无边界管理及其边界的重新界定

管理研究

杰克·韦尔奇“无边界”理念的提出是建立在对边界深入研究的基础之上的，无边界组织实际是以有边界为基础的。无边界管理是企业组织为了有效地应对外部环境的变化，对原有边界做出的调整与突破，是在边界管理的基础上演变而来的，是组织各边界的重新界定，而不是对边界管理的否定。

一、杰克·韦尔奇与无边界管理

“无边界”这一名词最早由杰克·韦尔奇—美国通用电气(GE)CEO（1981—2001）提出。在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气公司连续四年被《财富》杂志评选为“全球最受赞赏的公司”的第一位，得票率比第二位的微软公司高出50%，韦尔奇也被誉为20世纪最成功的企业家和首席执行官。是什么让韦尔奇取得了如此巨大的成功？首先让我们回顾一下韦尔奇执掌帅印以后所进行的改革，韦尔奇在GE的创新可分为两个阶段：

第一阶段：20世纪80年代的10年为硬件创新阶段。这一阶段以破坏旧事物和旧秩序为主，这时，韦尔奇有两大举措：一是通过改造、关闭或者出售以及购并，将通用公司原来的350项业务精简了100多项，将43个战略业务部门合并重组成26个“数一数二”的主要部门业务，形成一个由三个环组成的业务链条或网络，即所谓“三环战略”：核心业务(照明设备、专用设备和发动机等)、高技术业务(医疗系统、工业电子器件和航空业等)和服务业务(信贷合作、住处服务和原子能服务等)，把一个大型联合企业改造成为一个主业突出、核心竞争力强大的全球性跨国公司。二是通过“精简层次”和“裁员”向通用公司原来臃肿的官僚机构开战，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精简为5个层次，裁掉了1/3以上的员工，降低了成本，提高了效率，使GE成为世界一流的竞争者。

第二阶段：20世纪90年代的10年为软件创新阶段。如果说前10年以改造通用公司为主，那么，后10年则以改造通用人为主，这一阶段的中心是创立了听证会制度。听证会通过给予那些离顾客和工作最近的人在公司运营上以发言的机会，实现了四大目标：建立信任和信心；赋予员工权力；消除不必要的工作；创造一种无边界的文化。通过这一阶段的工作，不仅为推行六个西格玛(一个以数理为基础的在降低成本的同时改进流程以及提高质量的程序)运动奠定了基础，而且使韦尔奇的管理思想和价值观得到了高度的认同，并且创造了一种学习型组织，将企业管理理论提升到一个新的阶段。

纵观韦尔奇的改革历程，不难看出韦尔奇对“边界”的关注，如果不是对“边界”有深入的研究和了解，就不可能提出“无边界”的理念。韦尔奇的“无边界管理”就是想“拆毁”所有阻碍沟通、阻碍找出“好想法”的“高墙”。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有人全都聚在一个打通的大房间里。”他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不

无边界管理及其边界的重新界定●许佳佳

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易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。

需要注意的是，这里要消除和推倒的是障碍和藩篱，并非所有的边界。无边界组织实际是以有边界为基础的，并非对所有边界的绝对否定。传统的企业组织结构里而一般包括四种边界:垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。垂直边界是指企业内部的层次和职业等级；水平边界是分割职能部门及规则的围墙；外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构等外部环境之间的隔离；地理边界是区分文化、国家和市场的界限。无边界组织并不意味着企业原先各界限的完全消失，而是将传统企业中的四种边界模糊化，形成像“隔膜”（借用生物学中的概念)一样的新边界，通过组织协调，提高整个组织的信息的传递、扩散和渗透能力，实现信息、经验与技能的对称分布和共享，达到激励创新和提高工作效率，使各项工作在组织中顺利的开展和完成。

二、“无边界→边界→无边界”的演变

从亚当·斯密的分工理论，到泰勒的科学管理，法约尔的金字塔型的等级系列，到最后被各种组织所广泛采用的韦伯的官僚制，在传统意义上企业都是靠严格的边界制胜，边界作为企业制胜的因素，历来都有十分重要的作用。一方面我们需要把企业内部的工作进行区分，交由不同部门和不同员工来完成，如果没有内部边界，组织将会变得混乱无序；企业为了使效率最大化，其工作任务被不断细分，专门化程度越来越高，个人角色和自主权在企业中定位明确；企业内部控制权责边界十分确定；职能部门的权限边界也十分明确。另一方面，企业是一个相对独立的社会经济实体，在追求利益最大化目标的驱使下，与外部机构讨价还价、隐瞒信息、施加压力就成了必不可少的手段。这种界限分明的组织模式曾经帮助很多企业取得成功。总之，清晰而固定的内外部边界对一个企业的生存和发展是至关重要的。然而随着企业竞争环境的日益动态化，传统的成功因素已失去往日的支配力，动态环境下导致企业成功的关键因素演变为：速度（speed）、柔性化（flexibility）、整合（integration）和创新(innova-tion）。它需要企业快速地回应顾客、要求员工不断学习，企业应更多地关注流程而不是专门化的环节。为了有效地应对外部环境的变化，企业组织原有边界必须做出相应地调整与突破。

三、无边界原理分析及各边界重新界定

无边界原理受生物学的启发，认为企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构和强度，但是并不妨碍食物、水、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。无边界组织的原理认为，信息、资源、构想、能量也应该能够快捷顺利地穿越企业的边界，使整个企业真正融为一体。在无边界原理中，企业各部分的职能和边界仍就存在，仍旧有位高权重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。由此可见，无边界管理原理其实就是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利展开和完成。

也就是说，“无边界”并不意味着完全放开的边界或不存在边界，确切地说，需要足够的渗透性，以谋求企业对外部环境的改变能够做出敏捷并具有创造力的反应。在无边界管理下，需要重新分析企业原有的边界。

1.垂直边界

传统的金字塔式组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职责、职位和职权。无边界模式则突破了僵化的定位，从某种程度上撇开权威与地位，职位让位于能力，大家群策群力，往往采用一种团队模式，只要是有利于企业发展的建议都会受到重视和采纳。在无边界模式下，各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。韦尔奇的无边界管理观念，实质上是主张用一种平面管理理论代替传统的流水线管理理论。所谓平面管理，就是要求一个业务部门或一家生产厂乃至整个公司的所有人员(管理者和被管理者)，在经营过程中，都处在一种平面相交的环境中，即在他们之间没有层次、没有等级的隔阂(普通工人可以直接向厂长建议下一道工序该如何做。只要他讲得合理，厂长就可以当场拍板，立刻采纳他的意见，而无需层层报上级审批)。这样的方式可以使企业内领导与职工、上级与下级彼此相互信任，相互尊重。通过不断深入的培训和教育，人们主要靠自身的意识、责任感和义务，而不是靠上级的

