市场扩展多角化兼并和联合多角化兼并。产品扩展多角化包括与企业的生产或需求有一定程度联系的产品生产，若与生产有联系，产品的多角化是以技术为中心的多角化；若与需求有联系，产品的多角化是以推销为中心的多角化。市场扩展多角化指一种产品在不同地域市场上的销售。联合多角化是指企业经营在生产或需求方面似乎互不相关的产品。衡量多角化的指标较多，常用的有行业数、专业化率、贝里(Berrry) 指数、熵指数和厄顿(Utton)指数。通常认为，企业多角化兼并可以更有效地利用其资产，也有观点认为是为了降低整个企业的风险，特别是财务风险。

根据产业经济理论，混合一体化需要具备一定的条件，企业在决定是否采取混合一体化战略时至少应该考虑以下条件：一是主业已经取得了突出的成绩，拥有稳固的行业地位；二是原有的领域中已经没有什么发展潜力了，或者在新的领域中具有更好的发展前途，出现了新的市场机会；三是新进入的领域和主业之间有一定的关联性，能够带动原来主业或者收到原来主业的带动，具有“协同效应”；四是有足够的资金、人才、技术和管理经验的保障，具有协调各种不同业务的能力；五是混合一体化所产生的效应足以弥补由业务多样化带来的管理成本的增加。

显然这四家公司合并后并没有完全满足上述几个条件，也就是说，连最基本的条件尚不能够满足，失败的结果也就是必然的。那么，原因到底是什么呢？

作为母公司的二轻集团公司副总经理后来写了一篇题为《联合，振兴家电工业的必由之路》的文章，回顾了合并的前前后后，就失败的结果，他说：“联合是一次企业的利益调整，尤其要涉及到企业经营者的利益调整。不少企业经营者考虑自己利益的多，而考虑全省家电工业整体发展的少。有些公有制企业的厂长经理过多考虑自己的位子，对联合没有积极性，导致阻力重重；有的还热衷于新上项目，不愿意通过兼并、联合，走低成本扩张的道路，重复建设的现象比较突出。”

另外一个值得关注的是合并之后屡起风波的焦点人物，原东宝公司的总经理。他在接受媒体记者采访过程中始终强调：强强联合他始终是支持的，市政府的愿望是良好的，执行的决心也是大的。强强联合在当时并非错误，其失败主要是操作经营失误。

对于政府的“角色”，我们可以说政府犯了“理性缺失与错位”的错误。不过，回顾当时政府决策的大背景：学术界都在普遍推崇韩国组建大集团所谓的“成功经验”，我们很难站在今天的立场说，政府的决策是鲁莽的，他们也是在当时的条件之下作出了在当时看来比较明智的决策。问题是，后来尤其是整合过程中出现了政府意料之外的情况。

这里的分析并不能保证完全地把握事情发展的脉络，因为其中涉及外人难以了解的因素，而这些因素可能有着很重要的影响。但是以下几点则是明显的，也是可以使人接受的。

首先，合并缺乏共同的战略基础。这与政府直接决定合并结果有着密切关系，如果四个企业合并是完全的市场行为，在战略方向不一致的情况下，善意的购并也不会发生。之所以作出合并决策，也就是他们所看到的“潜在协同”，归根到底是两个字——规模。显然，这只是战略的一个方面，没有明确形成一个

过程或机制，让合并企业的领导就各企业以及合并后新企业的发展战略进行细致地探讨和分析。

在企业方面，东宝公司分析当时的情况：“四家企业各有各的算盘。1997年，正是生产洗衣机的金松公司冲到顶峰期的时候，急欲进行多元化扩张。乘风电器和电工公司因为企业规模上不去，在市场竞争中已有落伍之势。它们希望政府投钱，当然也比较赞同联合之举。而东宝公司正处在企业的高速成长期，希望在资金政策上得到政府的优先支持……”。

原乘风电器公司总经理提供了自己当时的想法。“我是联合的参与者和支持者。到现在我还认为当时组建集团是没有错的，只是操作上失之过急。因为乘风电器公司当时最迫切的需要是扩大规模，增强实力，而联合提供了这一机会。”

可以看出，其中这两家公司积极支持合并，主要是希望借机获取更大的资源支持，而另外两家在战略上确有考虑（因为当时经营状况比较好），但是各打自己的算盘：金松公司当时的打算是希望通过合并掌控更多的资源，东宝公司是迫于政府压力无奈同意，它希望保持自己的独立，在此前提下尽可能获得更多资源的支持。在合并之前，因为战略诉求之间的潜在差异就已经存在，战略整合就难以平稳进行。

其次，集团公司领导层设立不当。在四个公司合并之后，迅速成立了公司的董事会，并“组合”成新的管理高层：原金松电器集团公司总经理出任集团副董事长、其他企业原总经理担任副总经理。原来各自的权威体系要合并为一个，自然会争“位子”，这不仅在于“位子”本身，更重要地是掌握整合的控制权。因为合并前金松和东宝公司的情况最好，所以，整合控制权争夺主要在两家公司的领导之间。最终由于规模等原因，金松公司掌握了集团的控制权，最终导致集团公司及其他集团企业的人事安排均以金松公司的人员为主。原东宝公司总经理很快离开该公司，并与他人合资新建了一个空调公司。在东宝公司原总经理离开并创建新公司之后，至少有20多名原东宝公司的生产、技术和营销骨干也加入到这个公司中，并带走了技术图纸。此外，东宝公司原来的合作伙伴，尤其是中间商，这些中间商即使没有被带走，大多也转而与其他厂家建立联系，营销网络就这样瓦解了。至此，合并后公司在空调行业赖以竞争的资源和能力就这样瓦解了，其破坏性堪称“釜底抽薪”，而一直生产洗衣机的金松公司并没有相应的资源和能力予以填补，所以东宝空调的衰落是完全可以预期的。这大大影响了集团内部管理的效率和效果。

最后，公司经营失误。基于金松公司的战略，在合并一年后，金松开始在业务层面上采取行动：统一品牌和统一营销组织结构。金松提出将四家企业各自的品牌放弃，统一使用“金松”品牌，这样，东宝公司原来的品牌消失——三年后复出是后话，而且已成“明日黄花”。这一决定遭到东宝公司、乘风公司的总经理与其他人的反对。其后，马上合并四家企业的销售部门，成立了统一的营销中心。

原东风公司总经理认为“统一营销是金松集团的大失误”，他说，“新的品牌刚刚确定，消费者还没有完全接受，又把各企业的产销环节打破。四家企业的企业文化结构、营销方式、目标市场本身就有区别，正常整合都需要很长时间。”

而之后发生的事情表明，“利益相关者认同”对于购并采取不认同的态度。问题首先出现在外部。老的空调品牌本来市场声誉很好（尤其在北方市场），舍弃一个市场已经承认的品牌，而让顾客接受一个新品牌，一方面造成很大的浪费（相当于一大笔无形资产流失了）；另一方面，又要面临品牌养成这样一个较长而且极难控制的过程，何况，原东宝公司总经理离开之后引起的一连串后果更极大地加剧了这个困难，乃至对这些外部基础造成毁灭性打击，尤其是营销网络或者解体，或者被带走了。

这也说明在企业集团内部缺乏一个核心企业及相应的核心竞争力。金松集团内部成员企业在产品性能，生产工艺等都不具有关联性，且集团本身又不具备融资功能，因此企业集团的整体竞争力或市场抗风险能力都较弱。

另外，需要提及的一点是，Kearney（2000）曾分析一些容易导致失败的购并特征时，提到过应“避免对等购并”，即购并跟自己差不多大小的企业。对等购并不是一个成功的药方。在它进行的Kearney Global Survey中，表现最好的购并中只有7%属于对等购并。

基于以上分析，我们可以得到一些启示：

第一，战略协同是横向购并的基础。随着一系列法律法规的颁布实施，企业的重组将更加规范，利用并购游戏获利的可能将更小，获得财务性收益将不再是收购的最主要动力。在这种情况下，企业横向并购（联合）的目的不再是简单的融资圈钱和市场炒作，而是在明确的战略指导下的战略并购，并购的目的主要为集中并购双方的优势，快速壮大企业实力，迎接国际大企业的不断蚕食，国内市场的竞争甚至与之争夺国际市场，或者最大限度的占领地区市场。在采用企业集团式的企业联合中，必须有一个核心企业。它要有相当的规模，有较强的核心竞争力。尤其是核心企业中要有一个优秀的经营管理团队以及明确的企业经营战略。

第二，并购将以市场行为为主。西方国家由于市场化程度较高，企业并购一般都是自主的市场行为，而较少政府干预，这样有利于并购后的管理整合。而我国则有所不同，过去国内企业的并购更多的以政府推动为主，企业按照市场要求自主进行的并购行为相对较少，这给企业并购后的整合过程带来了不小的麻烦。随着我国市场化程度的日益加深，政府和企业都越来越按照市场规律办事，企业在并购过程中，政府

的参与会越来越少，而企业的自主程度会越来越高，是企业间充分按照市场规律作出的战略选择，这对于企业的并购过程以及并购后的整合过程都是至关重要的。但对于影响到某些地方利益、部门利益或者企业领导层利益的强强并购，仍然需要政府部门起到积极的推动与协调作用，而对于某些可能导致垄断市场的强强并购行为政府部门则相应的要进行控制。

第三，产业资本与金融资本需要相互渗透。西方企业从第二次并购浪潮开始，出现了多种产业的相互结合，尤其是金融资本与产业资本的相互渗透，如当时洛克菲勒公司控制了美国花旗银行、摩根银行则投资美国钢铁公司，到第三次并购浪潮，这种多角化并购则大行其道。

在我国，随着市场经济制度和法律法规的不断完善，产业资本与金融资本的结合日益紧密，二者必然会发展到相互渗透。海尔、红塔、宝钢等大企业纷纷介入金融产业，发动金融购并风暴，这种多角化并购

2、政府在混合一体化过程中，应该起到何种积极作用？

3、在全球经济一体化的背景下，政府应该促进企业向大集团方向发展？

中国企业并购案例

中国企业并购经典案例大全 1.南京新百收购英国老牌百货 4月3日，江苏民企三胞集团在伦敦收购英国福来莎百货（House of Fraser）89%的股份，成为这家有165年历史英国最大零售企业之一的连锁百货公司的新主人。此次收购是民企首次在英国收购零售业品牌，也是中国零售企业在海外最大宗收购。未来民企利用国外品牌争夺国际市场的可能性越来越大。 关键词：海外收购 2.步步高并购南城百货100%股份 5月11日，步步高商业连锁股份有限公司宣布收购广西南城百货股份有限公司100%股份，收购资金总额高达15.7亿元，为近年国内零售行业最大的并购重组案。 关键词：做实“西南” 3.华润万家成功收购Tesco乐购 5月29日，中国最大的零售企业华润万家成功收购外资品牌TESCO乐购，合资双方将组成多元化零售合资公司，TESCO将其中国业务及现金注入合资公司，基于此，华创持有合资公司80%的股份，TESCO持有合资公司20%的股份。Tesco内地的135家门店统一改为“华润万家”，“乐购”品牌在中国不复存在。 关键词：从此再也无“乐购” 4.物美砸14亿收购中国百安居70%股权 12月22日，物美集团与英国翠丰集团签署正式协议，物美

以1.4亿英镑(约合14亿元）收购中国百安居70%的股权。收购完成后，翠丰集团仍将持有百安居30%股份。此次收购事件在零售业内可谓跨度最大，收购完成后，主要外资家居连锁品牌在中国基本“玩完”。 关键词：外资家居纷纷玩完 5.永辉第四次增持中百 12月18日，永辉超市与中百集团双双发布公告称，永辉超市再度增持中百集团。第四次增持行动之后，永辉超市持有中百集团的股份比例已达到20%。未来不排除继续增持中百集团的可能性。永辉超市继续增持武汉中百的动力，或还来自于其二股东牛奶国际，未来要占领华中市场，联合中百这个强有力的合作伙伴，算明智之选。 关键词：并购整合上的“一进一出”让永辉长袖善舞 6.三线房地产开发商佳源集团收购五星电器 12月初，百思买正式宣布将五星电器卖给佳源集团，三线房地产开发商——浙江佳源房地产集团有限公司因收购五星电器一夜成名。此次收购成为最令人意想不到的收购事件，零售与地产抱团取暖的现象越来越普遍。 关键词：五星电器何时独立？ 7.天虹商场收购万店通便利店

12个并购重组经典案例分析

12个并购重组经典案例分析 1. AT&T并购Time Warner 在2024年，美国电信巨头AT&T宣布以854亿美元收购媒体巨头Time Warner，这是当时全球最大的并购案之一、该交易旨在将传统电信和媒体相结合，创造一个全面整合的娱乐、通信和广告平台。然而，该交易引起了反垄断风险和监管机构的担忧。最终，交易在2024年获得批准并完成。 2. 微软收购LinkExchange 在1998年，微软以2.65亿美元收购了互联网广告公司LinkExchange。这是微软早期追求在线广告市场的战略举措之一、然而，这个并购并没有取得太大成功，微软很快放弃了LinkExchange的业务，将重点转向其他领域。 3. Facebook收购Instagram 在2024年，Facebook以10亿美元的价格收购了照片分享应用Instagram。这笔交易被认为是Facebook为了扩大其社交媒体帝国而进行的策略性收购。Instagram在交易后继续保持其独立运营，并成为Facebook的一个重要增长引擎。 4. 谷歌收购Motorola Mobility 在2024年，谷歌以125亿美元收购了摩托罗拉的移动设备业务。这笔交易是为了获取摩托罗拉的专利组合，以加强谷歌在智能手机市场的竞争力。然而，这个并购被认为是一个失败，谷歌最终在2024年将Motorola Mobility出售给联想集团。