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指令和监督来完成自己的任务和工作。在这样的环境下，人们不仅能出色地干好本职工作，而且往往还能创造性地工作。

2.水平边界

水平边界即职能专门化，如营销或研发。水平边界就像一个屋子里,隔开房间的墙壁，一个企业被专门化分成无数个职能部门。由于每个职能部门有其特有的目标和方向，有其专门的知识技能和行为，人们都在各自的领域内行使职责，并且逐渐形成了固定的工作风格。

每个职能部门可能更多地考虑自己部门的利益而忽视企业的整体目标，比如研发部门追求创新的目标，侧重于提高研发质量，生产单位为了提高生产效率却不愿意对生产线有任何改进等等。种种矛盾使组织活动协调困难，损害企业的整体利益。同时，许多企业为了更好地满足顾客需要，提高应变能力，往往开发出不同的产品系列或组建不同的经营小组，比如产品事业部或矩阵结构中的项目组。从本质上讲，企业希望这些产品系列或经营小组都能取得成功，从而保证企业的长足发展，但由于水平边界的存在，每个单位都只为自己的利益精打细算，他们会因为争夺资源而内耗丛生，无法实现企业整体资源配置的最优化，这明显与企业设立这些产品系列或经营小组的初衷相背，无助于企业整体协调发展。因此，提高企业水平边界的渗透性，使各个职能单位、产品系列或经营小组不再各自为政，有助于企业减少内耗，快速反应，赢得顾客。

3.外部边界

从价值链角度来看，企业价值链具有连结生产、销售和服务的重要功能。单纯关注企业内部边界，而不关注作为整体价值链的企业外部边界的扩展是一种短视的行为。扩展外部边界，企业必须扩大它的愿景包括整个价值链过程。在传统的观点中，价值链条上的每个企业或环节都被看作是彼此独立与分割的单位，他们之间更多的是争斗而非合作。然而，在价值链中，没有哪个组织是孤立的，现在的市场竞争已不仅是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。价值链已超越企业的边界，扩展到供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链和内部价值链——

—外部价值链包括供应链和顾客链;内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链，而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。科特勒曾指出：“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润，将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”由于与供应商竞争状况下的ROI(投资收益率)、ROS(销售利润率)和毛利，均低于没有竞争状况下的相应指标，因此，竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势，更重要的是通过企业之间的战略合作，塑造整个价值链的竞争优势。价值链的竞争优势主要表现为:成本最低和向消费者提供与众不同的产品和服务。成本最低不仅要求生产厂家努力降低成本，同时要求整个渠道中的每一个成员都要不断地降低成本。

4.地理边界

地理边界或称国际边界，它是在跨国公司内区分文化、国家、市场的界限，地理边界的存在往往使得新方法、新思想局限于跨国公司的某一市场或区域内难以传播。而在无边界组织中，跨国公司的地理边界慢慢被打破，不同国家的组织部门相互学习，跨国公司慢慢的与当地的文化相融合。这里需要特别说明的是，打破企业的地理边界并不就是单纯的把市场延伸向全球。中国企业的全球化大都还停留在市场全球化的层面，而且即便在这个层面也还是刚刚起步。GE的全球化则远远超出这个层面，而上升到资源、产业链和管理全球化的高度。比如，为了研发生产一种新的产品，它会在全球范围内寻找最好的供应商和人才，以GE医疗系统中普罗秋斯（Proteus）放射治疗仪为例。这是一款在北京制造的产品，其719个部件是在做了最优的收益－成本分析后跨洲际加工而成。其零部件分别来自美国、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、班加罗尔、韩国、台湾以及西欧和东欧的国家和地区。其扫描部件的发动机由印度制造，悬浮装置在墨西哥生产，而电子管则来自美国。上述所有零部件被运至北京组装。试想一下如果离开有效的管理，如何对如此复杂的供应链进行统一管理，如何使其产生统一的质量标准呢？何况，各个部分的成本最低并不能确保最终的整体成本最低。责任编辑/丛容

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无边界组织和学习型组织

无边界组织和学习型组织 一、无边界组织研究 （1）内涵：▲无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。所谓无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。 无边界组织也就是一种有机组织。有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。 无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。 美国通用电气公司前任董事会主席杰克·韦尔奇(Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。（摘自MBA智库百科） ▲另外，根据心理学大辞典下卷(2003-12-01)的定义：无边界组织是一种寻求减少命令链，对控制跨度不加限制，以授权的团队代替各种职能部门的组织。美国通用电气公司总裁韦尔奇提出的理想公司形象。通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，将等级的作用降到最低限度。为此引入跨等级的团队，让员工参与决策，采用上下左右360度的绩效评估方法。同时，以多功能团队取代职能性部门，用以消除组织的水平界线，并进行各部门间人员的横向调动，或在不同职能领域进行工作轮换，以培养全面的通才。充分发挥此类组织的职能，有助于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。 （2）特征： 罗恩·阿什克纳斯在他与人合著的《无边界组织：打破组织结构的锁链》一书中对四种边界进行了分析界定。 ■就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性，从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。 ■就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，部门间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。 ■就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式的生意人之间——“我们”与“他们”的关系，转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间成为一个战壕里的战友。高效的创新方式一经发现，就

2017年课改的6大趋势

2017年课改的六大趋势 2017年课改的6大趋势是什么？课改的着力点是什么？顾明远、佐藤学、钟启泉等教育大家如是说…… 课堂的着力点是什么？ 1.教师可以少讲一些 教育活动、人才培养在学校中最终要落实到教学方式上。传统的教学方式 是灌输式教学，是老师滔滔地讲，学生静静地听的被动接受式。这种方式不能 培养学生的思维能力。课堂教学改革就是要把灌输式教学转变为启发式、参与 式教学，组织学生开展探究性学习。我国新一轮的课程改革也竭力提倡探究性 学习。 什么是探究性学习？探究性学习要求教师鼓励学生自己提出问题、讨论问题，自己提出答案。实施探究性学习，就应以学生为主体，充分发挥学生的潜能。进一步还可以让学生自己提出课题，自己开始探索。这需要时间。许多教 师往往觉得哪来这么多时间让学生去探索。其实时间是有的，教师可以少讲一些，少布置一些练习性的作业，把时间腾出来让学生去思考问题。 2.课堂改革重在小组合作 世界各国的课堂正在发生静悄悄的变化。在新的课堂里，二十多个学生围 坐在几堆课桌前，展开合作学习。教学不再是划一的同步教学了，而是以主题 为中心，组织探究性的单元学习。 在课堂里，教科书不过是资料的一种而已。在教学中，尽管也有教师向全 班学生进行讲解的场面，但更多的是学生围坐在一起展开“探究式学习”的居多。 对教师来说，每一个学生的想法和头脑中的表象都相互碰撞、呼应起来的“交响乐”本身，乃是教学的最大妙趣之所在。通过“交响乐团”式的教学， 每个学生之间富有内涵的相互学习是否能够开展起来，与教师是否能够尊重每 个学生微妙的个别差异，是否能够洞察其差异之间相互学习的可能性是分不开的。 在课堂中，倘若局限于“同步教学或是个别学习”的二元对立的图式，课 堂改革是难以充分地推进的。在课堂改革中，最重要的课题不在于“同步教学 或是个别学习”，而在于小组的“合作学习”。 3.从“传递中心”走向“对话中心” 传统的课堂教学是一种“记忆型教学文化”。在这种文化中，教师的作用 是向学生传递信息，学生的作用是接受、存储信息，并且按照这些信息行动； 教师的教的活动替代了学生的学的活动。在课堂中，教师是统治者、操纵者， 学生是被统治者、被操纵者。这样的课堂近乎于没有生命活力和灵性的“心智 屠宰场”。我们再也不能被束缚于教学活动的僵化、机械和被动的运作了。

质量管理学试题答案(1)知识讲解

质量管理学 一、理解卓越绩效模式要点 卓越绩效模式指的是：通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功 卓越：方方面面无短板，持续保持竞争力，管理成熟，方法多样，理念先进。绩效：在公司战略领导下，进行绩效计划，绩效辅导，绩效评估，绩效激励，并不断循环。 模式＝理念＋系统＋方法。 理解卓越绩效模式一：大质量，强调持续改进和满足顾客要求。 卓越绩效的实质，卓越绩效准则是全面质量管理（TQM）的一种实施框架，是对以往全面质量管理实践的标准化、条理化、和具体化；是经营质量的管理标准的成功途径，事实上的企业管理国际标准。 理解卓越绩效模式二：利益相关方、长短期利益的平衡。 五大利益相关方指的是：股东，顾客，员工，供应商和合作伙伴，社会。卓越绩效模式要求均衡地考虑顾客和其他相关方的利益，卓越绩效是一种卓越经营的哲学和方法，旨在使五大利益相关方综合满意，为五大利益相关方创造平衡的价值，追求利益相关方的和谐共赢。 理解卓越绩效模式三：非规定性、开放性和发展的管理框架 卓越绩效模式为组织提供了一种构建企业TQM、追求卓越的有效的系统管理框架，对于框架的要求是非规定性的，企业应该采取适合自己的管理方法，并不断创新。 理解卓越绩效模式四:诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。 卓越绩效模式为测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度提出了一个测量诊断仪。管理就是不断地把成功的经验与方法固化的过程，固化成文件、制度、程序、标准等，使之可以重复持续地进行。 理解卓越绩效模式五：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越。理解卓越绩效模式之六：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果 绩效管理是主线。 领导是关键，战略作导向，关注两个面:外面市场、里面顾客，资源是基础，测量分析与改进不间断，以卓越的过程使得卓越的结果得实现。 理解卓越绩效模式之六：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果

领跑源于推陈出新

领跑源于推陈出新 发表时间：2018-05-18T11:13:45.697Z 来源：《素质教育》2018年5月总第272期作者：寻景辉[导读] 总体来说，上海的初中学校布局合理、管理精细、课程多样、与国际接轨快、改革实践有力度。 湖南省浏阳市关口中学410300 阳春三月，春光明媚。怀着对教育更高的期待，我从浏阳河畔来到教育改革的前沿阵地——上海，来到校长培训的“黄埔军校”——华东师范大学，开启为期12天的“国培计划”湖南省初中未来教育家高研班第三次集中研修学习。这次培训以华东师大为轴心，我们听了五堂讲座，观摩了七所学校，参加了两次班级交流，听了五堂课。 总体来说，上海的初中学校布局合理、管理精细、课程多样、与国际接轨快、改革实践有力度。但让我们感受最深的，还是上海的基础教育不挑生源，回归教育的本源，力争办好每一所新优质学校；推进学区化、集团化建设，实施农村义务教育学校委托管理，缩小区域义务教育发展差距…… 一、上海基础教育的学校管理——精益管理 上海的基础教育实施“五四”制（小学五年，初中四年），并且实行小班化教学（小学一般在30人以内，初中一般在40人以内），学校布局合理，办学条件均衡。走访的七所学校，虽然管理模式各异，但他们都有共同的管理品味追求——精益管理。他们的精益管理体现在精心的育人态度，精细的育人过程，精致的育人形式和精美的育人结果。精益管理孕育出了高度的教育自觉文化。精益管理运用于学校可以概括为四个字：精、准、细、严。“精”是工作要做精，抓住问题的关键；“准”要找准需求，明确标准，设定清晰的指标，并准确执行；“细”则是做深、做透、做到位；“严”指目标严格，执行严格，管理严格。如果把“精”视为经营管理的关键环节，“准”是关键环节的主要控制点，“细”是可操作的控制措施，“严”就是通过系统解决关键环节的主要控制点来实现过程运行的平稳和高效。 走访时，当我们拿教师上班迟到、教师不愿接受学校工作、教师不参加学习培训等问题向他们寻求解决方法时，他们都很惊讶，表示这样的问题在他们那早已不存在。 一流的学校靠文化管理，二流的学校靠制度管理，三流的学校靠人治管理。要做到精益管理，这要求我们每位教职员工务必有担当的精神、精心的态度和精细的工作品格。只要人人把每件事情都当成有教育意义的事来做，都能把身边的小事做到最好，把身边的平凡事做到极致，学校的各项工作就会获得更高的效益。 二、上海基础教育的课堂魅力——追求适合学生的教学 走访学校时，每一所学校都会安排几堂课供我们观摩，有的是用全英语教学，有的用电子书包上课，有的以小组合作探究教学，也有传统的讲授课。这些课给我们的共同感受就是教师专业素质高，应用现代教育技术娴熟，对教材有深度的研究，教学水平高超，师生在课堂上交流轻松愉快，教学效果好。学校不用模式化来限制课堂教学，但有课堂要求和评价标准。在统一的标准下，老师们创造性地寻找适合学生的教学。 在参观卢湾中学时，我们听了运用“无边界课程”设计的一堂六年级的地理课《风，从哪里来》，这是地理老师和物理老师合作上的一堂课。大家惊叹的是，尽管是八年级的物理老师给六年级的学生上课，“风的成因”也是八年级的物理知识内容，但由于教师进行了科学的教学设计，所有学生一听就懂，一点就通。第一个物理实验，是为了说明风的成因。老师的原创表现在自己动手设计了一个风的成因演示器。蜡烛点燃，在教室里烛焰不偏不倚，然后将风的成因演示器罩上，烛焰就发生了偏移，说明风已经形成。而这个风的成因演示器就是由两个底都剪掉了的一大一小两个塑料瓶组成，道具虽然简单，但极具匠心。 第二个实验演示的是气压的形成。老师用沙子代表陆地，用水代表海洋，然后用一个灯泡（代表太阳光）加热。通过一个软件和专用的仪器，电脑上清晰地显示，在灯泡（太阳光）照射下，沙子表面温度上升快，水表面温度上升慢，而当放热的时候，就恰好相反。学生一看这个实验，就明白了：在太阳光的作用下，陆地气温上升快，气压低；海洋气温上升慢，气压高。这样空气就会从气压高的地方往气压低的地方流动。 第三个实验，是演示夏季风的形成。夏季陆地气温高，气压低，海洋气温低，气压高，于是风就从海洋流向陆地。授课的地理老师介绍说，本堂课的一个设计理念，就是让学生观察现象，从现象推m结论。卢湾中学的这种“无边界课堂”，所有的教学设计都需要教师根据教学内容去进行思考——如何才能将晦涩的知识，变成直观的可以观察的现象。这个过程虽然艰难，但是一旦开发出来，对于课堂教学的意义非常重大。 三、上海基础教育的办学特色——多样的校本课程 我们这次参观的每一所学校都有各自的办学特色，并且每所学校校长都重点推荐特色课程，通过课程的开发来拓展教育内涵，提升办学水平，呈现办学特色。他们的每位教师不仅是课程的实施者，更是课程的开发者。华东师范大学二附中附属初中和进才实验中学都开设了三类课程，即基础课程、拓展课程、研究型课程；风华初级中学实施差异化课程；卢湾中学实施“无边界课程”；彭浦初中开设了人文与社会、科技与创新、生命健康、艺术特长等四类课程。不仅如此，大多数学校用学生作品来装饰校同，展现了学生的特长，也展示了特色课程的成果。 课程是教育的载体，课程分国家、地方和校本课程。其实，课程研发并非高深莫测的事情，也不只是专家或者名校的事，我们人人都可以参与其中，而且身边也不缺少课程资源。如上海的学校将所有的课外活动都课程化，这就启示我们：如果我们将所开展的各项课外活动用课程的形式规范起来，就是一门特色课程。没有课程开发的学校是没有教育深度的学校，不参与课程研发的教师很难成为研究型教师。 12天的学习，收获可谓车载斗量。