5.万达收购AMC影院 在2024年，中国房地产巨头万达集团以26亿美元收购了美国最大的电影院经营商AMC影院。这个并购标志着中国公司进军建设娱乐产业，并使万达成为全球最大的电影院经营商之一 6.阿里巴巴收购天猫 在2024年，中国电子商务巨头阿里巴巴以30亿美元收购了电子商务网站天猫。这个并购巩固了阿里巴巴在中国电子商务市场的主导地位，并推动了阿里巴巴集团的进一步扩张。 7.惠普收购康柏 在2002年，惠普以187亿美元收购了个人电脑制造商康柏。这个并购使惠普成为全球最大的个人电脑制造商之一，但也带来了整合和运营挑战。 8.通用电气收购康萨尔斯 在2024年，通用电气以148亿美元收购了法国能源公司康萨尔斯。这个并购使通用电气扩大了其能源和电力业务，并在全球范围内增加了其竞争力。 9. Visa收购欧洲支付 在2024年，Visa以23亿美元收购了欧洲支付技术公司VocaLink。这个并购加强了Visa在全球支付市场的地位，并提供了新的技术和创新能力。 10. 西门子收购US Filter

企业并购重组经典案例精选

企业并购重组经典案例精选 1.大众收购保时捷 这是一起标志性的并购案例。2024年，大众汽车集团收购保时捷，成为上市公司。大众汽车集团以此实现了产品线和品牌的拓展。收购后，两家公司通过资源整合与互补，提升了市场竞争力。保时捷提供了高档车型技术，大众汽车集团则可以通过规模效应降低成本。 2.联想收购IBM个人电脑业务 在2004年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。通过这次并购，联想不仅拓展了国际市场，也增强了在中国市场的竞争力。IBM个人电脑业务的先进技术和全球销售网络为联想带来了市场份额的增长和竞争优势的获得。 3.美邦服饰收购拉夏贝尔 美邦服饰是中国最大的女装品牌之一，2024年通过收购拉夏贝尔，实现了高端市场全方位覆盖。美邦服饰通过并购拉夏贝尔，获得了拉夏贝尔在高端市场的品牌影响力和优质渠道资源，进一步巩固了其在中国服装市场的地位。 4.腾讯收购苏宁电商业务 2024年，腾讯以48亿元人民币收购苏宁易购15%的股权。此次并购使得腾讯进一步打入电商领域，加强了腾讯和苏宁在互联网和零售领域的合作。腾讯凭借其庞大的用户群体和互联网资源，与苏宁共同发展电商业务，优势互补，为双方带来了巨大的商机和发展空间。 5.阿里巴巴收购饿了么

2024年，阿里巴巴宣布以90亿美元全资收购饿了么。通过收购饿了么，阿里巴巴在外卖市场上取得重要突破，进一步扩大了在O2O领域的竞争力。双方资源的整合，实现了平台整合和资源优势互补，为阿里巴巴在餐饮行业提供了新的增长点。 以上是一些经典的企业并购重组案例，每个案例都有其独特的特点和战略目标。通过并购重组，企业可以找到资源和市场的共同点，实现优势互补和合作发展，从而提升整体竞争力。

企业并购与重组的成功案例

企业并购与重组的成功案例 随着全球经济的发展和市场的竞争加剧，企业并购和重组已成为推动企业发展 和提升竞争力的重要手段。在这个过程中，一些成功的案例不仅为其他企业提供了经验和启示，同时也展现了企业并购与重组的潜力与成功之道。 1. 腾讯收购Supercell 腾讯是中国互联网巨头，其收购Supercell这一案例引起了广泛关注。Supercell 是一家芬兰游戏公司，其打造出了全球热门的游戏《英雄联盟》和《部落冲突》。腾讯以84亿美元的价格收购了Supercell，使其成为全球最大的游戏开发者之一。 这次收购成功的原因在于腾讯在中国市场的强势地位和对全球市场的战略布局。腾讯利用自己在中国市场积累的用户资源和运营经验，帮助Supercell进一步扩大 了全球市场份额。同时，这个案例也展示了跨国企业并购的潜力和好处。 2. 阿里巴巴收购盒马鲜生 阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，而盒马鲜生则是一家以线下实体店 为基础，融合线上线下的新零售食品超市。阿里巴巴于2017年收购了盒马鲜生， 这一并购案例为阿里巴巴进一步扩展零售业务提供了强有力的支持。 阿里巴巴通过收购盒马鲜生，不仅获得了全新的线下实体店渠道，也进一步加 强了自己在食品零售领域的地位。同时，盒马鲜生也借助阿里巴巴丰富的资源和技术能力，进一步提升了其在市场竞争中的地位。这一案例展现了企业并购对于产业整合和协同发展的重要性。 3. 谷歌和Android的合并 在移动互联网时代，谷歌的成功离不开其与Android的合并。Android是一款 开放源代码的操作系统，成为了全球最大的智能手机操作系统。2005年，谷歌收 购了Android，并将其打造成为了全球移动互联网的领导者之一。