蒙牛集团案例分析

蒙牛集团案例分析 每天一斤奶，强壮中国人。 只为优质生活。（For a bitter life.） 每当听到这两句话，我相信大家肯定会想到蒙牛集团，一个让每一个中国人都自豪的民族企业。下面我将对蒙牛集团进行详细分析介绍，让我们树立民族意识，为我们的民族企业的辉煌成就而感到无比自豪吧！ 一．蒙牛集团简介 蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。 创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上；UHT牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第一。 作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个，至今已累计收购鲜奶650多万吨，为农牧民累计发放奶款120多亿元，仅2005年一年就发放奶款42亿多元；目前，日均收奶量达到近9000吨，位居行业第一。 在社会公益事业上，2003年，率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”；2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀，全国震撼；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，预计受益小学生在7－10万人，总价值达1.1亿元。 目前，蒙牛乳业集团正按照确保在 2011 年跻身“世界乳业 15 强”的既定目标，为中国乳业的发展，为国人体魄的强健，为内蒙经济的腾飞做着自己不懈的努力。

呼叫中心服务质量管理的七项原理

呼叫中心服务质量管理的七项原理 孙程林 2001/06/21 ISO组织于2000年12月发布了2000版本的质量管理体系标准，此标准极大地方便了服务型企业。同样呼叫中心完全可以采用此标准建立起相应的质量体系进行管理。根据2000版本的标准确定呼叫中心服务质量管理的七项基本原理。 1 以客户为中心： 客户是市场的焦点，理解客户当前和未来的需求，满足客户要求并力争超越客户的期望，这样才能赢得客户，占领市场。在质量管理的各项活动中，应把使客户满意作为出发点和归宿。通过定期系统的客户满意度调查来发现自身的不足和客户的期望，以优良的客户满意度作为服务质量体系管理的终极目标。 2 领导作用： 领导作用首先在于根据实际状况制定公司的质量方针和目标，将质量管理提升至战略高度。其次营造一种环境和氛围，建立组织统一的宗旨、方向和内部环境，以使员工充分参与目标的实现。激励员工充分发挥自己的聪明才智，为实现目标作出贡献。 3 全员参与： 各级人员都是组织的根本，只有员工充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益。呼叫中心的人员流失率一直高企不下，而通过质量管理中全员参与活动，可以极大的提高员工的积极性，增强组织内部的沟通和凝聚力。从某种程度上降低成本费用，以人为本是组织获得更大收益的基础。 4 系统管理： 针对制定的目标去识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。呼叫中心有两个客户，一个是委托呼叫的客户（对于自营型呼叫中心而言为内部客户），另一个是呼入或呼出的最终消费者。呼叫中心要将这两个客户很好的联系起来，满足各自的需求，必须在质量管理体系中运用系统管理的思路和方式。 5 持续改进： 持续改进是呼叫中心永恒的追求，采用能不断提高质量管理体系有效性和效率的方法来实现质量方针和目标，是组织在同行业中更具有竞争力的重要条件。纠正和预防措施能实现过程的改进，更多的运用持续改进的理念来优化流程，能使所有的客户都受益。 6 以数据为决策依据： 有效的决策建立在信息收集和数据分析的基础上，因此对于数据进行直观的、统计

腾讯无边界安全系统

重构新一代企业网络： 腾讯无边界访问控制体系介绍

?腾讯终端无边界访问控制体系概述?无边界访问控制场景 -终端安全管理 -无缝网络接入 -多维度访问控制 ?无边界访问控制体系应用规模?多行业案例

腾讯终端无边界访问控制体系概述 “设备可信、用户可信、应用可信“，实现终端在任意网络环境中安全、稳定、高效地访问企业资源及数据。

无边界访问控制体系-终端安全管理 用户身份识别 ?计算机入域，域账号登录? 手机多因子授权?标准化身份认证系统? 降低单因素密码泄露隐患 文档/数据保护 ? 企业云盘服务? 数据防泄漏保护?可多设备协同办公? 数据全周期追溯 安全加固/配置分发 ?注册表、服务、端口加固? 禁用启用存储外设?禁用高危接口及服务? 屏蔽非法外联设备 病毒漏洞防护（御点） ?全网统一病毒防护? 漏洞补丁集中管理分发 ?防护病毒木马入侵? 及时封堵系统漏洞 动态威胁感知 ?大数据深度关联分析行为数据? 研判威胁行为，生成预警?有效应对APT 攻击? 实时防护未知威胁 终端安全管理 硬件及网络管理 ?统一收集硬件资产信息? 合规网络准入?日常硬件资产盘点? 网络接入源头追溯 硬件软件 系统 用户 数据 行为