企业并购案例

案例1：海尔激活“休克鱼” 10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。 1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。 这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。 顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺德海 1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。 Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。并购不一定导致目标企业独立法人地位的消失，但必然导致并购企业对目标企业的控制。 并购按并购前企业间的市场关系，可分成三类形式：横向并购（水平并购）：并购企业的双方或多方原属同一产业，生产同类产品，常与企业的横向一体化战略相联系；纵向并购（垂直并购）：并购企业的双方或多方之间有原材料生产、供应和加工及销售的关系，分处于生产和流通过程的不同阶段。它是大企业实施纵向一体化战略、建立垂直控制体系的基本手段；混合并购：同时发生横向并购和纵向并购，或并购双方或多方是属于没有关联关系产业的企业，通常发生在某一产业的企业试图进入利润率较高的另一产业时，常与企业的混合一体化战略相联系。很显然，海尔的并购行为属于横向并购。企业横向并购通常由于以下几个原因： （1）经营协同效应。即通过企业并购活动，有利于实现企业一体化经营的协同效应。所谓协同效应是指并购后企业的总体效益超过原来独立企业的效益之和，即“1＋1＞2”。并购对企业效率的最明显作用，表现为规模经济效益的取得，包括工厂规模经济和企业规模经济两个层次。 （2）企业发展动机。并购往往比通过内部投资新建方式能更有效地扩大生产能力。因为并购可能会降低进入新行业、新市场的壁垒；或是降低了企业发展的风险和成本；也可能取得经验――成本曲线效应。 （3）市场份额效应。通过并购，企业的市场份额扩大，对市场的控制能力增强，可以使企业获得某种形式的垄断，它能给企业带来垄断利润和竞争优势。 横向购并后的一项重要工作就是对被兼并企业各方面的整合，这也是很多购并失败案例的共同点。也就是说，在整合不成功的情况下，往往不能够达到上述的这些目标。下面，我们将具体分析海尔如何通过横向购并获得这些效应的。 从业务角度看，这是一个比较好的购并：在同一个行业、地域，同时在产品线上有互补性。海尔70多万台的滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。而红星电器则属于张瑞敏所说的“休克鱼”——硬件良好，软件（管理）欠缺。它曾是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，但海尔没有直接奔着产品线而去，而是注意做一些基础性、引导性的工作。这就是海尔能够胜人一筹的地方，可以说抓住了整合的关键所在。 这些是海尔获得经营协同的重要基础，同时，购并后的整合是获得经营协同的关键所在。其中，海尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向，在运行机制和社会资本方面创建方面整合也为横向合并提供的支持。 （1）愿景与战略协同是横向一体化的导向 海尔不断在红星电器的管理人员和普通员工之中宣讲其愿景，即海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。海尔常务副总杨绵绵，这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导，讲述了海尔强调个人职责，追求

12个上市公司并购重组典型案例

12个上市公司并购重组典型案例 以下是12个典型的上市公司并购重组案例： 1.万科A与万科H的合并： 2024年，万科A与万科H宣布合并，成为中国房地产开发领域的巨头。这次合并是为了增加公司的市值，并在市场竞争中保持优势地位。 2.中国太平与阳光保险的合并： 2024年，中国太平和阳光保险宣布合并，创造了中国保险行业历史 上最大的并购案。这次合并为两家公司提供了更大的资本实力和市场份额。 3.中通快递与申通快递的合并： 2024年，中通快递宣布与申通快递合并，共同应对中国快递市场的 激烈竞争。这次合并为两家公司提供了更多的资源和网络覆盖，增强了市 场竞争力。 4.宝能集团与万科A的收购战： 2024年，宝能集团发起对万科A的收购尝试，引发了一场持续数月 的股权争夺战。最终，宝能集团获得了万科A的控制权。 5.中国石化与中国石油的合并： 1998年，中国石化与中国石油两大石油巨头合并，形成了全球最大 的石油化工公司之一、这次合并提高了公司的规模和市场竞争力。 6.阿里巴巴收购盒马鲜生：

2024年，阿里巴巴宣布收购盒马鲜生，进军生鲜电商领域。这次收购为阿里巴巴提供了一个实体店面，进一步扩大了其电商帝国。 7.美团收购摩拜单车： 2024年，美团以36亿元人民币的价格收购摩拜单车，进一步扩大了在共享出行市场的份额。这次收购为美团增加了更多的用户和市场活力。 8.长城汽车收购路虎汽车： 2024年，中国长城汽车宣布以15亿英镑的价格收购路虎汽车。这次收购为中国长城汽车进一步扩大了在全球汽车市场的份额。 9.华为收购荣耀： 2024年，华为宣布出售旗下子品牌荣耀，以应对美国的技术封锁。这次并购为荣耀提供了新的商业机遇，同时也减少了华为与荣耀之间的关联。 10.苹果收购动视暴雪： 2024年，苹果宣布以30亿美元的价格收购动视暴雪，进一步扩大了其在游戏产业的影响力。这次收购为苹果提供了游戏内容和技术的资源。 11. 腾讯收购Supercell： 2024年，腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏公司Supercell，进一步扩大了其在全球游戏产业的份额。这次收购为腾讯提供了更多的游戏产品和市场份额。

并购案例12个上市公司并购重组典型案例

并购案例12个上市公司并购重组典型案例并购案例：12个上市公司并购重组典型案例 一、中国化纤重组收购中南建股份 中国化纤是我国化工行业的龙头企业之一，而中南建股份则是建筑行业的领军企业。这次并购重组旨在实现两个行业的横向整合，提升协同效应。通过并购，中国化纤不仅能够扩大其市场份额，还能进一步降低成本、提高盈利能力。 二、京东公司收购多点Dmall 京东是中国最大的电商平台之一，而多点Dmall则是电商行业的新兴力量之一。京东公司通过收购多点Dmall，不仅能够扩大市场份额，还能够借助后者的创新能力，进一步提升用户体验。这次并购旨在提升京东在电商行业的竞争力，加快公司的发展步伐。 三、中粮集团收购美源众邦 中粮集团是我国最大的粮油食品加工企业，而美源众邦则是国际上知名的乳制品企业。收购众邦可以帮助中粮集团扩大海外市场，增加出口量，并进一步完善公司的产业链布局。这次并购旨在提升中粮集团的国际竞争力，拓展海外业务。 四、宝钢集团收购沙钢集团

宝钢集团和沙钢集团分别是我国钢铁行业的两大巨头。这次并购旨在实现行业的整合和资源的共享，通过规模的扩大和技术的交流，提高生产效率，降低成本，提升盈利能力。 五、中国石化收购中国石油 中国石油和中国石化是我国石油化工行业的龙头企业之一。这次收购旨在实现行业的整合和资源的共享，通过合并两大企业的优势，提高整体竞争力，加强公司在全球能源市场的话语权。 六、阿里巴巴收购菜鸟网络 阿里巴巴是我国电商行业的巨头，而菜鸟网络则是物流行业的领军企业。阿里巴巴通过收购菜鸟网络，不仅能够进一步提升物流配送能力，提升用户体验，还能够实现对整个供应链的掌控。这次并购旨在加强阿里巴巴在电商行业的竞争力，构建更加完善的生态系统。 七、中国南车收购中国北车 中国南车和中国北车分别是我国轨道交通行业的两大巨头。通过收购中国北车，中国南车不仅能够进一步扩大市场份额，还能够实现资源的共享和技术的交流，提高整体竞争力。 八、格力电器收购新风股份 格力电器是我国家电行业的龙头企业之一，而新风股份则是新风系统的领军企业。格力电器通过收购新风股份，不仅能够进一步完善产品线，丰富产品种类，还能够借助后者的技术优势，提高产品质量和竞争力。