无边界访问控制体系-终端安全管理 5 分钟 2 小时 1 天重大安全事件中的“5-2-1” 永恒之蓝 发现并处置1例外来中毒终端 海莲花 全网普查近10w台终端 Xshell事件 700台终端隔离并修复

无边界访问控制体系-无缝网络接入 ?四元合一：设备-用户-应用-目标 ?后台网络架构透明化 ?任意网络免VPN接入 ?终端在内外网访问体验一致 ?海外接入体验大幅度优化 ?终端与网关间通讯加密 ?网关对内外网同时提供服务 扫码登录 免VPN四元合一 架构透明化

高效课堂的四个要素

高效课堂的四个要素（转载） 怎样才算高效？课后自我四问便知。此四问也可用来评价他课。此四问乃指：明确目标；提高效率；注重方法；课堂效果！ 问题一这节课让学生获得什么，获得多少？ 这是明确目标的问题。备课首先要准确把握课标。但依据课标确定目标并非照搬，而应根据学情灵活变通，依据内容和学情确定目标。 课标是最低标准、基本门槛，可适当提高。上海格致中学就提出“国标校本化”要求结合校实际把课标具体化，变成校标班标师标，这样才能把课标落到实处。 不仅要清楚让学生获得什么，还要明确获得多少，学到什么程度，这样教学才具有可操作性可检测性。英语单词就不能笼统地说要学会本课10个单词。何为“学会”？须知，课标对单词还有“四会”、“三会”之分，必须明确告知，另外，课中还要达标检测。 问题二让学生用多长时间获得？ 这是课堂教学效率问题。向课堂要效率，每节课的目标都应当堂完成。这节课的任务还需课后几小时作业才能完成，就不是当堂达标，而是加重了课外负担。目前，在课效问题上主要有以下几种表现： 1．课前无预习，课后无作业 这是课教水平、效率最高的方式。北京22中孙维刚就是这种方式，中学六年大循环从不布置课外作业，所有问题都是在课内解决。 也许有人说特师水平高，一般难做到。现在，高青部分农村初中在尝试“课前零预习，课后零作业”：课前没预习任务、课后没书面作业、学生没有传统意义的作业本，做到了把时间、能力、健康“三还给学生”。高青县花沟初中就明确要求： ①不准布置任何形式的课下书面作业，不准课下发成套的书面试题，课上完不成作业不准留在课下，更不准留 隐性作业； ②推行课堂作业当堂完成制度。做到“定目标、快节奏、大容量、讲练结合、当堂达标”。突出体现“学一点、记 一点、会一点、知识当堂消化”原则； ③自习课提倡“自助餐”式学习。学生选择要补学科目，或预习新课，或复习旧知，或练习提高，都由学生自定， 不受教师干涉。 这样，教师提高了课效，课业负担明显减轻，而教学质量却大幅攀升。为增加课间休息时间，还把课减为40分钟，课间延为15分钟，每天课时数不变，真正体现了“把健康还给学生”。 需要强调，课前零预习，课后零作业，必须以课堂高效做保证。高青县几所初中主要抓课教效率，对于双基做到了当堂教当堂会，当堂作当堂改，不留尾巴。当然，课前无预习任务不等于不许预习，只是不硬留，不检查；课后不留作业不等于课后不学习，而是不留与课本直接关联的书面作业。如自习课，学生可自由选择预习或复习内容，老师不能给学生硬性规定书面作业。这样，学校就可以组织各种课外活动，如时政播报、影视教育、书法绘画、自由阅读等。 2．课前有预习，课后无作业 课前发预习学案，要求必须完成书面预习作业，上课先检查预习情况，只点拨不会的。课堂完成必要练习题，课后不再布置巩固性作业，但要布置下节课预习作业。实际上，每节课后仍有作业，只是把巩固性作业变成预习作业。有人说预习不是作业，预习有多种形式，如果自由看书，没有书面硬性规定，就不是作业；如果发学案练习并让学生必须完成还要检查，就是作业。如果每门课都布置大量课前预习作业，学生负担自然就会加重。 3. 课前有预习，课后有作业 目前，大都课前有预习学案，课后有巩固作业，可以说一堂课前后夹击，学生没有轻松时间。甚至有学校搞循环式教学，不分课上课下，课堂无边界，课堂效率大打折扣，学生负担就会大大加重，除了学习书本知识，基本没有从事其他活动的时间。 在同课异构活动中，同样上一节课，有的提前让学生用了3-4课时预习，并与学生进行反复演练，第二天上课

第五章 组织-练习和答案

第五章组织 即时练习 一、判断（请对下列各问题进行判断，如果你认为该题是错误的，请在该题后的括号内打上Ⅹ；如果你认为该题是正确的，请在该题后的括号内打上√，并将正确的表述写在该题之下。） 1.随着专业化程度的不断提高，每单位产出的费用会一直不断的下降。（） 2.较高的复杂性、低的形式化及集权程度，有助于企业组织对不稳定环境的适应性。（） 3. 一般而言，组织结构先行变化，组织战略随之而变。（） 4.20世纪90年代与60年代相比较，组织结构的发展趋势具有三个特征：一是组织内的一般人员更少；二是结构更加高耸；三是组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程，而不是职能。（） 5.混合式组织结构的主要优势，在于这种结构使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时，实现了职能部门内部的效率，并能有效地降低管理费用。（） 6.矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员向两者负责报告。（） 7.网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织，公司自身保留关键活动，对其他职能进行资源外取。（） 8.簇群组织的基本单位是自我管理型团队，其成员都拥有相同的专业技能，共同完成同一项任务。（） 9.企业过程重整是一种跨职能的创新，包含了对组织业务流程的根本再设计，以实现巨大的绩效改进。由于关注点在于职能，企业过程重整通常会导致组织结构由纵向结构向横向结构的转换，同时需要公司文化和管理哲学的重大变革。（） 10.所谓无边界组织，就是要打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍，但组织内部的垂直界线和水平界线依旧分明。（） 二、简答 1.为什么组织会有层次的划分，组织层次的多少归根到底是由什么因素决定的？ 2.简析信息技术的发展对组织集权化的程度的影响。 三、论述 试论述科技条件对组织结构的影响。 四、案例分析 金果子公司的组织结构设计 金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖父约翰逊50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司长期以来积累了丰富的水果存储、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。老祖父十年前感到自己体衰，将公司的管理大权交给儿子杰克。孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。 金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另一些人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有一些是市场营销活动，由一批经验丰富的销售人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商。公司的销售队伍实力强大，而且他们也象公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。 杰克和卡尔对金果子公司的管理一直没有制定出什么正式的政策和规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限。杰克相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应当而且能够有效地开展工作。 不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了。杰克和儿子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。杰克请来了他年轻时的朋友，现在已成为一名享有知名度的管理咨询人员比利来帮助他们。比利指出，他们可以有两种选择：一是采取职能结构形式；另一是按产品来设立组织结构。这两类不同相识的组织设计如下图所示。那么，该选取哪种组织设计呢？ 问题： 1.职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？