近年来企业并购案例

近年来企业并购案例 企业并购是指一个公司通过购买另一个公司的股份或资产，实现两家公司的合并。近年来，随着全球经济的发展和企业竞争的加剧，企业并购案例屡见不鲜。下面列举了近年来的10个企业并购案例。 1. 中国化工集团收购瑞士先正达公司（2016年）：中国化工集团以430亿美元的价格收购了瑞士先正达公司，合并后的公司成为全球最大的农化公司之一。 2. 阿里巴巴收购高德地图（2018年）：阿里巴巴以100亿美元的价格收购了中国最大的数字地图提供商高德地图，进一步完善了阿里巴巴的数字生态系统。 3. 谷歌收购Motorola Mobility（2012年）：谷歌以125亿美元的价格收购了Motorola Mobility，进一步加强了谷歌在移动设备市场的竞争力。 4. 联想收购IBM个人电脑业务（2005年）：联想以13.5亿美元的价格收购了IBM的个人电脑业务，使联想成为全球第三大个人电脑制造商。 5. 耐克收购Converse（2003年）：耐克以3.05亿美元的价格收购了Converse，使耐克进一步巩固了在运动鞋市场的领先地位。 6. 中国移动收购中国铁塔（2014年）：中国移动以2700亿元人民

币的价格收购了中国铁塔，实现了电信和通信基础设施的一体化发展。 7. 德国大众汽车收购斯柯达汽车（1991年）：德国大众汽车以11亿美元的价格收购了捷克斯柯达汽车公司，进一步扩大了大众汽车在欧洲市场的份额。 8. 美国百事可乐收购全球统一饮料（2010年）：百事可乐以30亿美元的价格收购了全球统一饮料，进一步巩固了百事可乐在全球饮料市场的领先地位。 9. 中国平安收购香港汇丰（2011年）：中国平安以72亿美元的价格收购了香港汇丰控股，进一步扩大了中国平安在香港金融市场的影响力。 10. 亚马逊收购全食超市（2017年）：亚马逊以137亿美元的价格收购了全食超市，进一步拓展了亚马逊在零售业的业务范围。 以上是近年来的10个企业并购案例，这些案例体现了企业为了实现战略目标和提升竞争力而进行的并购行为。通过并购，企业可以实现资源共享、市场扩张和风险分担，进一步推动了全球经济的发展。

12个上市公司并购重组典型案例

12个上市公司并购重组典型案例 12个上市公司并购重组典型案例 一、东方航空吸收合并上海航空 东航、上航两个难兄难弟实在有太多的相似点了，在2008年的金融危机的寒流中都分别披星戴帽，而这两家公司的业务均立足上海，放眼全国，业务上存在颇多重叠之处，重组是个双赢的选择。但实际中，由于东航属于国务院国资委下属企业，上航属于上海国资委下属企业，这两个属于不同娘家的国有企业最后能够走上重组之路，这与上海对局部利益的放弃和打造一个国际航运中心的迫切需求是分不开的。 (一)交易结构 1、东航发行股份吸并上航，上航注销法人资格，所有资产和负债人员业务均并入东航设立的全资子公司上海航空有限公司中。 2、双方的换股价格均按照停牌前20个交易日均价确定，对接受换股的上海航空股东给予25%的风险溢价作为风险补偿。 3、方案赋予东航和上航的异议股东由国家开发投资公司提供的现金选择权，包括H股和A 股股东，异议股东可以按照换股价格行使现金选择权，无风险补偿。行使现金选择权的股东要求： ①在股东大会上投反对票； ②持续持有股票至收购请求权、现金选择权实施日。 4、由于国务院国资委等领导要求东航需要非公发行融资，方案采取换股吸收合并和A+H非公开发行两个项目并行操作，且相互独立，不互为条件，达到"一次停牌、同时锁价"的目标 (二)几点关注 1、上航被吸收合并的资产东航由东航通过其设立全资子公司上航有限来接收原上海航空主业资产及债权债务，并重新领域新的行政许可证照。上海有限为东航的全资子公司，这我就不理解了，为何不干脆直接采取控股合并上航的方式，反而绕了一圈却需要重新办理几乎所有的经营许可证照？难道是吸收合并有强制换股的味道但控股合并

中国企业并购经典案例

中国企业并购经典案例 中国企业并购在过去几十年里取得了显著的成果和成功案例。这些 并购案例不仅对当事企业产生了深远的影响，也对整个行业和国家经 济发展起到了积极的推动作用。以下是几个具有代表性的中国企业并 购经典案例。 1. 联想集团收购IBM个人电脑业务 2005年，中国计算机巨头联想集团成功收购了美国IBM的个人电 脑业务。这次并购使得联想成为全球个人电脑市场的领先者之一。通 过并购，联想获得了IBM的技术和品牌优势，进一步扩大了自己在全 球市场的份额。这个案例体现了中国企业在国际并购中敢于冲破国界 壁垒，积极扩大海外业务的勇气和实力。 2. 海尔收购施泰德电器 2017年，中国家电巨头海尔集团以约50亿美元的价格收购了德国 施泰德电器公司。这次并购让海尔获得了施泰德先进的制造技术和全 球领先的品牌知名度。通过双方资源的整合，海尔在全球家电市场的 竞争力进一步提升，为海尔在国际市场上的发展提供了强有力的支撑。 3. 阿里巴巴收购饿了么 2018年，中国电商巨头阿里巴巴以约90亿美元的价格收购了中国 在线外卖平台饿了么。这次收购使得阿里巴巴进一步巩固了在中国电 商行业的领先地位，扩大了自己的业务范围。通过与饿了么的合作，

阿里巴巴在在线外卖领域的市场份额进一步增加，实现了资源的共享 和协同发展。 4. 美的集团收购库卡机器人 2017年，中国家电制造商美的集团以约45亿欧元的价格收购了德 国机器人制造商库卡。这次并购使得美的集团在智能制造领域拥有了 强大的技术实力和国际竞争力。通过引进库卡的先进技术，美的集团 加速了智能制造的发展步伐，提高了自身的产品质量和效率。 这些经典的中国企业并购案例充分展示了中国企业在国际并购中的 实力和决心。通过并购，中国企业不仅能够迅速扩大自身规模和实力，还能够获得先进的技术和知识，提高自身在全球市场的竞争力。随着 中国企业在全球舞台上的不断崛起，相信未来还将涌现更多成功的并 购案例，为中国经济的可持续发展做出更大的贡献。