质量管理概论和理论

质量管理概论和理论 1、什么是质量 一组固有特性满足要求的程度。简单地说，品质就是满足顾客的要求。——(GB/T19000-2015) ■与质量相关术语 (1)过程：指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。由输入、实施活动和输出三个环节组成，包括产品实现过程和产品支持过程。 (2)产品：过程的结果。国际标准化组织把产品分成四类：硬件、软件、服务、流程性材料，服务与软件是无形的，硬件与流程性材料是有形的。 (3)顾客：接受产品的组织和个人。有的顾客是显在的，有的顾客是潜在的。有的顾客是外部的，有的顾客是内部的，组织内部互相协作的下一个环节便是内部的顾客。 (4)供方：提供产品的组织和个人。如制造商、批发商、零售商等，供方也可以是内部的，组织内部互相协作的上一个环节便是内部的供方。 (5)顾客满意：顾客对其要求已被满足的程度的感受。规定的要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客很满意。顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不一定表明顾客很满意。 ■质量特性 质量特性是指产品、过程或体系与要求有关的固有特性。 (1)硬件产品质量特性：性能、寿命、可信性、可靠性、维修性、保障性、安全性、经济性

(2)软件产品质量特性：功能性、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性 (3)流程性材料质量特性：物理性能、化学性能、力学性能、外观 (4)服务产品质量特性：功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性、文明性2、质量管理发展阶段 ①质量检验阶段（二十世纪初） 在成品中挑废品，这是事后把关，无法起到预防和控制作用。 ②统计质量控制阶段（二十世纪30/40年代） 这一阶段是把数理统计与质量管理结合，由休哈特发明了控制图。但过分强调质量控制的统计方法，在当时计算机和软件的应用不广泛，难度很大。 ③全面质量管理阶段（二十世纪50年代后） 经过不断地发展，演变为一套以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念。 3、质量管理

第九章 服务质量管理

第九章服务质量管理 本章内容要点 服务质量的内涵 服务质量的概念、维度、特征 服务质量的分析模型 服务质量差距分析5GAP模型、L-S关系质量模型 服务质量的评价模型：SERVQUAL模型 服务过程质量管理 服务设计、服务过程模型、服务承诺与补救

★ ★ ★★★★ ★ 生活,从“家”开始 ——宜家家居

一、服务及服务质量概念 1.服务的概念： （1）1960年美国市场营销协会(AMA) “用于出售或者与销售产品有关的活动、利益或满意。” （2）1983年美国学者菲利浦·科特勒 “服务是一方能向另一方提供的，基本上属于无形的，并不产生任何影响所有权的一种活动或好处。服务的生产可 能和物质的生产相关，也可能不相关。”

（3）1990年芬兰学者格隆鲁斯 “服务是指或多或少具有无形特征的一种或一系列活动，通常但并非一定发生在顾客同服务提供者及其有形的资源、商品或系统相互作用的过程中，以便解决消费者的有关问题。” （4）ISO9000标准的定义 服务通常是无形的，并且是在组织和顾客接触面上至少需要一项活动的结果。

服务的基本特征 服务的基本特征： 无形性 生产与消费不可分离性 整体性：服务是一系列活动或过程。 差异性。 不可储存性

北欧学者格鲁诺斯Gronroos （1982） 根据认知心理学的基本理论，提出顾 客感知服务质量的概念。 认为顾客感知服务质量是顾客对服务 期望（expectation ）与体验到的服务 质量（perceived performance ）之间 的比较。体验到的服务质量大于服务 期望，则顾客感知服务质量是良好的， 反之亦然。 此研究是服务质量理论及结构模型的 开创性与基础性研究。 2. 服务质量的概念

无边界组织的管理与构建

无边界组织的管理与构建 传统的组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式，管理机构恪守各自严格的边界，有着严格的等级界限。这往往会造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔等问题，从而阻碍创新和抑制员工的主动性。 而为了适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，企业的管理模式已然不能恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式，而应充分体现组织对环境的适应性和应变力。无边界管理是一种有效的创新，它打破边界、重构企业的管理思路，顺应了企业管理从严格刻板型向渗透扩散型转变这一潮流趋势。因此企业要想在现代和未来成功，不仅仅需要拥有规模、目标、准确定位、专业化和良好的控制等传统因素，更需要速度、灵活性、内部整合能力和创新能力。 1、无边界管理的产生及涵义 杰克·韦尔奇入主GE 时，公司的状况并不差：总资产250 亿美元，年利润15 亿美元，拥有40 万名雇员，财务状况是3A 级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。然而，在杰克·韦尔奇看来，这家企业却存在着诸多问题：许多业务部门不具

备行业优势、竞争力不强；家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击；最为严重的是，GE的机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低、以及僵化的官僚气息；员工习惯于以往的成就，看不到未来的危机、缺乏创新、很难有大的突破。 这离他想象的GE是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”的形象相差甚远。于是，杰克·韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念能把GE 与其它世界性的大公司区别开来。 他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。GE经过多年的硬件建设、一一重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。正是在无边界管理理念的指导下，GE 才能不断创新、无不走在其它公司的前面、始终保持充沛的活力，从而取得了惊人的成就。 因此，杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年入主美国通用电气（GE）开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的

重点考察案例分析

二、重点考察案例分析 1、柏林中央火车站-从交通综合体到城市综合体 德国柏林中央火车站坐落在横穿柏林市中心的施普雷河河畔，毗邻总理府和新建的议会大厦，离著名的勃兰登堡门、帝国议会大厦和菩提树大街仅有十几分钟的步行路程。中央火车站是城市最高建筑物，也是欧洲最大的火车站，每天有超过1100列火车进出，日客流量将达30万人次这座历时十年、耗资130亿欧元的五层建筑，于2006年5月26日落成,成为德国首都柏林新地标。它将跨区域火车、地铁、轻轨及有轨电车联系在一起，使柏林市中心成为欧洲高速铁路网的枢纽。 图：柏林中央火车站 （1）中央火车站建筑设计理念 从空中俯瞰，新建的中央火车站呈现出中文草字头结构。草字头的一横，是东西走向的铁轨。轨道两旁450米长的站台上是带有太阳能发电装置的拱形玻璃屋顶。草字头的两竖，则是南北方向长达160米的五层玻璃钢建筑。 柏林中央火车站为钢架玻璃结构，车站共分5层。建筑主体为高46米的双塔，占地1.5万平方米，地面轨道长320米，地下月台长450米。其中东西线铁轨位于车站上方，高出路面12米，高架起东西向铁路及区域列车和轻轨铁路；而南北线路则位于地下15米，南北向的远程铁路通过地下隧道穿过蒂尔加腾公园及施普雷河。