中国企业跨国并购案例

中国企业跨国并购案例 随着全球经济一体化的不断深化，中国企业在海外市场进行跨国并购的案例逐渐增多。下面将为您介绍几个中国企业的跨国并购案例以及相关参考内容。 1. 联想收购IBM个人电脑业务 中国联想集团是中国最大的电脑制造商之一，于2005年以 18.05亿美元的价格收购了IBM个人电脑业务，并获得了ThinkPad品牌的所有权。该交易使联想成为全球第三大个人 电脑制造商，进一步提升了中国品牌在全球市场的影响力。 参考内容： - 这个案例体现了中国企业通过跨国并购获取国际知名品牌和 技术，实现快速国际化的发展战略。 - 联想成功的关键在于对IBM个人电脑业务具有战略性的认知，并在整合过程中充分发挥自身优势，提升了产能和市场份额。 2. 海尔收购高斯贝尔电器 海尔集团是中国最大的家电制造商之一，于2016年以28亿美元的价格收购了德国高斯贝尔电器公司。这次收购对于海尔来说是一次全球布局的重要举措，加强了其在高端家电领域的国际竞争力。 参考内容： - 这个案例显示了中国企业通过跨国并购进一步拓展国际市场，提升品牌知名度和声誉的战略意义。 - 海尔通过与高斯贝尔电器的合作，进一步提升了其在高端家

电领域的技术水平和产品质量。 3. 中国化工收购意大利普拉斯堡 中国化工集团是中国最大的化工企业之一，于2018年以77.2亿美元的价格收购了意大利领先的轮胎橡胶生产商普拉斯堡集团。这次收购使得中国化工在全球轮胎橡胶行业的竞争中取得了重要突破。 参考内容： - 这个案例突显了中国企业通过跨国并购获取先进技术和增强在全球市场的竞争力的战略意义。 - 中国化工通过与普拉斯堡的合作，进一步提高了其在轮胎橡胶行业中的综合实力和市场份额。 综上所述，以上案例展示了中国企业通过跨国并购取得了诸多成功，进一步提升了品牌影响力和国际竞争力。这些案例的参考内容体现了中国企业在跨国并购过程中的战略思考和成功经验，对于其他中国企业在海外扩张和国际化发展方面提供了有益的启示。

公司并购案例

公司并购案例 【篇一：公司并购案例】 就在几年前，并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购之战，我们如隔岸观火。短短几年间，并购竞成了我国经济生活中的一种。分享一些关于并购的案例，欢迎阅读! 并购成功的案例1：海航集团并购allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和界近100位嘉宾出席。 胡山总领事在仪式上致词。他海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。 海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、化的企业集团。总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司(hongkongaviationcompany)以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。 并购成功的案例2：联想并购ibmpc 2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加收购ibmpc部门。协议内容包括联想获得ibmpc的和的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think 的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。 联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了ibm5亿美元的净负债，来自于ibm对供应商的欠款，对pc厂商

中国企业并购成功案例

中国企业并购成功案例 1. 腾讯收购腾讯音乐 2016年，腾讯收购了腾讯音乐娱乐集团，这一收购让腾讯进一步巩固了其在互联网音乐市场的领导地位。在此之前，腾讯音乐与网易云音乐等竞争对手一直在激烈竞争，通过这一收购，腾讯得以将资源集中在自身优势的业务上，提升了整体竞争力。 2. 阿里巴巴收购饿了么 2018年，阿里巴巴全资收购了饿了么，这一行动被视为阿里巴巴布局新零售的重要一环。通过收购饿了么，阿里巴巴得以进一步巩固其在本地生活服务市场的地位，并与美团等竞争对手展开激烈竞争。 3. 万科收购绿城 2015年，万科收购了绿城中国的一部分股权，这一收购让万科在房地产市场的影响力进一步扩大。通过此次收购，万科与绿城实现了资源共享和优势互补，共同开发了一系列高品质的住宅项目。 4. 百度收购爱奇艺 2010年，百度收购了爱奇艺，这一收购让百度在视频领域的地位得到了进一步提升。爱奇艺作为中国最大的在线视频网站之一，拥有大量的用户和内容资源，百度通过收购得以加强自身在视频领域的实力，进一步巩固市场地位。 5. 中国移动收购中国铁通 2008年，中国移动收购了中国铁通，这一收购让中国移动得以涉足固网宽带市场。在此之前，中国铁通与中国电信、中国联通共同分割固网宽带市场，中国移动的进入打破了这一格局，形成了新的竞争格局。 6. 美团点评收购摩拜单车 2018年，美团点评全资收购了摩拜单车，这一收购让美团点评在出行领域取得了重要突破。在此之前，摩拜单车与ofo等竞争对手一直在激烈竞争，通过这一收购，美团点评得以将资源集中在自身优势的业务上，提升了整体竞争力。 7. 滴滴出行收购优步中国 2016年，滴滴出行收购了优步中国业务，这一收购让滴滴出行进一步巩固了其在出行市场的领导地位。优步中国作为当时中国市场份额第二的出行平台，拥有大量的用户和司机资源，滴滴出行通过收购得以加强自身在出行领域的实力，进一步巩固市场地位。 8. 苏宁易购收购万达百货 2019年，苏宁易购全资收购了万达百货，这一收购让苏宁易购得以进一步扩大其在零售市场的布局。在此之前，万达百货作为国内大型连锁百货之一，拥有大量的门店和品牌资源，苏宁易购通过收购得以加强自身在零售领域的实力，进一步巩固市场地位。 9. 国美电器收购大中电器 2007年，国美电器收购了大中电器，这一收购让国美电器在电器零售市场的地位得到了进一步提升。大中电器作为当时北京地区的知名电器零售商之一，拥有大量的门店和品牌资源，国美电器通过收购得以加强自身在电器零售领域的实力。10. 吉利汽车收购沃尔沃吉利汽车为了获取先进的汽车技术和品牌资源以提高自身的竞争力、加快国际化进程和扩大市场份额,在2010年3月28日,成功地从福特汽车手中购得沃尔沃轿车公司100%的股权,同时承担沃尔沃轿车公司大部分的债务。吉利汽车收购沃尔沃轿车公司后,可以利用沃尔沃的品牌影响力和国际知名度来提升自身在国际市场上的地位,加速国际化进程;同时可以利用沃尔沃的技术优势来提升自身的技术水平,提高吉利汽车的产品质量和竞争力;还可以利用沃尔沃的渠道优势来扩大销售网络,提高吉利汽车的销量和市场份额;吉利汽车的成功崛起和不断壮大将对整个中国汽车工业的发展起到积极的推动作用,提升国内汽车产业的国际竞争力。

成功的企业并购案例

成功的企业并购案例 推荐文章 管理学成功案例分析_管理学企业案例分析热度：成功企业创新案例分析与借鉴热度：小微企业融资成功案例热度：成功企业家的案例热度：企业电子商务成功案例分析热度： 前十年，中国企业参与国际竞争像是参加“残奥会”。外国公司被各种关税和非关税壁垒卡在国门之外，被捆绑了手脚，这种竞争不公平。未来十年，本土企业参加的是真正意义上的奥运会。以下是店铺为大家整理的关于成功的企业并购案例，欢迎阅读! 成功的企业并购案例一约翰迪尔 为了引进世界先进技术，佳联和开封收割机厂(下称“佳联”)共同引进世界500强企业、美国约翰迪尔的1000系列联合收割机技术。技术引进协议1981年签订。 1994年，由于佳联有技术引进的积累，大型联合收割机在中国占据垄断地位，约翰迪尔选定佳联作为合资伙伴，并且提出：只与佳联的优质资产合资，由约翰迪尔控股。可以先由中方控股，最终由约翰迪尔控股，并威胁道：“我可以选择与开封、四平等地的企业合资，若中方控股，我就不提供更先进的技术，而且佳木斯投资环境不具优势。” 1997年5月，双方签了合资合同。2004年9月,佳联成了美国约翰迪尔在中国的独资公司。至此，约翰迪尔佳联取代了老佳联在中国农机行业的垄断地位，实现了它在中国的产业布局。(案例资料来源：《工人日报》赵何娟整理) 大连第二电机厂(下称“二电机”)曾排名第二，1998年12月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。 成功的企业并购案例二西门子 锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。透平

企业并购案例

企业并购案例 篇一：最新企业并购案例_-_1-5 一二案例一百威英博并购案例 并购双方： 2021年2月14日，百威英博啤酒集团正式宣布，百威英博与大连大雪集团有限公司和麒麟（中国）投资有限公司达成协议，收购辽宁大连大雪啤酒股份有限公司100%的股份。 并购方状况： 百威英博(Anheuser-Busch InBev)是一家上市公司，总部位于比利时鲁汶。百威英博公司非常注重销售建设，在全球20多个国家地区的市场中占据第一或其次的位置。 百威英博亚太区总裁傅玫凯先生表示，中国是全球啤酒销量最大、进展最快的啤酒市场，百威英博啤酒集团对中国市场的投资和进展有着长期承诺和坚决信念。现今，百威英博在中国 13 个省份拥有超过 33 家现代化酿酒厂，管理超过 25 个啤酒品牌，包括百威啤酒、哈尔滨啤酒、雪津啤酒等全国重点品牌。 作为一家以消费者为中心、以销售为推动力的大型公司，百威英博旗下经营着300多个品牌，其中包括百威、时代(Stella Artois)、贝克啤酒等全球旗舰品牌； Leffe、Hoegaarden等快速成长的跨国畅销品牌；以及Bud Light、Skol、Brahma、Quilmes、Michelob、哈尔滨啤酒、雪津、

双鹿、Cass、Klinskoye、Sibirskaya、科罗娜、Chernigivske、Jupiler等本土明星品牌。此外，公司拥有Grupo Modelo公司50%的股份。Grupo Modelo是墨西哥领先的啤酒制造商，也是享誉全球的科罗娜啤酒品牌全部者。 被并购方状况：大连大雪啤酒股份有限公司始建于 2021 年，目前为辽宁省市场份额高居前三位的酒厂之一。大雪酒厂主要生产、销售和市场推广“大雪”、“小棒”和“大棒”等啤酒品牌，2021 年年销量逾 20 万吨。 辽宁省是中国第四大啤酒消费大省，收购大雪将加强百威英博在辽宁啤酒市场的战略地位，并进一步完善公司在华的业务格局。 案例看点：在产业演进中获得并购价值，在产业整合大潮中脱颖而出 这场并购的主角——百威英博，在中国的业务进展是以并购作为武器，攻城略地，快速成长。 英博在中国的并购史： 年，通过收购南京金陵啤酒厂，正式进入中国市场。 年，投入 1.6 亿元持有珠江啤酒股份公司 24%的股份。 年，收购以浙江为基地的 KK 酿酒集团 70%的股份。 2021 年 1 月和 9 月，以 2.6 亿美元、分两次收购马来西亚金狮集团在华啤酒业务，拥有其在华 12 家啤酒生产厂的外方股权；此后，又对其中的部分企业进行增持。

企业并购成功案例

企业并购成功案例 企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的股权或资产，合并两家 企业的资源和运营。并购的目的可以是获取市场份额、扩大规模、提高竞 争力或进入新的市场。下面将介绍几个成功的企业并购案例。 1. 强生（Johnson & Johnson）收购泰国义美（Yixing Yanmei）： 2024年，美国跨国医药和生命科学公司强生决定收购泰国义美公司。泰国义美是泰国最大的肾透析设备制造商之一、通过这次并购，强生进一 步巩固了其在肾透析设备领域的市场地位。此举有助于强生在泰国医疗设 备市场的扩张，并增加了其产品线的广度和深度。 2. 路虎（Land Rover）被印度塔塔（Tata）收购： 2024年，印度塔塔汽车集团宣布以21亿美元收购路虎和捷豹（Jaguar）品牌。跨国汽车品牌路虎在被塔塔收购前一直处于亏损状态。 而塔塔集团在并购完成后成功实现了针对路虎品牌的运营改进，将其变成 了一个成功盈利的企业。这个并购案例展示了从财务和运营层面成功重塑 了一家企业的可能性。 3. 肯德基（KFC）收购必胜客（Pizza Hut）： 1997年，美国连锁快餐公司肯德基收购了另一家连锁餐饮公司必胜客。这个并购案例将肯德基和必胜客两个知名品牌结合在一起，形成了Yum! Brands集团。Yum! Brands集团后来还收购了更多的连锁快餐品牌，如百胜餐饮集团旗下的百胜中国（KFC、必胜客中国等）。这个并购案例 成功地实现了品牌整合，形成了一个在全球具有竞争力的连锁餐饮企业。 4. 新浪（SINA）出售微博（Weibo）股权给阿里巴巴集团：

2024年，中国互联网公司新浪出售了其旗下微博社交媒体平台的新 浪微博股权给阿里巴巴集团。阿里巴巴通过这次收购成为新浪微博的最大 股东，增强了其在社交媒体领域的竞争力。同时，新浪在出售股权后也获 得了资金和资源，可以专注于其核心业务和战略发展。 这些企业并购案例展示了并购成功的不同路径和效果。并购不仅可以 帮助企业扩大规模和市场份额，还可以获得更多的资源和业务优势。然而，并购也存在风险，特别是整合过程中的管理和文化冲突。因此，企业在进 行并购时需要综合考虑各种因素，并进行充分的风险评估和管理。