中央火车站作为柏林城市最高建筑物，尽管车站体形巨大，但造型轻巧别致，它成为了柏林继帝国议会大厦和勃兰登堡门后的第三座地标性建筑。火车站周围的环境设计，尤其是施普雷河岸边的环境景观处理颇有特色。 车站东西方向贯穿着钢架玻璃结构的透明屋顶盖，这个椭圆形的玻璃大厅为格状结构由9117块玻璃面板拼成，开放式的天棚可以使自然光充分照亮车站大厅。车站的玻璃天顶上安装了1700平方米的太阳能电池。两座平行结构的大楼将南北方向的顶盖腾空架起，南北方向的铁路则从地下通过。这种网状透明的大厅结构是现代火车站建筑的一个宏伟实例。车站内共设置了54座自动扶梯和34架电梯。支撑这座被称为“庞大的玻璃宫殿”是钢架，动用钢材85000吨，水泥50万立方米。 图：柏林中央火车站架构模型 （2）中央火车站的交通与商业功能 柏林中央火车站体现了交通枢纽与商业中心的双重角色。被称为“建筑工程技术的杰出之作”、"庞大的玻璃宫殿"的中央火车站是目前欧洲最大也是最现代化的中转车站，每天可以接纳30万乘客，能够停靠1100次列车。其中远程列车164列，地方铁路区间车314列，城市快速交通列车600列以及不断增加某些线路的地铁列车。新车站也是"通向世界的大门"。四面八方的列车都可以在这里停靠并继续前行，从莫斯科到巴黎，从罗马到斯德哥尔摩等等。新交通枢纽的建成大大加快了行车速度。从柏林到莱比锡仅用1小时多一点，比原来缩短了

组织无边界 管理扁平化

组织无边界管理扁平化 社交化网络的发展已经深入到企业管理的方方面面，甚至颠覆了企业的组织管理，使得企业管理思路向组织无边界化及管理扁平化转变。 一、社交化颠覆组织向无边界化转变，既有企业内外边界逐渐模糊化的趋势，也有企业内部分工界限逐渐模糊化趋势。 社交网络使得企业与合作伙伴、客户的关系更紧密，外部资源可以更为轻松的获取，越来越多的事情通过外包整合，自己专注于长板，通过整合多方面的资源来创造价值；另一方面，内部的资源也可能走出去承接外部的任务，从而与其他的企业形成紧密的联系。 企业作为一个开放的平台，严格意义上的内外界限逐渐被模糊。消费者兴趣易变，对服务的要求越来越高，企业内部各部门职能需要越来越紧密的协作和服务于客户，一切以满足客户的要求创造价值为导向，部门逐渐走向整合兼并，内部职能逐渐形成一个大的团队，部门间的界限越来越弱。 二、社交化颠覆组织向扁平化转变，包含了管理层级扁平化和决策层级扁平化。 网络社交下企业以非正式的沟通为主要形式，信息流转渠道多样化。同时这些沟通将员工日常的工作信息更为全面的反映出来，形成一个信息库，一方面使得各参与者之间可以方便的进行工作的交流、指导，加快了决策的速度；另一方面在无形中起到了对员工的监督和自我监督作用。 使得员工的自我管理意识加强，这方面主管可监管指导的范围扩大，管理幅度增大。企业以客户为导向，不能有过多层级进行协调，越来越多的决策权限被下放到与客户接触的一线，整个企业的决策层级减少，决策速度加快。 三、社交化颠覆组织架构的形式，由传统的正三角形式转变为倒三角的组织形式。 内部组织结构以客户为导向，服务于客户的业务团队处于倒三角最上层，数量最多，是服务于客户的接口，也是企业资源的调配者()。 位于中间的是直接服务于业务团队的内部各资源与外部资源一起形成开放的资源平台，可向内提供服务亦可以向外提供服务，形成开放的资源池。 位于倒三角最下的是综合性职能作为职能服务平台，为业务发展制定战略、寻找和获取资源，同时为业务团队及资源平台提供综合服务。组织的开放也意味着内部管理逐渐对接外部市场，团队间以协议结算的方式，管理方式更为简单有效。

常州创新案例专题讲座考试试卷(九)

一) 单选题：每题1分，共30题，只有唯一一个选项正确 1. 人类基因组计划(human genome project,HGP)于1985年由 美国科学家率先提出，于()年正式启动。 (A) 2001 (B) 2000 (C) 1985 (D) 1990 [分值：1.0] 2. 3G与2G的主要区别是（） (A) 在传输声音和数据的速度上的提升 (B) 能够进行语言通话 (C) 多了数据传输功能 (D) 能够自由移动上网 [分值：1.0] 3. 下列不属于胡适从中国传统旧学中发现的科学精神和传统 的是：（） (A) 民主主义 (B) 理智主义 (C) 自由主义 (D) 人本主义 [分值：1.0]

(A) 张钰哲 (B) 熊十力 (C) 钱学森 (D) 高锟 [分值：1.0] 5. 发散式思维和收敛式思维的区分是（）的观点。 (A) （英）贝弗里奇 (B) （美）库恩 (C) （美）劳丹 (D) （美）熊彼特 [分值：1.0] 6. 通用电气公司的实践证明，（）是通向学习型文化和自我 实现的关键一步。 (A) 自主管理 (B) 扁平式结构 (C) 无边界行为 (D) 兼学别样 [分值：1.0] 7. 被赫休巴赫称为“物理化学界的莫扎特”的是（） (A) 李远志 (B) 李政道

(C) 朱棣文 (D) 杨振宁 [分值：1.0] 8. 在会议期间不允许批评别人提出的设想是智力激励法哪一 方面的原则要求？（） (A) 自由畅想 (B) 延迟判断 (C) 以量求质 (D) 综合集成 [分值：1.0] 9. 有无智慧，智慧品位的高低，主要通过（）来衡量。 (A) 学问 (B) 事功 (C) 道德 (D) 思维质量 [分值：1.0] 10. 王国维关于（）的美学研究具有创发性，为中国现代美学 的产生开了先河 (A) 《西游记》 (B) 《红楼梦》 (C) 《水浒传》 (D) 《封神榜》 [分值：1.0]