著名的并购案例

著名的并购案例 著名的并购案例 并购是指两个或多个公司通过合并、收购等方式实现资源整合，达到扩大规模、提升竞争力等目标的金融交易行为。以下是一些著名的并购案例： 1. Aol并购时代华纳（2001年）：当时互联网服务商AOL以 甲壳虫公司的交易方式，用纳斯达克股票和现金支付经济补偿金，以每股劳伦艾尔契的价格收购了时代华纳的全部股份，交易总额接近1650亿美元。此次并购使得AOL时任首席执行官Steve Case跻身世界最富有的人之列，并创造了美国公司在一 次并购中最大价值的纪录。 2. Visa并购万事达卡（2019年）：Visa宣布以超过200亿美 元的价格收购全球支付巨头万事达卡集团。此次收购将使 Visa成为全球最大的支付和金融科技公司之一，为Visa进一 步扩大业务提供了稳固的基础。 3. 威迪卡并购Unysis（2020年）：中国高科技企业威迪卡宣 布以14亿美元收购美国IT服务巨头Unisys。威迪卡通过此次并购强化了自身在海外市场的竞争力，同时也为加速扩大在新兴技术领域的影响力提供了机会。 4. 微软并购领英（2016年）：微软以265亿美元的价格收购 了全球最大的职业社交网络领英。这个并购使微软在人际关系和职业发展领域进一步扩大了影响力，为微软增加了海量的用

户和数据资源。 5. 腾讯并购Supercell（2016年）：腾讯以85亿美元的价格收购了芬兰游戏开发公司Supercell的84.3%的股份。Supercell 是《部落冲突》等多款知名手游的开发商，此次并购使得腾讯在全球游戏市场占据更重要的地位。 这些著名的并购案例都在其行业内产生了巨大的影响，扩大了公司的规模和影响力。并购不仅有利于参与方实现资源整合和业务扩张，也为市场经济的发展提供了更多的机会和动力。然而，并购也面临着风险和挑战，比如整合难度、利益冲突等问题，在进行并购时需要慎重考虑和评估。

上市企业并购案例

上市企业并购案例 一、中国化工集团收购先正达 2017年，中国化工集团以430亿美元的价格收购瑞士农药巨头先正达。此次并购是中国企业在农药领域的一次重大布局，使中国化工集团成为全球最大的农药和化肥生产商之一。 二、腾讯收购Supercell 2016年，中国互联网巨头腾讯以84亿美元收购了芬兰游戏公司Supercell。Supercell是一家知名的移动游戏开发商，其旗下的游戏《部落冲突》和《皇室战争》在全球范围内拥有庞大的用户群体。这次并购使腾讯进一步巩固了在游戏产业的地位。 三、阿里巴巴收购饿了么 2018年，中国电商巨头阿里巴巴以92亿美元收购了中国外卖平台饿了么。这次并购使阿里巴巴进一步扩大了在餐饮外卖领域的市场份额，加强了其与美团的竞争。 四、苹果收购Beats Electronics 2014年，苹果以30亿美元收购了耳机品牌Beats Electronics。这次并购使苹果进一步拓宽了其音乐和娱乐业务的版图，并加强了其在音乐流媒体领域的竞争力。 五、百度收购91无线 2013年，中国互联网巨头百度以19亿美元收购了中国移动软件分

发平台91无线。这次并购使百度进一步巩固了在移动互联网领域的地位，并扩大了其移动应用分发能力。 六、京东收购唯品会 2018年，中国电商巨头京东以26亿美元收购了中国在线特卖平台唯品会。这次并购使京东进一步扩大了在时尚特卖领域的市场份额，并加强了其与阿里巴巴的竞争。 七、华为收购沃达丰 2005年，中国通信设备巨头华为以18亿美元收购了英国电信运营商沃达丰的设备业务。这次并购使华为进一步扩大了在全球通信设备市场的份额，并提升了其在国际市场上的竞争力。 八、中国平安收购麦当劳中国 2017年，中国金融巨头中国平安以20亿美元收购了麦当劳在中国的业务。这次并购使中国平安进一步拓展了其在消费服务行业的版图，并加强了其与中国快餐市场的关联。 九、中国银行收购巴西巴西尔银行 2013年，中国银行以68亿美元收购了巴西巴西尔银行的49%股权。这次并购使中国银行成为巴西最大的外资银行之一，并加强了其在拉美市场的竞争力。 十、安邦保险收购华尔道夫酒店

企业并购的案例

企业并购的案例 企业并购是指一个企业通过购买或收购其他企业的资产或股权来实现扩张或增强自身实力的行为。在现代商业环境中，企业并购已经成为企业发展的重要手段之一。下面列举了十个符合要求的企业并购案例。 1. 腾讯收购Supercell：腾讯于2016年以85亿美元的价格收购了芬兰游戏公司Supercell的84.3%股权。这个并购案对于腾讯来说是一次重要的国际收购，使其进一步巩固了在全球游戏产业中的地位。 2. 阿里巴巴收购优酷土豆：阿里巴巴于2016年以45亿美元的价格收购了中国在线视频平台优酷土豆的100%股权。这个并购案对于阿里巴巴来说是一次重要的战略举措，使其在在线视频领域取得了重要的突破。 3. 谷歌收购Motorola Mobility：谷歌于2012年以125亿美元的价格收购了Motorola Mobility的100%股权。这个并购案对于谷歌来说是一次重要的战略举措，使其进一步巩固了在移动设备领域的地位。 4. 苹果收购Beats Electronics：苹果于2014年以30亿美元的价格收购了Beats Electronics的100%股权。这个并购案对于苹果来说是一次重要的战略举措，使其进一步巩固了在音乐和耳机市场的

5. 中国联通收购沃达丰：中国联通于2009年以150亿美元的价格收购了沃达丰在中国的运营资产。这个并购案对于中国联通来说是一次重要的国际收购，使其在中国的移动通信市场取得了重要突破。 6. 中国石化收购BP燃料：中国石化于2010年以32亿美元的价格收购了BP在中国的燃料业务。这个并购案对于中国石化来说是一次重要的国际收购，使其在中国的石油化工市场取得了重要突破。 7. 京东收购沃尔玛中国：京东于2018年以13.6亿美元的价格收购了沃尔玛在中国的在线业务。这个并购案对于京东来说是一次重要的战略举措，使其在中国的电商市场取得了重要突破。 8. 贝佐斯收购华盛顿邮报：亚马逊创始人贝佐斯于2013年以2.5亿美元的价格收购了华盛顿邮报。这个并购案对于贝佐斯来说是一次重要的媒体收购，使其在媒体产业中取得了重要突破。 9. 耐克收购Converse：耐克于2003年以3.05亿美元的价格收购了Converse的100%股权。这个并购案对于耐克来说是一次重要的战略举措，使其在休闲鞋市场取得了重要突破。 10. 联想收购IBM个人电脑业务：联想于2005年以1.25亿美元的价格收购了IBM个人电脑业务的100%股权。这个并购案对于联想来说是一次重要的国际收购，使其在全球个人电脑市场取得了重要