质量管理的基本理论

第一章质量管理的基本理论 质量的定义“一组固有特性满足需求的程度”包括三方面的内涵1动态性2相对性3对比性。质量特性的定义“产品，过程或体系与要求有关的固有特性。 质量特性的分类1 技术性或理化性的质量特性2心理方面的质量特性3时间方面的质量特性4安全方面的质量特性5社会方面的质量特性。 产品质量；产品满足明确和隐含需要的能力的特性之总和。 就硬件而言产品质量特性可以归纳为六个方面 1性能2可信性3安全性4适应性5经济型6时间型 质量职能；是质量形成过程中，为实现质量目标所必须发挥的质量管理功能及其相应的质量活动。 朱兰质量螺旋意义：反映了产品质量形成的客观规律，是质量管理的理论基础，对现代质量管理的发展具有重大意义。 质量管理定义：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。 质量管理的职能：是质量方针，质量目标和质量职责的制定和实施，是企业管理的中心环节。质量管理中指挥和控制组织的协调工作主要包括；1制定质量方针和质量目标2实施质量策划3质量控制4质量保证5质量改进。 戴明循环（PDCA)“计划，执行，检查，总结” PDCA循环的特点：1大环套小环，互相衔接，互相促进。2阶梯式上升3推动PDCA循环关键在于A（总结过程） PDCA循环的8个步骤：1分析现状，找出存在的质量问题，并尽可能用数据加以说明2分析产生质量问题的各种影响因素。3在影响因素的诸因素中，找出主要的影响因素。4针对主要因素，制定措施，提出改进计划，并预计其效果。5按照指定的计划认真执行。6根据计划的要求，检查实际执行的结果是否达到了预期的效果。7根据检查的结果进行总结，8提出这一循环尚未结局的问题。 全面质量管理：是指一个组织以质量为中心，全员参与为基础，使顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。 全面质量管理的特点：1全员参与的质量管理2全过程的质量管理3全面质量的管理4全面运用各种管理方法的管理5全面经济效益的管理。 全面质量管理的工作原则：1预防原则2经济原则3协作原则4按照PDCA循环组织活动。全面质量管理的基础性工作；1标准化工作2计量工作3质量信息工作4质量教育工作5质量管理小组活动。（4科学合理，管理量化质量目标管理的特点：1以人为主，自我控制2权责分明，权力下放3公正客观，讲究效果）质量目标管理的内容：一个中心就是以企业的总经营目标为中心，四个环节就是指对目标实施PDCA循环。八项主要工作包括；1企业质量目标的制定2质量目标的展开3措施的制定4目标的实施5实施过程的控制和诊断6目标实施的考核与评价7激励措施的制定，实施及评价8目标管理的总结和提高。 美国和日本质量管理的特点： 美国特点；1强调质量专家的作用2加强检验部门与质量管理部门建设3重视质量成本的分析4强调关键因素的控制5广泛应用质量管理新技术 日本特点；1开展全公司性的质量管理2实施质量管理的审核制度3重视质量管理的教育和培训4开展质量管理小组活动5灵活应用质量管理的统计方法6广泛应用新技术7开展全国范围的“质量月”活动。

物业服务质量管理体系

物业服务质量管理体系 一、ISO质量管理体系 1、ISO 9000与ISO 19011简介 1. ISO 9000简介 ISO是国际标准化组织（International Organization for Standardization）的英文缩写。它成立于1946年，总部设在瑞士的日内瓦，是由国际标准化团体（ISO成员团体）组成的世界性的联合会。 ISO 9000系列标准是国际标准化组织于1987年3月正式发布的，是ISO推荐给各国采用的质量管理和质量保证标准。在我国，这套标准被转化为GB/T 19000-ISO 9000 ,表示它是完全等同于采用ISO 9000标准的中国国家标准。ISO 9000系列标准有四个核心标准： ISO9000:2008质量管理体系（基础和术语）；ISO9001:2008质量管理体系（要求）；ISO9004:2008质量管理体系（业绩改进指南）；ISO19011:2002 质量和（或）环境管理体系（审核指南）。其中《ISO9001:2008 质量管理体系》是认证机构审核的依据标准，也是想进行认证的企业需要满足的标准。 对物业管理企业来讲，通常规定按ISO 9001来建立质量体系，以保证服务质量。此外，还必须参照ISO 9004-2标准，因为该标准是专为指导服务性组织质量体系的建设而制定的，具有广泛的适用领域。 依据ISO 9000系列标准建立起来质量管理和质量保证体系，规范物业管理企业的质量管理行为，提高物业管理质量水平，为社会提供合格的、优秀的物业管理服务，可以增强企业在物业管理市场上的竞争力。 2. ISO 19011简介 ISO19011环境管理体系是国际标准组织(ISO)为保持全球环境，促进世界经济的持续发展而制定的第一套关于组织内部环境管理体系建立、实施与审核的通用标准。该体系主要用于通过组织经常性的、规范化的管理活动，实现对减少污染和环境保护的承诺以及应尽的义务；其目的在于指导、建立和保持一个符合要求的环境质量管理体系（Enviromental Manage System,简称EMS），再通过不断的环境评价、管理评审、体系审核（内审和外审）活动，推动这个体系的有效运行，推动环境质量的不断改进。 ISO19011环境管理体系的主要内容是由五大功能模块，17个管理要素所构成。五大功能模块是环境方针、规划、实施与运行、检查与纠正措施和管理评审。17个管理要素是环境方针；环境因素，法律与其他要求；目标和指标；环境管理方案；机构和职责；运行控制；监测与测量；培训、意识和能力；信息交流；环境管理体系文件；文件管理；应急准备和响应；记录；不符合、纠正与预防措施；环境管理体系审核；管理评审。 目前，国际上已有很多有实力的物业管理企业在引进ISO 9001质量管理与质量保证国际标准的同时，实施ISO19011环境管理体系。从某种意义上讲，ISO19011环境管理体系是在ISO 9000基础上对物业管理企业提出的更高要求。同时，在物业管理中实施ISO19011环境管理体系也是一项蕴含着许多商机的新型的环境经营战略。 2、物业管理导入ISO 9000 规范物业管理公司导入ISO 9000国际标准质量体系工作，确保物业管理公司正确、顺畅地导入ISO9000质量体系并通过认证。 公司总经理负责领导物业管理公司导入ISO 9000质量体系工作。公司管理者代表负责具体组织ISO 9000质量体系的文件编制、控制、发放及实施、认证和质量体系的维持、评价、改进工作。公司品质部负责组织实施ISO 9000质量体系的文件的编写、控制、发放、运行、认证和质量体系的维持、评价、改进工作。